1. RELATÓRIO ANÁLISE INTERCASO
Disciplina: Organização dos processos de Produção – O & P
Pesquisador: Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro M. Sc.
Orientador: Prof. Eng. Miguel Luiz Ferreira Ribeiro, D. Sc.
I. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA FÍSICA E LAYOUT DO CANTEIRO:
A estruturação da organização física e layout do canteiro de obras ou frentes de
serviços é a base de todo o processo de gestão como pode ser observado na literatura
específica. Esse planejamento é decorrente de fatores como: características dos contratos;
exigências específicas quanto às questões de SMS; prazos das obras; efetivo de pessoal;
características dos bens fabricados; facilidades ou disponibilidades dos canteiros de obra,
incluindo o emprego de equipamentos especiais.
Silvestre & Dacol (2006) apresentam uma nova abordagem de organização da
produção, através da análise de aglomerações industriais com conteúdo tecnológico
significativo, atuantes na área de petróleo e gás, na região da Bacia de Campos/RJ. A análise
realizada complementa a abordagem dos Sistemas Setoriais de Inovação (local, regional e
nacional) e dos sistemas tecnológicos. Essa abordagem foca a inovação em um setor
específico, ou seja, concentrado dentro dos limites setoriais, através de uma visão
multidimensional, integrada e dinâmica dos setores a fim de analisar a inovação. Essa
abordagem pode ser afetada por três fatores básicos:
• Conhecimento e tecnologia – base particular de conhecimento, tecnologias e insumos do
setor;
• Atores e redes – são organizações ou indivíduos;
• Instituições – as quais possuem normas, rotinas, hábitos comuns, leis, e outros fatores mais,
diferentemente da noção intuitiva em relação ao termo.
A revisão da literatura permite-nos perceber que: (...) a cultura de uma
Organização pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados que
influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura ... é vista como aquela
que afeta as atitudes e crenças dos acionistas em termos do desempenho nessa área. Os
gerentes quando questionados à respeito das principais ações desenvolvidas foram unânimes
em responder que a alta gerência não só os apoiava em suas ações como também participava
ativamente do processo, visitando as áreas periodicamente. Essas visitas passam a todos os
empregados que o compromisso é de toda a empresa. (Cooper, 2000). (...)

2. Enshassi, et. al (1997), quando cita os fatores mais críticos ou impactantes no
processo de construção relaciona:
- Falta de materiais apropriados;
- Falta de experiência da mão de obra;
- Desentendimentos entre mão de obra e supervisão;
- Alteração nos desenhos e nas especificações durante a execução do projeto;
- Atraso no pagamento;
- Atrasos na inspeção;
- Semana de trabalho com sete dias (sem folga);
Percebe-se pelos relatos dos professores, das fotografias obtidas, das respostas
dadas e da evidenciação das ações tomadas pelos empreendimentos quanto à gestão dos
processos que as empresas visitadas possuem larga experiência no processo de fabricação e
montagem de embarcações e componentes para a indústria de Óleo e Gás. Essa experiência é
traduzida por centenas de embarcações, sejam plataformas, suplay boats, FPSO e outros tipos
de embarcações, atuando em várias partes do mundo. E, em assim sendo, é natural que o
planejamento das ações não seja um fato novo ou a ser implantado no processo, pois na fase
atual já se encontra implementado. As equipes existem e são atuantes nesses locais.
Emprego de equipamentos automatizados em atividades de solda de tubulações
O diferencial talvez resida no fato de que há empreendimentos onde a gestão é
feita com o emprego maciço de sistemas informatizados, observado em todos eles, em maior
ou menor escala, em outros, os procedimentos são incorporados ao processo de fabricação

3. (empreendimentos “E”, “G”, “H” e “I”), outros onde a fiscalização é mais intensiva e
presente nas frentes de serviços, por fim, pequenas variações não tiram os méritos do processo
de gestão, mas representam diferenciais, percebidos pelos empregados, em todos os cantos
dos sites. Quanto à questão da informatização dos processos, destarte a questão da inserção
dessas questões no mesmo sistema relativo às atividades de produção.
No referencial bibliográfico é recomendado que a gestão da produção considere a
integração de aspectos associados ao planejamento, execução, controle e correções/melhoria
contínua e de ferramentas e métodos específicos de gestão. Também são recomendadas ações
de gerenciamento da cadeia de suprimentos e a adoção de sistema de indicadores de
desempenho de fornecedores, que considerem aspectos relativos a sustentabilidade desses
(sustentabilidade econômica, social e ambiental). No âmbito da inovação tecnológica é
fortemente recomendada a integração de processos e de informações através de sistemas de
workflow.
Na imagem de um dos empreendimentos visitados percebem-se a distribuição dos workshops,
linhas de pórticos, piers, docas secas e docas em terra, shiplift e outras estruturas necessárias à
fabricação e montagem de embarcações, harmonizadas de modo a atender a vários clientes,
simultaneamente.
Koskela e Ballard (2006) exploram em seu artigo a possibilidade de se subordinar
os conceitos usualmente empregados no contexto do gerenciamento de projetos (que formam
a base do PMBOK) aos princípios da produção enxuta. Segundo esse texto, é consenso entre
os autores da área de construção enxuta de que a teoria e a prática do gerenciamento de
projetos não consideram, quando lidando com os conceitos e princípios econômicos,
conceitos e princípios usualmente aplicados no contexto do planejamento e controle da
produção em ambientes fabris.

4. Fluxo de produção de uma embarcação, com suas várias atividades
Layout dos canteiros de obras
Em todos os empreendimentos visitados o layout é definido em função dos
espaços existentes, bem como dos arranjos existentes de cais e docas. Os diferenciais
existentes são os comentados a seguir:
Os seis empreendimentos visitados apresentam, em comum, o fato de fabricarem e
montarem estruturas, equipamentos, instalações, módulos, jaquetas, plataformas e outros tipos
de embarcações, empregando instalações existentes, dispostas nos terrenos dos
empreendimentos. Nesses observaram-se aspectos comuns como o tipo de layout posicional,
onde as atividades orbitam ao redor do equipamento ou instalação produzida, com galpões
específicos para cada atividade. Nesses as áreas de trabalho são perfeitamente definidas,
isoladas por distâncias, ou barreiras físicas. As cargas são transportadas de vários modos, de
acordo com o peso e dimensões das mesmas. Percebeu-se que há um forte conceito de evitar-
se ao máximo a movimentação de grandes cargas, não só em função da necessidade de
equipamentos especiais, normalmente mais caros e menos disponíveis, como também da
existência de espaços suficientes para a movimentação das cargas e dos equipamentos.
Winch (2006), através de um debate teórico, fazem uma contextualização da teoria
da produção, mais especificamente a aplicação dos conceitos de produção enxuta, ao contexto
do gerenciamento de projetos. O artigo busca responder as críticas colocadas por Koskela e
Ballard referentes aos resultados negativos oriundos do emprego da teoria de projetos
proposta pelo PMI e da abordagem econômica do gerenciamento de projetos apresentada em
textos de Winch. Quanto a essas considerações verificou-se que no primeiro empreendimento

5. percebeu-se tratar de um conjunto de edificações já consolidados ao longo de mais de uma
centena de anos de existência, edificadas à época, para as mesmas atividades ainda
desenvolvidas no momento. Como os conceitos de green building e de lean construction são
posteriores ao projeto do estaleiro, as ações hoje consideradas envolvem, basicamente, a
gestão ambiental no que concerne às práticas de organização e limpeza, além do controle de
desperdícios. No segundo empreendimento as instalações estão sendo modernizadas e nos
novos projetos de construções serão empregados os conceitos de green building.
No empreendimento “E” evita-se ao máximo a movimentação de cargas em altura.
Desta forma são utilizados trolleys, pórticos e pontes rolantes em detrimento de guindastes,
esses em pequena quantidade. Como o número de guindastes é pequeno e suas capacidades de
carga são limitadas as movimentações de carga em altura são dependentes desses quesitos
técnicos e de segurança. Como há um grande volume de terceirizações e de modularizações
realizadas em vários países, o empreendimento realiza muitas montagens, contando para isso
com guindaste flutuante com capacidade de 3.300 toneladas, servindo de apoio ao embarque
dos módulos nas barcaças.
Os empreendimentos “G”, “H” e “I” possuem instalações mais amplas com cais
com capacidade de atender a dezenas de embarcações e maior número de docas.
Na foto acima se observa o processo de fabricação e montagem onde se observam
quatro navios em uma mesma doca. Graças a um adequado planejamento e controle as
atividades são desenvolvidas com a menor interferência possível, com um grande pórtico
atendendo às maiores necessidades de movimentação de carga e guindastes auxiliares.
No empreendimento “H”, o layout foi definido de modo que possa atender,
simultaneamente a vários projetos, aplicando-se a filosofia de “arrendamento” ou “locação”
das áreas. Os clientes têm a possibilidade de utilizar os equipamentos de movimentação de

6. cargas, galpões industriais, equipamentos de grande porte para a fabricação, montagem e
reparos das embarcações. A organização da estrutura física levou em consideração aspectos
como: área com 123 hectares de terreno, totalmente plano, com uma “frente” para o mar de
1.5 km, posição geográfica é extremamente favorável, quase que eqüidistante dos países que
exploram poços de petróleo e dos principais estaleiros da Ásia. O empreendimento possui
instalações abrangentes no local, capazes de acomodar simultaneamente a construção de
grandes estruturas marítimas em um grande pátio aberto de fabricação, além de contar com
grandes galpões industriais, docas secas em número de duas e guindastes de grande porte,
como pode ser observado na foto a seguir.
Modularização dos processos de fabricação
Nos empreendimentos “B” e “C” os critérios de modularização são definidos pelos
clientes e não pelos empreendimentos. No empreendimento “E” o principal critério é o de
custos seguido pelo critério prazo. O elemento facilitador para a decisão é o fato de que esse
possui diversas unidades em vários países, alguns dos quais possuem mão-de-obra altamente
especializada e custos mais baixos. Também consideram a possibilidade de maiores ofertas de
materiais e insumos.

