Universidade Federal Fluminense                                   Escola de Engenharia                                  Do...
formas de gerenciamento também locais. A política, da mesma forma que a legislação e as cobrançasem um país podem e são di...
Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizaçõesadministradas com o máximo de interdependência. ...
·   Qualificação e profissionalização do pessoal;    ·   Produtos desenvolvidos / fabricados;    ·   Disputas internas de ...
Explicar e compreender a estratégia e formas para obtenção de vantagem competitiva,também se trata de um anseio dos execut...
BOLMAN, L. G.; DEAL, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2 ed. São Francis-co: Jossey-Bass Publis...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

A gestão estratégica das organizações no novo milênio

772 visualizações

Publicada em

As organizações devem se preparar para adotar gestões estratégicas, baseadas não só na produtividade do trabalhador, de modo que possam alcançar o sucesso planejado,

Publicada em: Educação
0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
772
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
11
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

A gestão estratégica das organizações no novo milênio

  1. 1. Universidade Federal Fluminense Escola de Engenharia Doutorado em Engenharia CivilCurso: Técnicas de Gerenciamento de empresas e empreendimentosProf.: Wainer da Silveira e Silva, Ph. D.Aluno: Antonio Fernando de Araujo Navarro Pereira, M. Sc.Avaliação do Capítulo 2 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S.& Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 144p, 2003Introdução: O Artigo, A Gestão estratégica no novo milênio, trata da questão dos rumos previstospara a próxima década, do desenvolvimento da gestão estratégica pelas empresas. Para tanto, ocapítulo apresenta uma série de considerações à respeito do tema, elaboradas por autoresconhecidos , com fins de nivelamento de conhecimento com os leitores e o aprofundamento dotema.Análise da questão: Na análise da gestão estratégica competitiva, que busca a integração dos pensamentosdas escolas de gestão, os autores citam: Analisando essas escolas, Mintzbergerg, Ahlstrand e Lampel (2009) narram uma fábula na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que ele se assemelha apenas àquela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratégico, nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo: cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. Quando os autores apresentam os conceitos da escola da gestão estratégicacompetitiva, lançam a questão mostrando, como solução as seguintes características principais:Atuação Global Segundo o filósofo Alain Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de asempresas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial”. A seguir dizem: “...a globalização é sinérgica, maior do que o poder somado daseconomias nacionais, estabelecendo assim uma nova equação em que a economia suplanta a políticae enseja a queda das barreiras comerciais e a atuação global das organizações”. Há empresas líderes em seus países e bastante estruturadas naquilo que fazem que nãopretendem partir para implantação de parcerias internacionais. Por que? Para responder a essaquestão deve-se analisar, antes de tudo, a estrutura das empresas e sua visão de negócio. O quemove muito as empresas para a abertura de seus negócios é a ambição dessas. Quase sempre, emum momento ou outro os problemas começam a ocorrer, mais por questões de culturas locais e 1 de 6
  2. 2. formas de gerenciamento também locais. A política, da mesma forma que a legislação e as cobrançasem um país podem e são diferentes das de outros países. Este é talvez o fator mais impactante parao sucesso dessas empreitadas de aberturas de novas frentes de atuação e de globalização.Proatividade e foco participativo A questão da produtividade e do foco participativo é encarada nas organizações demaneira distinta, mais em função da cultura das mesmas. A esse respeito, os autores assim semanifestam: O aprendizado dessa nova escola deve dar-se de formas sistêmicas, através do autodesenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. A concretização dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus colaboradores. Em muitas empresas a liberdade dos funcionários para a contribuição pode ser um fatordesagregador. O que uma empresa pode pensar de seu gerente se as melhores idéias são dadas porseus funcionários? Será ele um gerente despreparado para a função ou será ele um gerente queestimula a criatividade de seus funcionários?Incentivo à criatividade Segundo os autores: Não há dúvida de que, diante do novo quadro internacional, opensamento estratégico começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Ainda continuando a questão, enfatizam que para criar um ambiente propício àcriatividade, a organização deve buscar a adesão intelectual e emocional de todos os seuscolaboradores, reconhecendo e recompensando as idéias inovadoras. John Kao (1996), citado pelosautores, aponta como fatores determinantes: · A atual tecnologia da informação, indutora de inovação; · O fato de estarmos na área do conhecimento, que é naturalmente valorizado pela criatividade; · As exigências crescentes dos clientes; · A concorrência global.Controle pelo balanced scorecard (BSB) A metodologia foi criada objetivando a análise sucinta do desempenho da organizaçãoatravés da avaliação continuada de indicadores de gestão, estabelecidos pela própria organização. Osindicadores podem abranger áreas específicas do empreendimento, como: compras, administração,produção, SMS, e outras. De acordo com os autores, na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como umsistema de controle que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia paraelaborar seu planejamento.Organização em unidades estratégicas de negócio (UENs) Este conceito foi estabelecido na década de 50 com vistas a criar um ambientecompetitivo nas organizações, estabelecendo o conceito de cliente interno e externo, e o maiorcontrole sobre os centros de custos (profit centers). 2 de 6