7. Processo de fabricação por blocos, minimizando os consecutivos transportes
Os empreendimentos “G” e “I” adotam a modularização principalmente em
função do cumprimento dos prazos, visto que esses têm toda uma estrutura de fabricação e
montagem que comporta a realização de todas as etapas dos trabalhos,
No empreendimento “H” não há processos de modularização desenvolvidos pelo
próprio empreendimento, já que as instalações são disponibilizadas para terceiros que ali
executam suas atividades. Alguns desses terceiros produzem para empresas que já executam
atividades no próprio empreendimento. Entretanto, essa não é uma decisão desse.
No empreendimento “E”, a definição dos critérios de modularização da fabricação
é tomada pelo próprio estaleiro, em vista das necessidades que foram identificadas ainda na
fase do planejamento das atividades de fabricação e montagem.
No empreendimento “G”, a modularização do projeto é definida em função da
agilidade de fabricação e, por conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de
custos, quando as obras são encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-
de-obra sejam menores. Quando a modularização ocorre no próprio estaleiro é por facilidade
de montagem e emprego de equipamentos de movimentação de cargas de menor porte.
Quando está se trabalhando com estruturas elevadas e essa é modularizada reduzem-se os
riscos de trabalhos em altura, já que esses passam a ser necessários somente na interligação
dos módulos ou na completação dos serviços, enquanto que no empreendimento “I”, essa
definida em função de vários aspectos, dentre os quais a agilidade de fabricação e, por
conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de custos, quando as obras são
encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-de-obra sejam menores.
Nicoluci et. al (2007) discutem a importância do aperfeiçoamento das diversas
vertentes de conceitos associados à eficiência técnica e alocativa de empresas e produtos,

8. considerando-se a competitividade como a agregação desses recursos desse conjunto de
fatores, determinantes para o empreendimento, formulação e desenvolvimento de estratégias
concorrenciais, que possibilitam a ampliação ou conservação, de forma duradoura de uma
posição sustentável no mercado. Para tal, discutem-se as bases teóricas da organização
industrial na formação da competitividade, como forte fator para ganhos de concorrência e
seus impactos na decisão de novos empreendimentos, detalhando-se: a dinâmica
concorrêncial; a impossibilidade do cálculo probabilístico mediante incertezas; o modelo
estrutura, conduta, desempenho; barreiras à entrada; teoria do mercado contestável;
diversificação; abordagens organizacional e institucional da empresa; a formação da
competitividade mediante constituição de redes de empresas ou sistemas industriais de
MPMEs como estratégias para a formação da eficiência coletiva e geração competitiva.
Dimensionamento de áreas para atividades especiais
O dimensionamento das áreas para a realização de atividades especiais, como por
exemplo, testes, ensaios estáticos e dinâmicos, pré-montagens e outras, os empreendimentos,
em função das exigüidades de áreas exclusivas para determinada atividade que não seja
aquela fim, procuram posiciona-la o mais próximo possível no local onde o item será
aplicado. No empreendimento “B”, por exemplo, essas atividades realizam-se nas
proximidades da carreira ou rampa de esquidamento. O empreendimento “G”, à exemplo dos
“H” e “I”, levam em consideração também a proximidade dos equipamentos de
movimentação de carga, necessários para o posicionamento dos equipamentos e instalações
testadas nos seus locais definitivos. Independentemente dos empreendimentos um fator que é
preponderante para a utilização dessas áreas é o resultado das análises de riscos efetuadas pela
equipe de SMS, que leva em consideração também a interferência dessas atividades às demais
que sejam realizadas nas proximidades.

9. Cobertura corrediça sobre trilhos, posicionada sobre o módulo em montagem, possibilitando a
realização das atividades mesmo em condições atmosféricas adversas.
No empreendimento “E” na realização de atividades que requeiram um cuidado
especial, seja em função das características dos materiais e insumos empregados, dimensões e
geometrias das peças, formulação das substâncias empregadas, equipamentos e ferramentas
utilizados, são elaborados estudos de análise de riscos, que contemplam, inclusive, as
eventuais interferências com as demais atividades desenvolvidas no mesmo site. Essas ações
são previstas no planejamento das atividades.
No empreendimento “H” as áreas de realização de atividades especiais são
definidas pelos clientes dos espaços do empreendimento. Os controles locais sobre essas áreas
é de cada um dos clientes e os controles gerais são realizados pelas equipes do
empreendimento.
II. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL:
Estrutura de pessoal
O artigo de Larson & Gobeli (1989) investiga a percepção dos membros do PMI
(Canadá e Estados Unidos) a respeito da influência da estrutura organizacional sobre o
sucesso do gerenciamento do projeto. Análise experimental, baseada em análise multivariada,
de 547 projetos de desenvolvimento. A pesquisa utilizou um questionário, que foi submetido
a membros, escolhidos aleatoriamente, filiados aos capítulos PMI no Canadá e dos Estados
Unidos, correspondendo a uma população com 5.000 elementos. Os dados obtidos foram
compilados e tratados com base em método de estatística multivariada. As questões
investigadas foram agrupadas segundo quatro diferentes aspectos:
• Estrutura organizacional do projeto: funcional; matricial funcional; matricial balanceada;

10. matricial por projeto; e; times de projeto.
• Sucesso do projeto: atendimento aos prazos; controle de custos; desempenho técnico; e
desempenho geral.
• Fatores contextuais: clareza da definição do objetivo e escopo do projeto; suficiência de
recursos; complexidade do projeto; grau de inovação tecnológica do projeto e prioridade do
projeto.
Os resultados das avaliações dos empreendimentos indicaram relação significante
entre a estrutura organizacional adotada no projeto e o sucesso do mesmo. Percebeu-se que a
estrutura de times/equipes de projeto produz melhores resultados no que refere aos custos do
projeto e que a estrutura organizacional do tipo matriz balanceada induz melhores resultados
no aspecto prazo.
No empreendimento “B” as equipes de produção são estruturadas observando-se a
relação entre lideranças e subordinados conforme organogramas divulgados em cada área,
definindo as hierarquias técnico operacionais. Os critérios estabelecidos para o
dimensionamento das equipes são definidos em função das características dos serviços
executados, observando-se na hierarquia da empresa: gerentes, coordenadores, supervisores,
mestres e contramestres. Neste tipo de atividade tem-se eletricista, instrumentista, mecânicos
e pessoal de operação de sistemas. Cada encarregado (contramestre) é responsável por dez a
doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. Cada encarregado (contramestre) é
responsável por dez a doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. A estrutura de
pessoal é definida em função das características dos projetos, necessidades do
empreendimento e do cliente e da experiência das equipes.
No empreendimento “C” as equipes de produção encontram-se estruturadas da
seguinte forma: Líder operacional da base, Gestor de construção e montagem (para cada
projeto), Gestor de planejamento, Engenheiros de produção, Técnicos de produção
(tubulação, soldas, etc.), Assistentes técnicos, Encarregados, Mestres e Funções específicas. O
mestre é o profissional que está para ser promovido a encarregado. Essas relações dependem
das dificuldades e do nível de escolaridade requerido para as atividades. Há uma relação
aproximada, que depende da atividade a ser desenvolvida, de um mestre ou encarregado para
cada 15 a 20 empregados. Em atividades de soldagem pode haver 15 soldadores para cada
encarregado. A relação entre ajudantes, esmerilhadores e soldadores é de 1 X 1 X 1.
Nos demais empreendimentos os fatores preponderantes são o tempo de
experiência associada aos níveis de certificação. Nesses, os trabalhadores têm a possibilidade

11. de passar por programas de treinamentos internos e de certificações, avalizadas pelos próprios
empreendimentos, sob a supervisão das sociedades classificadoras.
Nahm et. al (2003) desenvolveram pesquisa e estabeleceram um referencial para o
exame das relações entre diferentes dimensões estruturais (número de elementos nas camadas
hierárquicas, nível de integração horizontal, “locus da tomada de decisão”, grau de
formalização e nível de comunicação), práticas de manufatura e desempenho da planta.
Capacitação de pessoal
No empreendimento “B”, os requisitos mínimos de capacitação de pessoal em
função das atividades desempenhadas estão contidos no plano de cargos e salários e nas
planilhas de atribuições e responsabilidades para cada função. O grau de instrução mínimo é
2º grau ou curso técnico. Para atividades inespecíficas podem ser aceitas pessoas com o
ensino fundamental. A avaliação é realizada semestralmente pelo supervisor direto que
preenche uma tabela contendo uma série de informações. As gerências têm a oportunidade de
sugerir programas específicos de treinamento, bem como as épocas em que esses ocorrerão. A
certificação exigida para o profissional é definida em função do contrato. Ao longo do
contrato os empregados são treinados nos procedimentos específicos, assistem a palestras
técnicas e relativas aos vários sistemas da empresa. A foto a seguir ilustra uma das muitas
“escolhinhas” encontradas para a capacitação e certificação de pessoal, essa para a atividade
de soldagem.
No empreendimento “C” um dos pontos fortes que a empresa tem é a da mescla da
experiência dos mais antigos com os mais jovens. Há encarregados com 67 anos convivendo
com pessoas de 20 anos. Dessa maneira a empresa pode reciclar continuamente sua mão-de-

12. obra ou oxigenar o processo. A quantidade de pessoas subcontratadas é muito pequena em
relação ao total de pessoas envolvidas nos serviços. As exigências adotadas para a capacitação
de pessoal em função das atividades desempenhadas são as normais para o exercício da
profissão, seja em função de textos legais ou contratuais. Os contratos não exigem níveis
mínimos de contratação. A empresa define as suas próprias exigências, seja quanto ao nível
de formação escolar, seja quanto à experiência de trabalho comprovada. A empresa,
preferencialmente, prioriza a experiência técnica comprovada e a formação técnica. Porém,
em função das demandas do mercado, muitas vezes é preferível oferecer a formação técnica
dos profissionais dentro da empresa, seja através de recursos internos ou de parcerias, com o
PROMINP e o SESI.
A estruturação de pessoal do empreendimento “E” conta com o apoio e orientação
da equipe da organização e de seus gerentes corporativos para solucionar eventuais problemas
que possam surgir na obra. Essa estrutura conta com um gerente de construção responsável
por todos os aspectos gerenciais maiores do site. Quanto ao projeto em si, essa estrutura
organizacional é bastante flexível, pois sempre há mais de um canteiro de obras envolvido e
quase sempre se realizam parte dos serviços em outros países. Os níveis gerenciais costumam
ser divididos como; tubulação, mecânica, pintura, elétrica, e outras. Abaixo do gerente
principal da unidade há um segundo nível gerencial com três gestores, dito gerentes de
construção, a saber: transformação, utilidades e risers. A estrutura de pessoal de todo o
empreendimento é composta por cerca de 10 pessoas a nível gerencial, como: gerentes de
engenharia, construção, SMS, compras, planejamento, negócios, etc.. Essa estrutura participa
de todos os estágios do projeto, incluindo o seu planejamento. A quantidade de profissionais
por área de atuação (montadores, soldadores, riggers, eletricistas, instrumentistas, pintores,
assistentes e outros) é definida em função das características dos projetos, graus de
dificuldade de execução, prazos para entrega, tipos de estruturas a serem fabricadas. Hoje no
canteiro há de 3000 a 4000 pessoas envolvidas, sendo que desses 1000 a 1200 são do próprio
empreendimento e os demais contratados ou sub-contratados. A flexibilidade do quadro de
pessoal é importante para o sucesso do trabalho. Assim, há trabalhadores com mais de uma
especialização, capazes de serem deslocados para outras atividades tão logo tenham concluído
as que estavam executando, ou seja, passando de uma disciplina para outra. Na sub-
contratação não há testes e avaliações, pois os trabalhadores são contratados com base em
seus registros de qualificações, que devem ser mantidos permanentemente atualizados.
Quanto aos empregados contratados esses são submetidos a testes nos sites para avaliação de
suas qualificações, como os soldadores que participam de exames de solda em placas e

13. tubulações, os montadores de andaimes, os que irão trabalhar em atividades de pintura, entre
outros. O empreendimento possui seu próprio departamento de formação de mão-de-obra, que
emite os certificados tão logo os profissionais tenham sido aprovados em seus cursos de
formação ou especialização.
Na definição da estrutura organizacional do canteiro de obras do empreendimento
“G”, existe, em função das características do contrato, uma supervisão eventual do
proprietário, assegurando que o estaleiro esteja em conformidade com as especificações e
exigências contratuais. As definições operacionais são definidas exclusivamente pelo
estaleiro, sem a intervenção do cliente.
As equipes de produção são estruturadas, no que diz respeito à relação entre
lideranças e subordinados, de acordo com o padrão estabelecido pela empresa e que vem
sendo adotado por longos anos, sob a forma de uma estrutura piramidal, onde no topo do
processo há o gerente geral sênior, responsável por todas as operações, seguido por:
• Gerente do estaleiro responsável por todas as conversões;
• Gerente do estaleiro responsável por todas as reparações de navios;
• Gerentes de Projetos;
• Gerentes de construção;
• Engenheiros das diversas disciplinas que dão suporte aos gerentes de construção;
• Supervisores;
• Encarregados;
• Trabalhadores.
Os fatores que causam impacto sobre o sucesso dos empreendimentos em relação
às estruturações das equipes de trabalho dependem principalmente do fator humano. Assim, é
importante para o processo:
• Experiência profissional / habilidade;
• Objetivos comuns;
• Completa integração das equipes;
• Estreita relação entre todas as disciplinas envolvidas.
O estabelecimento mínimo de capacitação de pessoal em relação às funções
desempenhadas passa necessariamente por questões como:
• Experiências, habilidades e atitudes;
• Programas distintos de treinamento para cada um dos níveis que compõem a estrutura de
supervisão e para os demais empregados.

14. Os membros das equipes de trabalho são submetidos a treinamentos, avaliações e
acompanhamentos de suas atividades, ao longo dos contratos. As necessidades de
treinamentos são definidas pelos encarregados em função das análises e acompanhamentos
efetuados das equipes de trabalho. A empresa adota tecnologias especiais, como robôs para
atividades de solda ou pintura em locais críticos ou que apresentem elevados níveis de
dificuldades para a realização das tarefas, equipamentos modernos e espaços preparados para
as tarefas. A equipe é enviada para trabalhar sob a assistência de um mentor por cerca de um
ano, que avalia suas capacitações continuamente. Após isso há treinamentos periódicos na
obra.
Na organização da estrutura de pessoal do empreendimento “H”o envolvimento do
cliente é baixo ou nenhum, já que o estaleiro possui elevada produtividade e reconhecimento
em função de sua técnica, equipamentos e pessoal. Mesmo com essas considerações o
estaleiro busca ouvir a opinião dos clientes sobre eventuais considerações à respeito do
desempenho da equipe. Existe a função do engenheiro do projeto, do encarregado sênior, dos
encarregados de grupos ou de atividades, dos trabalhadores especializados e dos ajudantes.
Esse Os clientes podem definir suas equipes de trabalhadores ou suas equipes gerenciais, que
acompanharão as atividades ali desenvolvidas. Esses trabalhadores seguem as normas ISO
9000 e ASME, certificados para algumas funções.
Motivação de pessoal
Um dos fatores mais importantes considerados pela empresa é o do relacionamento
entre as equipes. Uma das provas disso é que em um mesmo canteiro de obras estão sendo
executadas três obras distintas, que apesar de envolverem a fabricação de módulos, tanto para
plataformas como para navios, possuem características distintas. Assim, enquanto em uma
obra os módulos são mais pesados e tradicionais, em outra os módulos são mais leves,
exigindo para a sua montagem de um maior emprego de guindastes.
O principal instrumento de avaliação dos empregados é através do PLR
(Participação nos Lucros e Resultados), que traça metas específicas e metas globais, com
pesos específicos. As avaliações são realizadas pelos níveis hierárquicos imediatamente
superiores e isso ocorre em todos os níveis. Aquelas atividades onde a avaliação dos
trabalhadores é feita sobre o resultado final de seu serviço, como por exemplo, os soldadores,
as não conformidades observadas terminam por penalizar mais do que as avaliações
tradicionais, pois são impeditivas da continuidade de suas atividades. Comparativamente a

15. outras obras onde o período de contrato é mais longo, e as empresas podem investir mais com
a capacitação de seus funcionários, nos contratos com prazos de no máximo 12 meses as
equipes devem chegar para os serviços já capacitadas. Para reduzir o impacto dessas questões
mescla as equipes com pessoas mais experientes e outras não tão experientes assim.
No empreendimento “C”o critério de avaliação que aborda inclusive a questão de
assiduidade. Em função dos curtos prazos dos serviços a empresa não consegue realizar
adequadamente o feedback de suas ações. Esses prazos, como o da entrega de 5 módulos em
apenas um ano é muito curto para se realizar avaliações mais profundas.
Os empreendimentos “E”, “G” e “I”, que atuam em vários países, contam com um
intercâmbio e ações motivacionais, onde a principal é a dos empregados poderem participar
de campanhas de sugestão. Essas são avaliadas e divulgadas nos demais países, com as
apresentações feitas pelos próprios empregados. Não há campanhas de premiação em dinheiro
ou com a concessão de licenças. Há o reconhecimento do trabalhador e a divulgação de suas
sugestões.
Em exemplo de campanhas de incentivo às boas práticas de SMS nos trabalhos é
apresentada a seguir. Os principais estaleiros estimulam a competitividade, e a assimilação da
Cultura. Sobre essa, o trabalhador deve assimila-a e segui-la, não sendo admitidos
consecutivos. O trabalho deve ser executado conforme o planejado. Essa é a regra.