  3. 3. Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizaçõesadministradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes se faz por um amplosistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Esse tipo de estruturaorganizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menoshierarquia e mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisórioparticipativo.Ênfase em alianças A aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar,conjuntamente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações partilham a autoridadeadministrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menosnítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Os autores ainda citam comoponto de atenção os casos de fusão ou aquisição, em função das culturas absorvidas, que podem tercaracterísticas bem distintas umas das outras.Responsabilidade Social Segundo o texto, o pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questõesambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica osnegócios ou se favorece os negócios em detrimento do ambiente.Aprendizagem contínua Segundo Senge (1990), citado pelos autores, a organização que aprende deve trabalharcom a convergência de cinco componentes ou disciplinas: · Raciocínio sistêmico, que resgata a percepção a percepção da dinâmica do todo e da interação de suas partes; · Domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal; · Conscientização dos modelos mentais; · Definição de um objetivo comum, e · Aprendizado em grupo. Por fim, os autores apresentam seus conceitos quanto ao estabelecimento das diretrizesestratégicas, focando a visão, missão e valores da organização.Comentários: Quando se voltam as atenções para o desempenho das empresas, motivadosprincipalmente pelas questões relativas à Produtividade, Custos, Crescimento Empresarial, Marca, eoutros, costuma-se associá-las a processos de gestão das empresas. Os processos são fruto de umasérie de fatores, interligados ou não, que costumam trazer sérios impactos no curto e médio prazo,como por exemplo: · Cultura da organização; · Nichos de mercado; · Concorrências e competitividade desenfreada; · Estratégias definidas pelos acionistas ou investidores; · Estruturas gerenciais implantadas; · Organização dos processos de produção; 3 de 6
  4. 4. · Qualificação e profissionalização do pessoal; · Produtos desenvolvidos / fabricados; · Disputas internas de poder; · Mudanças no processo de gestão; · Busca de novos mercados; · Processos de fusão e aquisição; · Estrutura de comercialização; · Oportunidades de mercado onde a organização está inserida, entre outros. De acordo com Silveira (2007), não se pode “copiar”, sucessos em uma organizaçãocomo se isso passasse a ser regra geral. Uma regra que vale para a AVON talvez não seja a adequadapara a BASF. Nesta relação entre cultura e estratégia, um dos fatores foco de entendimento consistenas diferenciações quanto ao estilo de tomada de decisões em diferentes organizações. Nessesentido, a cultura age como um filtro inicial que estabelece uma influência direta sobre s decisõesdas pessoas e empresas (PRAHALAD E BETTIS, 1986). As percepções coletivas acabam por selecionare priorizar as informações que serão utilizadas para a tomada de decisão estratégica. Quanto à questão da resistência à mudança, normalmente elas se originam em crençasprofundamente enraizadas na cultura, que criam barreiras internas a incrementalismos. Motta(1998) ressalta que grande parte das resistências às mudanças é originária de percepções individuaissobre a novidade. O receio do futuro diz respeito ao desconhecimento do que está por vir. Aresistência decorre da opção pelo que é conhecido e habitual. De acordo com Serra (2007) o desenvolvimento dos estudos de estratégia evoluiusignificativamente nos últimos 50 anos, na tentativa de orientar as organizações na busca pelavantagem competitiva. Depois das críticas de Mintzberg ao planejamento estratégico na sua formaclássica na década de 1970, diversos autores preocuparam-se em definir taxonomias para as escolasdo pensamento estratégico. De seu trabalho, em geral, surge o caráter evolucionário ecomplementar dessas escolas e até a proposta de integração de seus conceitos. O presente trabalhoapresenta uma proposta de quatro novas dimensões, denominadas pilares da estratégia: líder eequipe executiva; foco estratégico; aposta; e sustentação pelos recursos. Estas dimensões, por suavez, identificadas a partir de estudos de casos clássicos da literatura de estratégia, com referênciasescolhidas a partir da freqüência de citações em trabalhos acadêmicos brasileiros. As organizaçõesselecionadas para estudo foram Honda, Swatch, GE, Southwest Airlines e Microsoft. Os pilares foramconsiderados elementos complementares e interdependentes que sustentam o sucesso de umaorganização. Ainda segundo Serra (2007) O estudo da estratégia se desenvolveu pela tentativa emexplicar e buscar uma forma de dirigir as organizações para a busca da vantagem competitiva, assimcomo pela deficiência de outras disciplinas nesse sentido (Kay, 1993). Apesar de não existir umateoria de criação de estratégias, como disseram Hamel e Prahalad, as organizações dos mais diversossetores e dimensões se utilizam de roteiros para facilitar a elaboração e implementação de seusobjetivos estratégicos (Serra et al., 2002). Depois das críticas de Mintzberg (1973) ao planejamento estratégico na sua formaclássica na década de 1970, diversos autores, inclusive ele (Mintzberg et al., 2000), preocuparam-seem definir taxonomias para as escolas do pensamento estratégico. Desses trabalhos, surge o caráterevolucionário e complementar dessas escolas e até propostas de integração de seus conceitos.Autores como Miles e Snow (1978) e Miller e Whitney (1999) sugeriram elementos ou dimensõesrestritivas que influenciam o processo estratégico das organizações. 4 de 6
  5. 5. Explicar e compreender a estratégia e formas para obtenção de vantagem competitiva,também se trata de um anseio dos executivos e empreendedores. O desempenho das empresas eseu ciclo de vida variam grandemente. Um número significativo das empresas de grande porte dasque participaram do ranking da revista brasileira Exame – «Maiores e Melhores», em 1974, já estãofora da lista ou perderam seu posto de liderança. Por outro lado, empresas novas, como a GolTransportes Aéreos, que se tornou a segunda empresa aérea mais lucrativa do mundo em cinco anosde existência, aparecem e desafiam o futuro. Na pequena empresa a situação é ainda mais crítica. Amaior parte delas não chegam a durar um ano. Quando Serra aponta para a questão da sustentação do processo de mudança diz:Nenhuma estratégia tem sucesso sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Estasustentação pode ser alcançada de diversas formas: recursos advindos da venda de ativos, bemcomo de programas para redução de custos e aumento de efetividade, formação de colaboradoresou parcerias estratégicas. Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecemuma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursosfinanceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenasempresas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo,um controle adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia. Por fim, Porter (1996) refere-se à questão dizendo: nenhuma estratégia tem sucessosem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustentação pode ser alcançada dediversas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de programas para redução decustos e aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias estratégicas. Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecemuma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursosfinanceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenasempresas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo,um controle adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia.Logo, as vantagens competitivas são temporárias. A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelenteque é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente.Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá deproporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duascoisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maioreficiência significa custos unitários mais baixos. Em resumo, as estratégias empregadas por uma empresa não necessariamente sãoaqueles que podem ser empregadas por outras. Há momentos certos onde as empresas devemempreender as mudanças e outros onde as empresas devem observar as mudanças que osconcorrentes estão empreendendo. O que as empresas devem ter em mente, através de seusdirigentes é que o principal indutor das mudanças é o “caixa”. Quando a empresa está em processode crescimento, por que deve mudar? Deve para manter os clientes e passar a ter outros. Quando aempresa está em processo de declínio, por que deve mudar? Deve para estancar a queda e revertero quadro. Ou seja, há sempre razões para as mudanças. Só que o processo deve ser pensado erepensado para que não venha a se constituir em um sério problema para a empresa, de difícilsolução.Bibliografia: 5 de 6
  6. 6. BOLMAN, L. G.; DEAL, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2 ed. São Francis-co: Jossey-Bass Publishers, 1997.COLLINS, O.; MOORE, D. G. The Organization Makers. Nova York: Appleton, Century, Crofts, 1970.CORNER, P. D.; KINICKI, A. J.; KEATS, B. W. Integrating Organization and IndividualInformation Processing Perspectives on Choice. Organization Science. 3, 1994: 294-308.IRGA - INSTITUTO RIO GRANDENSE DE ARROZ. Disponível em: <http:// www.irga.rs.gov.br >. Acessoem 10 de mar. 2007.LINDBLOOM, The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 1959, vol 19, no.2 p.LIMDBLOOM, C. E. The Policy-Making Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1968.MAKRIDAKIS, S. Forecasting, Planning, and Strategy for the 21st Century. Nova York: Free Press, 1990.MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva doplanejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1998.PALICH, L.E.; BAGBY, R.D. Using Cognitive Theory to Explain Entrepleneurial Risk-Taking: ChallengingConventional Wisdow. Jounal of Business Venturing. 10, 1995: 425-438.PETTIGREW, A. M. The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries. Ox-ford: Basil Blackwell, 1985.PFEFFER, J; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspec-tive. Nova York: Harper & Row, 1978.PIDD, M. Modelagem Empresarial: ferramentas para a tomada de decisão. Porto Alegre: Artmed-Bookman,1998.PRAHALAD C. K.; BETTIS, R. A. The dominant Logic: A New Linkage Between Diver sity and Perfor-mance. Strategic Management journal. 7, 1986: 485-501.QUINN, J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review. Fall 1978, p. 7-21.QUINN, J. B.; VOYER, J. The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.SIMON, H. A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1957.SMIRCICH, L; STUBBART, C. Strategic Management in an Enacted World. Academy of ManagementReview. 10, 4, 1985:724-736.WEICK, K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley, 2ª ed,1979.SERRA, F. A. R.. Os pilares da estratégia – Estudo de caso de cinco empresas líderes, REVISTAPORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTÃO, 70-81, abril/junho de 2007.PORTER, M.. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996. 6 de 6

×