16. Sub-contratações
No empreendimento “B” as atividades de pintura são realizadas fora da empresa,
em função da cabine haver sido desativada. Assim, nos processos de contratação de materiais
já está prevista a pintura. Há outras atividades parcialmente terceirizadas, como
instrumentistas, inspetores, e outras. Entretanto, há profissionais próprios nessas atividades
também. Os instrumentistas são próprios. Há inspetores próprios e terceirizados. Os de
elétrica e instrumentação são da própria empresa. Quase sempre as atividades terceirizadas
são aquelas sazonais, seja pela fabricação ou por atrasos promovidos pelo próprio cliente. A
decisão gerencial é mandatória quanto ao processo de terceirização, principalmente em função
do atendimento aos cronogramas. Afora isso, há todo um projeto de manutenção da
empregabilidade do grupo, fazendo com isso que o compromisso para com os resultados seja
mais forte, através do comprometimento dos trabalhadores e da transparência dos critérios de
avaliação.
Para o empreendimento “C” a questão da terceirização das atividades é tida por
uns como um elemento de fragilidade, por causa da possibilidade de haver menor fiscalização
por parte dos contratantes. No atual estágio das obras é que estão sendo terceirizadas
atividades, sendo o maior volume de profissionais que atuam em atividades de pintura. Não
foi possível avaliar-se quaisquer impactos relativos à terceirização nos atuais contratos,
positivos ou negativos. A terceirização da atividade de pintura foi estratégica, em função da
logística e tamanho do canteiro de obras, bem como da sazonalidade das ações. As atividades
de inspeção são terceirizadas em função de custos.
No empreendimento “E” há sub-contratações de serviços específicos, como
pintura, por exemplo, ou de fabricação e montagens que podem ser executadas em outros
estaleiros ou empresas, nesses casos visando a acelerar o processo de fabricação e montagem
e reduzir os custos. Não há empregados para a execução de todos os serviços e nem executar
todas as disciplinas do projeto. Assim, há necessidade de se contratar pessoal especializado,
enquanto durar essa demanda. Quase sempre isso é feito através de fornecedores dos próprios
materiais adquiridos, como por exemplo, a aplicação de proteção passiva contra incêndio. Os
fatores que mais influenciam o emprego de pessoas terceirizadas nas atividades de fabricação
e montagem são fruto da própria experiência do grupo e das características dos projetos
desenvolvidos. Os sub-empreiteiros têm suas próprias equipes. Lança-se mão dessas
contratações, muitas vezes temporárias, quando há possibilidade dos prazos contratuais não
virem a ser cumpridos quando o empreendimento não tiver gente suficiente para a conclusão

17. das tarefas nos prazos requeridos. Há limitações para o programa de sub-contratações ou
aumento do quadro de empregados próprios, definidas no início do projeto.
No empreendimento “G” o processo de terceirização é adotado em serviços
eventuais ou pontuais. Também se pode terceirizar serviços que representem maiores riscos
ou custos, serviços que demandem uma mão-de-obra com um tipo de especialização que
poderia requerer maior esforço do estaleiro em capacitação de pessoal. Por fim, esses fatores
apresentados quase sempre se encontram associados.
No empreendimento “I”, os principais fatores que influenciaram a contratação de
mão-de-obra de terceiros nas atividades / projetos, e que têm demonstrado um ganho, tanto
nos aspectos de produtividade quanto nos financeiros, têm sido os seguintes: sub-contratação
de mão-de-obra externa em serviços específicos, pontuais, mas essenciais, onde o processo de
recrutamento e seleção e de capacitação dessa mão-de-obra é oneroso para o empreendimento
e mais demorada que a vinda dessa de parceiros habituais, respeitadas as culturas de trabalho
e de SMS que devem ser similares ao do empreendimento. Com essa política o
empreendimento volta-se à atividade fim, com o seu pessoal próprio desempenhando
atividades naquelas funções mais específicas. Mesmo com o emprego da mão-de-obra
terceirizada a supervisão ainda continua sendo do empreendimento. Essa mão-de-obra e os
processos de contratação seguem o disposto nas exigências governamentais do governo.
III. DISPONIBILIDADE DE MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS:
Nos empreendimentos “B”e “C” os equipamentos e instalações utilizadas nos
processos de fabricação e montagem são os usuais nesse tipo de empreendimento,
constituídos por: calandras, máquinas de corte e solda, dobradeiras e ferramentas portáteis.
Afora isso, no transporte empregam-se empilhadeiras e tirfors para a movimentação de
menores pesos, e guinchos, talhas, guindastes sobre pneus ou lagartas, pórticos e guindastes
flutuantes. Os equipamentos de maior capacidade de carga são alugados, exceto no
empreendimento “C”, que antes do atual projeto adquiriu algumas unidades de até 300ton.
Um fator preponderante para o emprego dos equipamentos de maior capacidade de carga,
além do peso e das características geométricas das próprias cargas é o que diz respeito aos
espaços necessários para a movimentação das cargas e dos equipamentos. Em alguns
momentos o fator modularização foi a opção natural em decorrência da deficiência na oferta
de equipamentos de maior capacidade.

18. Equipamento de transporte de componentes fabricados, empregado em substituição ao
transporte por guindastes sobre pneus ou lagartas
No empreendimento “I”, o estaleiro dobrou de tamanho nos últimos 30 anos,
contando hoje com 22 cais, 3 docas secas e 2 docas flutuantes, afora as inúmeras instalações
para suprir as demandas dos vários projetos desenvolvidos em paralelo. Uma das prioridades
em vista de toda essa área e cais é a da minimização das distâncias de transporte,
posicionando-se os galpões o mais próximo possível dos inúmeros cais e docas. As
edificações formam 3 grandes grupos, situados na parte mais central da área ocupada. Desses
locais partem linhas de pórticos transportando as peças e componentes fabricados para as
docas. Nos percursos intermediários são utilizados equipamentos de menor capacidade de
carga e mais flexíveis para essas atividades. A empresa prioriza o menor número possível de
movimentações e a realização desses a baixa altura, para reduzir os riscos. Para tal empregam-
se plataformas e veículos de transporte mais baixos e o emprego de pórticos sobre trilhos,
com até 800ton de capacidade de carga. Em todos os galpões industriais há pontes rolantes,
algumas de grande porte, que retiram as cargas e as posicionam sobre as plataformas de
transporte.

19. Chapa de fundo de estrutura de embarcação, apoiada sobre suportes para a colocação de
revestimentos. Prioriza-se a execução dos serviços o mais próximo possível do solo,
agilizando o processo de fabricação e reduzindo os riscos.
No empreendimento “H” os equipamentos e instalações disponibilizados aos
clientes para reparos, fabricação e montagem, afora os equipamentos tidos como padrão
nessas operações, como máquinas de solda, ferramentas e outras, são: As facilidades
apresentadas pelo empreendimento e disponibilizadas a seus clientes são:
a) Duas docas secas, com nº 1 para navios até 450.000 dwt, com dimensões de (comprimento
x largura x profundidade) de 385m x 80m x 14m; e nº 2 para navios até 140.000 dwt, com
dimensões de 270m x 46m x 12,5m
b) Shiplift System (Sistema de elevação de navios ou comporta), para embarcações até 50.000
dwt e dimensões 188.4m x 33.8m x 8m
c) 11 guindastes à beira do cais com capacidade entre 15 a 80 ton; dois guindastes sobre
trilhos com capacidade de 15 ton e alcance de 100m, e 80 ton com alcance de 50m max; 6
guindastes sobre esteiras com capacidades entre 150 a 250 ton
d) 5 áreas de fabricação totalizando 224.600 m2 com uma capacidade de fabricação anual de
45.000 MT
e) Galões para atividades criogênicas
f) Centros de soldagem (Invar)
g) Console móvel de instrumentos de monitoramento dos tanques de carga (GTCR)
h) Workshops de corte e montagem com as dimensões de 115m x 100 m x 22.22 m
i) 4 unidades de corte a plasma
j) 1 unidade de corte a gas
k) Pórticos no interior dos galpões e fora desses com capacidades de carga vaiadas entre 20ton
a 160ton

20. l) duas pistas de rolagem (eskidagem) com capacidade de suporte de 40.000ton, com trilhas
distintas e comprimento de 300m
m) dois berços em terra, com comprimento de 345m e capacidade de 142 ton/m, e 345m e
capacidade de 125 ton/m
n) cais com berços de atracação para navios com comprimento variando entre 232m a 390m
Doca seca com shiplift
No empreendimento “E”, Os critérios considerados para a definição dos planos de
manutenção, reparos, liberação e identificação das máquinas, equipamentos e ferramentas são
definidos pelo departamento de manutenção, o qual é o responsável pelas ações. Para tal é
requerido que sejam repassadas a esse departamento os dados referentes ao cronograma do
projeto e do que será necessário, e quando. As ferramentas mais perigosas, que representem
riscos de corte ou perfuração têm uma identificação própria. Os empregados são orientados a
avaliar as condições de segurança de suas ferramentas todas as vezes em que forem buscá-las
na ferramentaria. Havendo problemas esses devem ser relatados de imediato para a
substituição das mesmas. Os equipamentos e ferramentas são mantidos em condições de uso
imediato para o aumento da segurança dos trabalhadores. Os critérios adotados para a escolha
das máquinas e equipamentos utilizados são definidos em função da necessidade dos mesmos.
Há tentativas de se padronizar tipos e modelos de ferramentas em função de seu uso, a fim de
facilitar a manutenção dessas. Quem conduz o processo de seleção é o departamento de
manutenção, o qual, em conjunto com os fornecedores credenciados, avalia quais são as mais
adequadas para a execução das atividades.
Para a movimentação de cargas e equipamentos dentro do canteiro de obras são
elaborados planos de rigging, feitas as análises da capacidade de suporte do solo, avaliação
das condições climáticas e a elaboração dos procedimentos necessários. As cargas de maior

21. valor e aquelas com geometria especial e pesos elevados são acompanhadas por profissionais
das sociedades classificadoras e das companhias de seguras, que avaliam as características de
segurança dessas operações.
Interior de um worshop com a ponte rolante, em primeiro plano, e sob a cobertura painéis
absorvedores de ruído. Essa boa prática encontrada no empreendimento “E” não foi
observada nos demais empreendimentos.
Os empreendimentos “G” e “I” possuem critérios semelhantes quanto a essa
questão. Os critérios considerados para definir os planos de manutenção, reparos, liberação e
identificação das máquinas, equipamentos e ferramentas são: plano de manutenção preventiva
dos guindastes, empilhadeiras, etc., focando o que deve ser feito e o momento em isso
ocorrerá – planejamento das ações; indicação, através de cores, dos equipamentos que sofrem
manutenção, associando-se as cores a um período. Os critérios adotados para a escolha das
máquinas e equipamentos a serem utilizados dependem das demandas internas e externas,
produtividade requerida e outras. Havendo necessidade é realizado um planejamento
específico onde se dimensionam ou escolhem os dispositivos melhor indicados.
IV. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO:
Karim (2006) explora as mudanças na estruturas organizacionais devido a
rearranjos organizacionais, os quais podem ser externos ou internos. A reconfiguração das
unidades organizacionais considera a criação, fusão, incorporação e extinção de unidades,
implicando em alterações nas atribuições das unidades organizacionais da empresas. Esse
estudo compara as reconfigurações das unidades internas àquelas oriundas das unidades
adquiridas, explorando o tipo de combinação e interação ocorrida. O aporte teórico desse

22. estudo é fundamentado em textos sobre capacidade dinâmica, estruturas organizacionais
modulares e estratégia organizacional e industrial.
No empreendimento “E” o planejamento das ações é estabelecido desde a
concepção do projeto básico, sendo que os membros da equipe e os demais empregados do
estaleiro tomam conhecimento desse durante os programas de treinamento, encontros
técnicos, orientações verbais e as divulgadas através de quadros de aviso e mídia eletrônica.
Durante o horário do almoço são repassadas orientações básicas nos aparelhos de televisão
nos refeitórios. As questões relativas a O&P são vistas sob diferentes ângulos, quase sempre
voltados à maximização dos resultados, seja com a associação da redução dos níveis de
retrabalho ao aumento da qualificação técnica dos profissionais que repercute no aumento da
qualidade dos produtos e da entrega antecipada das obras. A associação dessas questões passa
necessariamente por aspectos como: auto capacitação e certificação dos profissionais pelos
próprios empreendimentos, exceto nos “B” e “C”, manutenção de uma equipe mínima
dedicada aos projetos, o que se dá devido a continuidade da carteira de clientes o que se dá em
todos os empreendimentos, exceto os “B” e “C”, e o emprego de tecnologia de ponta em
quase todos os processos, como em atividades de soldagem e pintura, A menor interferência
governamental e dos clientes nos empreendimentos no exterior possibilita que os profissionais
se sintam mais soltos sem entretanto se sentirem menos responsáveis.
As questões relativas ao emprego de Equipamentos de ferramentas de trabalho, por
exemplo, são relacionadas à cultura da Organização, características dos projetos e contratos e
similaridade entre projetos em curso. Nos empreendimentos internacionais a especialização
dos mesmos possibilita um grande número de contratos assemelhados, onde se pode produzir
em escala, montar em escala e aplicar em escala. Nesses, não há uma embarcação que não
seja produzida em bloco, pois além de possibilitar a fabricação em paralelo diminui o tempo
de montagem e o tempo de emprego dos enormes equipamentos de movimentação de cargas,
o que ainda não ocorre nos empreendimentos nacionais. O entendimento dessa questão é
importante para a avaliação da permeabilidade da cultura em toda a organização. Assim,
discutem-se ainda na fase do projeto os aspectos maiores relativos ao planejamento das ações.
Os outros aspectos são repassados continuamente a todos os trabalhadores em várias etapas do
projeto.
No aspecto gestão de suprimentos, foram identificadas boas práticas de seleção e
avaliação de fornecedores, baseadas em critérios bem definidos e estruturados. No entanto,
apesar da existência desses critérios, não foi identificado um sistema de indicadores de
fornecedores, baseados em técnicas recentes de construção de indicadores que reconhecem e

23. buscam minimizar a influência da subjetividade no processo de avaliação de fornecedores. Os
sistemas de indicadores que possuem essas características são em geral baseados em métodos
multicritério.
A responsabilidade de execução / cumprimento dos requisitos de projeto recai
sobre toda a estrutura organizacional. O Gerente de Produção também tem a responsabilidade
pela análise e auditoria dos processos. O repasse das informações aos envolvidos ocorre antes
do início das atividades, através de palestras, treinamentos e diálogos de segurança. Esse
repasse reforça o que já foi estabelecido nos procedimentos de produção, os quais incorporam
as ações necessárias.
Nos empreendimentos “B”e “C” que guardam certa relação de similaridade dos
processos, vez que desenvolvem projetos para o mesmo contratante e que esse define o modus
operandi já em seu instrumento contratual, as atividades de compra são especificadas nos
contratos. As compras são 100% especificadas pelo cliente. Há algumas regras:
1) Os fornecedores têm que estar dentro da lista de fornecedores do cliente.
2) Devem estar qualificados e aprovados dentro do sistema da qualidade.
O setor de Diligenciamento providencia para que os produtos adquiridos cheguem
a tempo no site. O processo de compra termina quando se faz a entrega do produto na frente
de serviço. Há todo um acompanhamento com visitas ao fabricante visando um
acompanhamento da fabricação do equipamento. São realizadas reuniões periódicas com o
fornecedor, onde existe um prazo de entrega do equipamento. A chegada do equipamento tem
que ser na data prevista, de modo de ser colocado no módulo em tempo e com o intuito de não
haver movimentações desnecessárias pelo canteiro, ocupando mão-de-obra, espaço e
movimentações desnecessárias. Os cronogramas devem estar alinhados com as atividades de
fabricação, construção e montagem.
Para alterações de procedimento de execução existe uma lista master, onde todo
executante detém um número que protege os procedimentos que ele utiliza. Se essa lista é
atualizada esse procedimento é imediatamente substituído sempre que esteja na sua ultima
emissão, e disponibilizado na rede. Todas as atividades da obra estão inseridas em um sistema
de planejamento integrado. As ações administrativas estão inseridas no Planejamento.
Um ponto a ser destacado é que nos empreendimentos, em função das normas
definidas pelos contratantes, bem como dos procedimentos de gestão da qualidade, os
fornecedores são previamente cadastrados pelos cliente e ou pelos próprios empreendimentos
e fazem parte de uma Vendor List. Nos empreendimentos “B” e “C” esses devem adquirir
equipamentos e materiais do vendor list do cliente, isso quando o cliente não os fornece,

24. enquanto nos demais empreendimentos os clientes não exercem esse tipo de interferência.
Para estarem inseridos na lista os fornecedores devem atender a todas as exigências já
relatadas anteriormente. Para não haver duplicidade de cadastramentos os empreendimentos
se utilizam de fornecedores que estão inseridos na Vendor List emitida pelo contratante.
Para o empreendimento “E”, Quanto aos fatores que podem influenciar positiva ou
negativamente os prazos contratuais, o cliente define o prazo em que a obra deve ser entregue.
Com base nessa definição é estabelecido o cronograma das ações. Depois que o prazo é
estabelecido é feita uma reunião gerencial com os representantes de todos os departamentos
envolvidos que verificarão as condições e como o prazo pode ser atendido. Trata-se na
verdade de se analisar as implicações que podem ocorrer e que farão com que os prazos não
sejam atendidos. Estão contemplados nesse estudo, entre outros, os seguintes aspectos: efetivo
de pessoal, disponibilidade de canteiro e de fabricação, fornecimento de materiais. As
atividades de compra de materiais e insumos são de responsabilidade do empreendimento,
sendo o cliente consultado sobre alguns aspectos que possam vir a gerar algum tipo de
impacto, seja nos preços, nos prazos ou eficiência. A estrutura da organização,
predominantemente, nas atividades de gestão do processo de engenharia, suprimento,
construção e montagem é matricial, com os responsáveis pelas áreas tendo uma subordinação
técnica aos gerentes da Sede da Empresa e uma subordinação hierárquica ao gerente do site.
As definições relativas aos serviços necessários são definidas no site e os
procedimentos definidos pelos gestores de cada área, a nível corporativo. O comprometimento
da alta direção com as questões de organização da produção é manifestada de várias formas:
através de reuniões gerenciais; por meio de visitas freqüentes às frentes de serviços,
participações em reuniões e encontros, afora os contatos com os trabalhadores durantes a
realização de inspeções de segurança nos locais de trabalho.
Nos empreendimentos “G” e “I” percebe-se certa similitude de ações. Os fatores
que podem ter maior impacto, positivo e negativo sobre os prazos contratuais estão
relacionados ao fornecimento de equipamentos e materiais pelos clientes, podendo ocorrer
atrasos. Nesses casos, em função dos dispositivos contratuais o cliente pode ter que pagar
multas por esses atrasos ou cobrir os custos dos eventuais atrasos. As compras sob a
responsabilidade do estaleiro estão a cargo do Departamento de Compras, através de
procedimentos definidos para toda a organização. Em geral são analisadas as questões de
custos, prazos de entre e de qualidade dos fornecimentos. A maneira como ocorrem as
compras pode ser através de leilões reversos, cotações, para insumos de baixo custo, sistemas
eletrônicos de aquisição e outros. As questões relativas à sustentabilidade social ou

25. compromissos sociais são apreciadas pela empresa, mas não são cobradas dos órgãos
governamentais ou clientes como imposições. Assim, não há programas específicos. Na
preservação do meio ambiente a empresa recicla a água industrial e contrata empresas
especializadas para a destinação final dos tambores de tintas, grit (material empregado para
jateamento, similar a granalha) de jateamento e outros resíduos. Essas empresas são
certificadas pela Agência Nacional do Meio Ambiente.
Frödrell et. al. (2008) analisam os efeitos do comportamento do cliente sobre os
fatores críticos de sucesso e da avaliação de desempenho, no âmbito de projetos, observando
mais especificamente quatro questões, a saber:
a) Quais são os fatores críticos de sucesso?
b) Quais os critérios/patamares de sucesso?
c) Como atingir o sucesso?
d) Quais as características dos sistemas para avaliação do desempenho de projetos?
Os principais fatores críticos de sucesso, sob a ótica do cliente, identificados pela
pesquisa foram:
a) Participação compromissada / engajamento dos clientes no processo de desenvolvimento
do projeto
b) Qualificação da força de trabalho e da equipe de projeto.
Controles da Produção
Os empreendimentos “B” e “C” têm controles de produção similares. Nesses,
opera-se com uma estrutura de organização predominantemente mista, nas atividades de
gestão do processo de engenharia, suprimento, construção e montagem. Existe um sistema
integrado de controle que dá suporte a um sistema maior, por exemplo, o software Primavera,
que oferece condição de gerenciamento das atividades de planejamento, possibilitando
programá-las de modo integrado. Existem ações de treinamentos para automatizar ainda mais
o processo, incluindo o acompanhamento das programações efetuadas pelos supervisores
mediante palmtop, programa esse ainda não implementado. Atualmente no planejamento das
atividades emprega-se o software de maquete eletrônica (PDS - Plant Design System). São
integrados em um sistema os processos de Engenharia, Suprimento e Produção, a nível de
gestão.
No empreendimento “E” o funcionamento dos controles de fabricação e
montagem dos contratos e aqueles repassados a subcontratadas se dá através de sistema

26. gerencial da própria empresa – PEM Project Execution Model. Os relatórios gerenciais são
gerados pelo próprio sistema e divulgados de acordo com as necessidades. O sistema de
controle abrange todas as áreas e setores. Os desvios são identificados a partir do que foi
planejado, mas não foi alcançado. A partir daí são estabelecidas as ações necessárias para a
correção dos mesmos. A cada seis meses é feita a atualização da linha de base das
informações. O acompanhamento se dá com a análise dos “marcos” do projeto. Através dessa
verifica-se em que estágio se encontra o projeto e se avaliam as ações necessárias para se
retornar ao cronograma original. Periodicamente são promovidas reuniões com o staff a fim
de que esses possam tomar conhecimento dos avanços e das providências necessárias. Os
trabalhadores são continuamente orientados à respeito das necessidades requeridas para o bom
andamento do projeto. Os empregados administrativos têm a orientação através de
procedimentos divulgados, participação em reuniões, jobcards detalhados, e outros meios. Os
funcionários da engenharia, à exemplo dos funcionários administrativos também recebem
orientações periódicas, inclusive com a aplicação de check lists para acompanhamento da
programação do PEM. Os programas de inspeção, testes e manutenção dos sistemas de
segurança, integridade e proteção das instalações relacionadas são implementados pelo
departamento de manutenção com base nas orientações das organizações certificadoras. O
acompanhamento do recebimento e aplicação dos insumos é feito pela área da qualidade,
assim como as inspeções e testes específicos. O contratante não exerce qualquer tipo de
influência sobre os processos organizacionais estabelecidos quanto ao seu processo de
produção, a menos de alguma sugestão ou orientação a nível gerencial.
No empreendimento “G”, para o controle das atividades de construções e
montagem é utilizado um software denominado de IRP, desenvolvido pelo próprio estaleiro.
Através desse controlam-se, desde o posicionamento dos insumos a serem aplicados ao
volume de mão-de-obra empregada nas construções e montagens. Os insumos são rastreados
por fitas com código de barras, indicando-se até a posição geográfica de onde se encontram.
Desta maneira se agiliza não só o transporte como também a aplicação dos mesmos. Existem
análises periódicas dos desvios que ocorrem no projeto que são identificados pelo sistema de
controle IRP, abrangendo a totalidade das áreas/setores. Esses dispositivos de controle são
portáteis e alimentados pelos operadores através da inserção de códigos ou da leitura de
códigos de barra contidos nas etiquetas de identificação de peças, por exemplo. Há reuniões
diárias para a discussão dos problemas ocorridos e reuniões semanais entre o estaleiro e as
equipes do cliente para a discussão dos avanços dos cronogramas e discussão dos progressos,
assim como reuniões com a alta direção do empreendimento. Os processos de engenharia,

27. suprimento e produção são integrados e estruturados no nível de gestão através de reuniões
com as equipes de gestão. A equipe de projeto é o elemento chave do processo e é ouvida em
todas as reuniões havidas.
Os procedimentos necessários à execução das atividades são repassados à força de
trabalho através de reuniões específicas que ocorrem pela manhã com os trabalhadores, antes
do início dos trabalhos, podendo ocorrer outras, se necessário. Independentemente dessas
reuniões de divulgação das orientações há os supervisores de campo, encarregados de grupos
de trabalhadores. Os critérios para a gestão dos produtos e as informações quanto a
preservação dos mesmos, desde o recebimento até a destinação final, são definidos pelo
próprio estaleiro, a quem cabe a responsabilidade pela preservação dos produtos até suas
aplicações.
Nos empreendimentos “B” e “C” há reuniões mensais na presença da presidência e
da diretoria para avaliação dos indicadores de desempenho. As reuniões semanais não têm ata,
mas as apresentações são arquivadas ou guardadas a cada semana. As reuniões relativas aos
indicadores de desempenho possuem ata que analisa cada um destes indicadores. De 6 em 6
meses há também reuniões do acompanhamento dos objetivos e metas. Ao final de cada
projeto tem-se uma reunião de lições aprendidas. Na questão associada a programas de
inspeção, testes e manutenção dos sistemas de segurança, preservação e proteção das
instalações, todos os equipamentos próprios são contemplados pelo plano de manutenção
preventiva. O insumo é etiquetado, com informações como: data de lubrificação periódica, e
indicação quanto à preservação. A equipe de Comissionamento realiza inspeções dos produtos
dentro dos almoxarifados e fora desses. A integração e controle das várias unidades de
produção, quando essas se encontram em sites distintos, ocorre através de um planejamento
integrado. Hoje se tem o software Primavera que é a ferramenta de planejamento, além de
sistemas como SGO e SGI, diretamente associados à fabricação e montagem,
respectivamente.
V. ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO:
Nos empreendimentos “B” e “C” Só são programadas atividades onde se tem
material disponível. Todo material é requisitado através de um documento chamado SPA -
Solicitação de Pedido ao Almoxarifado. Esse é o documento que antecede a execução do
serviço e disponibiliza o material para aplicação. Os materiais são segregados por prateleira,
área, layout. P.Ex.: uma montagem usando o guindaste A, é lançada no cronograma. É feito o

28. planejamento e montada a programação semanal englobando quatro semanas e neste período
se vai confirmando aquela montagem. O planejamento apóia a atividade em conjunto com a
área de Programação, de acordo com as seguintes prioridades: estrutura, equipamentos,
tubulação, elétrica e instrumentação. As ações de melhoria contínua promovidas no processo
de organização da produção, em todos os níveis do empreendimento são avaliadas
mensalmente através dos indicadores de desempenho das disciplinas principais. Existem
objetivos e metas, definidos. Todos os meses são comparados com os resultados mensais
atingidos, através de reuniões com a diretoria industrial e às vezes com a presidência. Quando
os objetivos não foram atendidos a área de Planejamento estabelece um plano de melhoria. No
transporte vertical os critérios adotados são: emprego de mais de uma máquina de elevação,
cargas com mais de 50 toneladas, desembarque marítimo, geometrias diferentes, centro de
gravidade fora da peça. Nessas condições, elabora-se plano de rigging, APR e, dependendo da
situação, convoca-se a empresa Certificadora para oferecer ao Cliente todas as garantias
necessárias e exigidas em contrato, afora o fato dessa rotina ser exigida para a obtenção da
cobertura do seguro. O plano de rigger é executado utilizando-se software 3D para análise do
processo. Antes da operação é realizada reunião com o grupo. O plano de rigging é preparado
e as informações transmitidas, como: posicionamento da máquina, geometria da peça,
tamanho da lingada, carga. Os operadores e auxiliares são qualificados e treinados nos
procedimentos. Existem procedimentos específicos para cada condição de trabalho, como:
espaço confinado, operações de carga. Os conceitos de lean construction e de green building
são aplicados no empreendimento e estendidos aos parceiros, fornecedores e sub-contratados,
verifica-se que executa-se o que já vem determinado. Há plano de aplicação no canteiro,
coleta seletiva, plano de descarga de materiais especialmente controlados: latas de tintas
geradas, resíduos com solventes, entre outros. Nos piques de fabricação podem chegar spools,
ou serem executados serviços de jateamento e pintura. Todos os terceirizados, essenciais ao
projeto, precisam ser aprovados e seguem as mesmas diretrizes contratuais do
empreendimento. São feitas visitas regulares aos fornecedores para o acompanhamento das
atividades.
No empreendimento “E” A identificação e implementação dos critérios de
disponibilidade de materiais para aplicação imediata e futura ocorrem de várias formas.
Emprega-se o cronograma e o PEM para a verificação das necessidades. O empreendimento
possui acordos com seus fornecedores de insumos para que esses estejam disponíveis quando
necessário, ou sejam, quando forem aplicados. Assim, evita-se que uma grande quantidade de
materiais fique depositada nos canteiros, até mesmo em função da exigüidade de local. Os

29. sistemas PDM e PIN possibilitam identificar-se as necessidades de material, e os locais onde
serão empregados. Através de uma interface de sistemas consegue-se saber quando serão
entregues. As ações para a melhoria contínua na organização do processo de produção,
promovidas em todos os níveis da empresa, se dá através de reuniões, fóruns de discussão,
grupos de trabalho, trocas de informações com profissionais de sites distintos. Se houver
problemas no processo esses são resolvidos e entregues ao contratante do processo. A
integração e o controle de diversas unidades de produção, quando essas são localizadas em
sites distintos se dá através do emprego de um sistema de banco de dados comum e software
para troca de informações. Afora isso utiliza-se o PEM, totalmente implementado em todos os
sites. Para a movimentação de cargas especiais no estaleiro os critérios estabelecidos são:
elaboração de procedimentos, planos de aparelhamento das instalações, promoção de reuniões
de discussão técnica e de nivelamento de informações, essas a cada dia - para se ter certeza de
que eles estão sendo empregadas as pessoas certas com as habilidades certas para a operação
de elevação. Há um grupo limitado de trabalhadores qualificados que podem fazer o
carregamento, o qual deve ser adequadamente coordenado por especialista, muitas vezes
acompanhado por especialistas das sociedades classificadoras. Em todos os casos e
independentemente das razões para a terceirização das atividades de fabricação e montagem
são oferecidas garantias contratuais. Quanto ao aspecto do acompanhamento das atividades
em sites de terceiros, o empreendimento é representado por equipes locais, que ficam ali para
assegurar que o sub-contratado opere segundo as normas, padrões de qualidade e
procedimentos determinados em contrato. As inovações tecnológicas introduzidas no projeto,
de modo a contribuir para o cumprimento dos prazos contratuais foi o novo sistema para
rastrear os materiais empregados na montagem. Através da etiquetação com código de barra
os materiais são armazenados e localizados para aplicação imediata, reduzindo assim o tempo
de procura e o eventual emprego de material indevido, possibilidade essa que poderia ocorrer
com várias obras simultâneas em um mesmo site. A localização e a identificação dos
materiais é feita por meio de leitores de código de barras, que conectados com sistemas de
geoposicionamento informam de imediato a localização das peças. Estão sendo desenvolvidos
esforços no sentido de estender-se esse processo para os vários sites próprios e contratados
espelhados por vários lugares do mundo.
Nos empreendimentos “G” e “I” Os critérios para a disponibilidade de material
para aplicação imediata e futura e instalação dos equipamentos e máquinas são identificados e
implantados a partir dos desenhos do projeto básico, quando então o estaleiro realiza as
compras de materiais, não necessariamente armazenadas nos depósitos do estaleiro, de

30. imediato, podendo ocorrer esse fornecimento por ocasião do emprego do insumo. Dos
insumos já estocados, a remoção dos mesmos se dá por ocasião da aplicação. As ações de
melhoria contínua no processo de organização da produção, em todos os níveis do
empreendimento são promovidas através de planos de ação, sugestões, reuniões específicas do
departamento de qualidade e outras. A integração e controle das várias unidades de produção,
quando essas se encontram em sites distintos se dá através da coordenação entre os diferentes
estaleiros – conhecendo-se as pessoas envolvidas e os processos. Os critérios estabelecidos
para a movimentação de cargas especiais no canteiro de obras estão contidos no procedimento
JHA - Job Hazard Analysis, através do qual são avaliados os perigos e riscos potenciais e
como esses devem ser superados. Nas atividades de movimentação de cargas são elaborados
planos de rigging pelo próprio estaleiro ou por especialistas, inclusive das sociedades
seguradoras ou brokers, quase sempre um engenheiro especialista em atividades de içamento.
Também podem ser elaborados planos de rigging pelos especialistas das empresas
responsáveis pelo fornecimento dos guindastes. Em todas essas atividades há sempre o
envolvimento do gerente de segurança da unidade. Quanto às considerações sobre atividades
críticas e a forma de gestão das mesmas, para o estaleiro, se houver qualquer risco para a
segurança a atividade deve ser interrompida e a atividade revisada, principalmente quanto aos
seus procedimentos. A paralisação poderá ser feita por qualquer pessoa que presencie uma
situação de risco. No processo de fabricação as empresas terceirizadas ou subcontratadas
podem executar os serviços em suas próprias instalações ou o fazem nas instalações em suas
próprias instalações, de acordo com as características dos serviços e dos contratos. Cada
gerente tem autonomia para contratar as pessoas que necessitar, pois são os responsáveis
pelos resultados obtidos. Havendo sub-contratações buscam-se empresas que apresentem
elevado desempenho e qualidade e reconhecida capacidade. Quando ocorre essa terceirização,
principalmente se externa, são realizadas auditorias periódicas por empresas especializadas. -
O acompanhamento das atividades realizadas em sites externos por terceiros são
acompanhadas por profissionais de empresas terceirizadas, que realizam auditorias com essa
finalidade. O estaleiro está sempre em busca de novas tecnologias, envolvendo os processos
ou equipamentos que venham a representar significativa redução dos prazos de execução das
atividades ou dos custos. O emprego de robôs em substituição ao homem, na aplicação de
soldas em espaços confinados é um desses exemplos. A mudança de processos em função da
aceleração das atividades de montagem é outro exemplo. A redução de trabalhos em altura
através da pré-montagem das peças junto ao solo é outro exemplo. Os trabalhadores são
sempre incentivados a apresentar idéias inovadoras, sendo reconhecidos por isso.

31. Hsieh (1997), através de seu artigo, examina o impacto das mudanças oriundas da
adoção de técnicas de pré-fabricação no âmbito da construção. Especial atenção é dada aos
impactos originados pela adoção de práticas de sub-contratação. A principal conclusão do
artigo é de que o emprego de sistemas verticalizados de produção ou a incorporação da sub-
contratada à organização tem um impacto econômico mais positivo para o contratante do que
a práticas usuais de sub-contratação, no ambiente de construções pré-fabricadas.
VI. DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA:
As normas e procedimentos utilizados na obra abrangem as normas da própria
empresa, as normas determinadas pela contratante, as normas das certificadoras (duas, uma
para cada projeto, DNV e ABS) e outras que estejam relacionadas ao contrato e ao processo
de construção. Os níveis de exigências contratuais variam de acordo com os contratos.
O procedimento adotado para solucionar conflitos entre as normas utilizadas no
empreendimento é a da adoção das melhores práticas, chamando-se o cliente e a entidade
classificadora para reuniões. Nessas são solucionadas as pendências e registradas as ações.
Nos empreendimentos “E”, “G” e “I” as normas e procedimentos empregados na
execução das atividades são aquelas definidas pelo contratante e pelas sociedades
classificadoras. São previstas atualizações periódicas das normas e procedimentos em função
de eventuais alterações que ocorram ao longo do contrato.
VII. ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS:
Para o acompanhamento das atividades são estruturadas as equipes em função das
demandas requeridas dos projetos. Em cada equipe há um encarregado escolhido em função
de sua experiência profissional. Os resultados das reuniões desses com os seus funcionários e
lavado ao conhecimento dos engenheiros de produção. Isso se verifica em todos os
empreendimentos. Ressalta-se que as estruturas de pessoal não foram constituídas
especificamente para trabalhar nesses projetos. Muitas dessas já estão formadas a muitos
anos.
A exceção à regra talvez seja nos empreendimentos “C” e “E”, por razões
distintas. No primeiro, por razões operacionais, que incluem a falta de espaços suficientes no
canteiro de obras, são terceirizadas as atividades de pintura. No empreendimento “E”a
terceirização volta-se àquelas atividades que representam maiores riscos. Nesse

32. empreendimento as atividades encontram-se distribuídas por vários países e a distribuição
ocorre em função de custos, basicamente.
O perfil mínimo de capacitação e de experiência profissional para o exercício da
supervisão da equipe é definido de maneira a atender-se aos requisitos contratuais. Afora isso,
a empresa utiliza o conhecimento dos profissionais mais experientes para treinar aqueles a
quem está se dando a oportunidade de ingressar nos quadros. Essa política de “oxigenação”
das equipes vem sendo aplicada com bons resultados. Ressalta-se que nos empreendimentos
“G” e “I” foram montadas verdadeiras escolas de capacitação de mão-de-obra, com os
trabalhadores, depois de concluído o curso, serem avaliados pelos supervisores e passarem em
testes específicos, são certificados. Foram observadas “escolhinhas” para soldadores, pintores,
eletricistas, instrumentadores e outras.
Os empreendimentos “B” e “C” tiveram algumas dificuldades pontuais, pois suas
equipes de produção não eram fixas, ou seja, não permaneciam nas empresas após a
conclusão dos trabalhos. Como a carteira de projetos possuía comportamento intermitente,
ocorre com certa freqüência a desmobilização dessas equipes, promovia pelos próprios
empreendimentos ou pelos empregados que buscam melhores oportunidades profissionais.
Nos empreendimentos “E”, “G” e “I” os requisitos mínimos e experiência
profissional necessária para a supervisão das equipes são: experiência profissional
documentada, educação profissional, formação especializada, certificações e qualificações.
No empreendimento “I” os trabalhadores acima do nível de líder de equipe precisam ter no
mínimo 9 anos de experiência profissional, tempo esse que pode vir a ser reduzido em função
da formação específica ou certificações.
A relação de subordinação não é padronizada. Nos casos em que a atuação do
cliente / contratante é mais determinística, há um tipo de relação entre chefias e subordinados.
Contudo, naqueles empreendimentos que têm uma experiência mais longa e uma atuação mais
forte a definição das subordinações depende das características dos projetos, quantidade de
sites, processos de modularização, riscos associados e outros. Por exemplo, no
empreendimento “G” adota-se uma proporção de 1 supervisor para cada 10 trabalhadores, os
quais, além de suas responsabilidades supervisionam o grupo.
No empreendimento “I” adota-se uma proporção de no mínimo 1 supervisor para
cada 10 trabalhadores. Quanto a quantidade de profissionais por área de atuação, como:
montadores, soldadores, riggers, eletricistas e outros, 70% dos trabalhadores são sub-
contratados e o restante empregados do empreendimento. Desses, 70% a 80% são altamente
qualificados e experientes. 100% dos pintores são sub-contratados, gerenciados por

33. encarregados do empreendimento. Desse total há, em igual proporção, homens e mulheres. Os
soldadores fazem parte do quadro do empreendimento, pelo fato de serem importantes ao
processo e pelos elevados custos que a empresa tem com suas qualificações. As equipes de
campo são compostas por um encarregado sênior, que organiza as equipes e prepara os
materiais, de encarregados, que planejam as ações diárias e verificam o cumprimento dos
procedimentos e de líderes de equipes, que monitoram as atividades. Na fabricação e
montagem, por exemplo, existem três gerentes distintos, um para cada departamento, cada um
com responsabilidade sobre 3 ou 4 gerentes juniores. cada gerente júnior é responsável por: 3
ou 4 engenheiros, cada um com 3 encarregados seniores; cada encarregado sênior é
responsável por pelo menos 9 encarregados; cada encarregado é responsável por 18 líderes de
equipe; cada líder de equipe é responsável por 3 a 4 trabalhadores; cada gerente júnior tem
responsabilidade sobre um efetivo variando entre 60 a 80 pessoas, no máximo.
VIII. DIRETRIZES CONTRATUAIS:
Nas atividades de produção o Sistema de Gestão Integrada não causa nenhum
impacto no andamento dos serviços. Em todos os empreendimentos visitados os sistemas de
gestão foram estruturados antes do início das obras visitadas.
Nos empreendimentos “B” e “C” as exigências contratuais definidas pelas
Contratantes dos serviços são abrangidas e ou incorporadas pelo Plano de Gestão Integrada da
Contratada. Como o Plano tende a ser abrangente, em alguns momentos pode ser solicitada a
inclusão de algum aspecto específico de norma. Essas solicitações podem se dar através de
reuniões entre as partes. Como em nenhum dos contratos em vigor há menção a alguma
norma ou procedimento especial ou não previsto anteriormente e a contratada é certificada em
todas as normas de gestão, não ocorreu nenhuma alteração em seu plano original. Ainda
nesses empreendimentos não foi observada a necessidade de se adaptar as normas ou
procedimentos, vez que as diretrizes contratuais são genéricas nesse aspecto. Assim, o Plano
foi submetido às contratantes para conhecimento e aprovação, ou revisão.
No empreendimento “E” os eventuais conflitos existentes entre as normas
utilizadas no projeto são sempre resolvidos através de consultas e reuniões, essas com a
participação de especialistas de ambos os lados, que decidirão qual será o novo padrão a ser
usado. Compõem essa mesa os representantes das sociedades classificadoras. Em todos os
casos o contratante tem sempre mais peso na decisão, mas se o empreendimento tiver uma
proposta bem definida esta será oferecida e considerada.

34. Nos empreendimentos “G” e “I” os conflitos entre as normas utilizadas no projeto
são resolvidos adaptando-se as normas do estaleiro às exigências do país do cliente ou da
sociedade classificadora. O cliente e o departamento de garantia da qualidade reúnem-se para
a solução de eventuais conflitos. Como o empreendimento trabalha para vários países e
sociedades classificadoras as adaptações são mais fáceis de serem solucionadas. No geral, as
exigências contratuais são prioritárias em detrimento às demais exigências. Ocorre que a
possibilidade de ocorrerem mudanças não é tão grande assim, em virtude do empreendimento
possuir alto grau de certificação e de produzir as embarcações empregando as tecnologias e
processos mais modernos.
Todos os planos relativos aos contratos são discutidos com os gerentes envolvidos
nos projetos, através de palestras, realizadas durante uma semana. Há reuniões para dirimir
eventuais divergências, seja de interpretação, seja de adaptação às atividades de campo. Após
as análises há a aprovação ou não. Essas condições estão previstas nos instrumentos
contratuais.
IX. NORMAS DE GESTÃO:
Outro aspecto comum é o que diz respeito ao atendimento às normas de gestão.
Excetuando-se os empreendimentos “G” e “H”, todos os demais atendem às três normas de
gestão ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. O empreendimento “H” utiliza, atualmente,
somente a ISO 9001, enquanto que o “G” segue as normas ISO 9001 e 14001. Isso não
significa, necessariamente, que suas estruturas de gestão sejam inferiores às que temos
observado no cenário nacional, pois em seus países pode-se optar por normas locais que têm
quase que a mesma estrutura e níveis de exigência.
Tabela com as normas de gestão adotadas por empreendimento
B C E G H I
NBR ISO 9001 NBR ISO 9001 Mark Assmann ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000
NBR ISO 14001 NBR ISO 14001 14001 ISO 14000 Petronas ISO 14000
OHSAS 18001 OHSAS 18001 OHSAS 18001 ISRS OHSAS 18001
SA 8000
ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O CENÁRIO NACIONAL E O INTERNACIONAL:
Na avaliação de desempenho dos estaleiros com relação à disciplina de
Organização dos Processos de Produção, verificaram-se alguns aspectos relevantes como:

35. 1. Todos os empreendimentos visitados já tinham experiências anteriores com relação às
atividades como foram contratadas;
2. Em sua maioria, os empreendimentos possuem seus espaços ocupados pelas atividades de
fabricação e montagem ocupados convenientemente por piers, docas secas, galpões
industriais, linhas de estocagem de materiais e insumos, áreas de testes, fabricação e pré-
montagem. Assim, os novos projetos são aceitos de acordo com as disponibilidades de
espaços. Em um dos empreendimentos internacionais há o largo emprego dos processos
de modularização, vez que a organização possui sites e parcerias em vários países,
usufruindo vantagens, inclusive econômicas, pois há diferentes interesses. Desta maneira,
o site principal atua mais como um local de montagem final e de comissionamento.
3. Percebeu-se em todos os empreendimentos uma tendência de se reduzir ao máximo as
movimentações de carga nos canteiros, principalmente em função dos aspectos de
segurança dos trabalhadores e dos tempos gastos nessas atividades. Em alguns
empreendimentos os transportes e montagens são realizados por blocos já montados e
posteriormente encaixados nas outras seções, isso na atividade de construção de
embarcações. As movimentações quando em maiores percursos, são realizadas em
veículos ou equipamentos mais baixos.
4. Há o emprego mais freqüente do uso de robôs nas atividades onde a presença humana seja
mais difícil ou apresente maiores riscos, em alguns dos empreendimentos internacionais,
não se percebendo o mesmo nos empreendimentos nacionais.
5. Outro aspecto observado em todos os locais, com pequenas distinções quanto ao emprego
foi o de “GPS” acoplado a programas de identificação e localização de componentes da
fabricação e montagem. Os itens da montagem são depositados em locais previamente
identificados e mais próximos de onde serão empregados. São aplicadas etiquetas com
código de barra para a identificação, localização e controle de estoque. Através dessas
leituras de código de barra tem-se uma série de informações como: identificação do
material, aplicação e outras. Os softwares possibilitam também saber-se o tempo
despendido na fabricação, recursos utilizados, local da aplicação, data provável da
aplicação, custos e outras informações. Através desses processos de identificação
reduzem-se os tempos necessários de localização dos materiais, o que se torna importante
em estaleiros de grandes dimensões e com vários projetos simultâneos. O emprego desse
tipo de programa possibilita, como no caso de um dos empreendimentos internacionais,
que sejam acompanhadas as atividades de fabricação e a localização de itens em outros
países. O objetivo final é o de acelerar o processo de aplicação dos insumos, localizando

36. os itens o mais próximo possível de seus locais de emprego. Trata-se da aplicação do
conceito just in time para o fornecimento e emprego dos materiais.
6. Outra questão relevante nos processos é a que diz respeito à estruturação e capacitação das
equipes de produção. Exceto pelos empreendimentos nacionais, ambos atuando para o
mesmo cliente e sob legislações mais severas do que as dos demais países, e com algumas
restrições operacionais por dispositivos contratuais, em todos os demais as equipes
principais são permanentes. Havendo necessidade de ampliação dos quadros essa pode
ocorrer através da terceirização de profissionais capacitados, que já possuam registros de
capacitação atualizados, ou por meio de empresas especializadas. Cessada a demanda
ocorre a desmobilização. Todavia, a estrutura principal continua unida. Isso porque os
contratos têm continuidade e os empreendimentos estão com fortes demandas.
7. A questão da capacitação dos profissionais é vista pelos empreendimentos da mesma
forma. Todos investem fortemente nessa área. Em dois dos empreendimentos
internacionais há “escolhinhas” de treinamento interno, com capacitação e certificação dos
empregados, ou seja, os empreendimentos auto certificam seus empregados, assistidos
pelas sociedades certificadoras e acompanhados pelos clientes. O ponto dissonante é o que
diz respeito às avaliações desses profissionais. Em apenas dois dos empreendimentos
internacionais há avaliações periódicas, com testes e avaliações várias vezes ao longo dos
projetos.
8. Todos os empreendimentos possuem processos formais de produção, com encadeamento
ou fluxo contínuo. Ressalvam-se as ocasiões em que ocorrem terceirizações ou
modularizações, mas mesmo assim atêm-se aos cronogramas de fabricação. A exceção foi
observada em apenas um dos empreendimentos internacionais, constituído para ser uma
base de apoio em atividades diversas, onde as empresas usuárias dos serviços podem
contar com piers, docas, galpões, máquinas, equipamentos e até mesmo mão-de-obra
disponível na área.
9. Há empreendimentos onde as ações governamentais de fiscalização das atividades, tanto
nos quesitos ambientais quanto as que envolvem a segurança dos trabalhadores são mais
fortes, como por exemplo: “B”, “C”, “E” e “G”. Nos restantes as interferências são
mínimas.
10. Os empreendimentos que possuem um maior nível de interferência dos clientes nos
projetos e processos são: “B”, “C” e “E”.
11. Os empreendimentos onde há algum tipo de controle estatal, inclusive através de
participação acionária são: “E”, “H” e “I”.

37. 12. Deve ser destacado que em um dos empreendimentos internacionais “H” está em curso
um programa para a adoção de um sistema de gestão. Atualmente, trata-se de uma grande
área disponibilizada a terceiros, oferecendo serviços e produtos diferenciados.