Festo Academy, Lean Six Sigma nelle PMI italiane – perché no?

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Industrial Management School
Lean Six Sigma nelle PMI italiane – perché no?
9 Maggio 2013 - Minitab

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Il gruppo Festo nel Mondo
Leader nell’Industrial Automation
Fatturato globale: 2.2 miliardi di Euro (2012)
300.000 clienti in oltre 200 settori
14.600 collaboratori
59 Società con presenza in 176 paesi
Orientamento all’innovazione continua
Ricerca e sviluppo: 9,5% del fatturato
2.900 brevetti worldwide
100 innovazioni/anno
Player globale nel campo dell’Education
15.000 laboratori installati
seminari in 26 lingue
42.000 partecipanti all’anno

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Festo Value Production System
Festo da molti anni nelle proprie unità applica metodologie:
• Lean
• Six sigma
• Teoria dei Vincoli - TOC
Festo ha vinto:
◼ Best Factory Award
◼ Premio Logistico Tedesco Bvl
TLS

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5
Festo Academy e Festo Consulting in Italia
Festo Academy e Festo Consulting operano dal 1969 e sono realtà
operative di Festo C.T.E., società appartenente al gruppo FESTO.
Alcuni dati
■ più di 1.000 giornate ogni anno di formazione interaziendale
■ 176 seminari su tematiche specialisti-che dei clienti
■ 36 percorsi di ruolo
■ più di 5.000 giornate ogni anno di consulenza e formazione in
azienda
■ più di 300 progetti ogni anno di consulenza e formazione
■ 5 Master e Executive Tour post-laurea
■ 4 Solution Program
10 aree di competenza con un tasso di innovazione superiore al 15%
1.500 clienti attivi
90 consulenti senior, tutti provenienti da diverse e significative esperienze aziendali.
Il fatturato globale di Festo Academy e Festo Consulting nel 2012 è stato di 8.7 Milioni di euro.

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La mappa del Know How

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L’importanza dell’equilibrio

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Pensieri comuni legati al Six Sigma nelle PMI
Serve?
“Il Six Sigma è una moda e non mi serve”
“Lo faccio solo perché me lo ha imposto il mio cliente”
“Non ho in azienda problemi sufficientemente complessi ed onerosi da affrontare con la metodologia”
“La mia azienda ed il mio processo non sono adatti”
“Meglio Lean o Six Sigma o insieme”?
Quanto mi impegna?
“La struttura organizzativa Six Sigma è troppo complessa per la nostra realtà”
“Non ho in azienda risorse da fare crescere GB e BB perché tutti oberati dalla quotidianità”
“Qual è l’impatto organizzativo della metodologia calata nella mia realtà”?
“Quali risorse posso valorizzare con un simile percorso formativo”?

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Pensieri comuni legati al Six Sigma nelle PMI
Funziona?
“Il metodo DMAIC è troppo complesso e allunga i tempi di azione”
 “Dopo il training ed il primo progetto il Six Sigma non verrà più applicato”
“Nel lungo periodo gli strumenti Six Sigma non saranno utilizzati”

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Le vere domande da porsi
Serve?
La mia azienda è pronta?
Per quale obiettivo?
Mi conviene avviare un programma Lean o un programma Six Sigma o congiunti?
Quali sono le aree di intervento idonee per la selezione dei progetti?
Quanto mi impegna?
Per minimizzare tale impatto mi conviene un percorso in azienda o interaziendale?
Quale deve essere la formazione di base dei candidati GB e/o BB?
Funziona?
Come posso sostenere un programma del genere?
Come posso mantenere i risultati nel tempo?

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Quando mi serve
• Quale tipo di problemi risolve
• Qualità
• Irrisolti da tempo
• Processo tecnologico
• Valutare il tipo di processi e produzioni – il settore – la tecnologia – i volumi
• Quale cultura del miglioramento e quale contesto aziendale
Serve
“Non ho in azienda problemi
sufficientemente complessi ed
…..
SIX SIGMA OK OraSIX SIGMA NO / SI MA
NON ORA serve Altro
oe/o

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Quando usare il Six Sigma
• Per obiettivi e temi sfidanti e complessi
• Quando c’è la necessità di soluzioni affidabili e creative
• Quando i metodi tradizionali non hanno dato soluzione
• Quando processo tecnologico complesso e non completamente sotto controllo anche con
bassi volumi
• Processi anche semplici ma ad alto volume
• Quando è necessario per applicazioni critiche o richiesto dai clienti del settore
Serve
…..

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Quando non usare il Six Sigma
• Se si vuole solo dare informazioni per moda
• Se si vuole solo sistematizzare il modo di presentare I progetti di miglioramento
• Se esiste già un indirizzo di soluzione di cui siete soddisfatti e non c’è bisogno di attivare le
risorse dei team six sigma
Serve
…..

14
X
Il Six Sigma e la Lean Production contribuiscono al miglioramento dei
processi in termini di eccellenza operazionale
Lean Production serve ad individuare ed
eliminare le attività che non danno valore
aggiunto al prodotto
PROCESSO ANALIZZATO
Il Sei Sigma migliora la capacità dei
processi che aggiungono valore al
prodotto
Lean Production aiuta ad identificare i
problemi
PROCESSO OTTIMIZZATO
Lean e / o Six Sigma – quando e perchè Serve
Mi conviene avviare un
programma Lean o six sigma..

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In estrema sintesi
Lean
Six Sigma
Serve
Mi conviene avviare un
programma Lean o six sigma..

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Lean Six Sigma Globale
Lean Six Sigma Individuale
2/3 persone max
La scelta per le PMI
Tipi di ruoli più frequenti …
Resp. Qualità- Produzione - Engineering
Direzione generale e stabilimento
A volte secondi livelli da fare crescere in rappresentanza delle
stesse funzioni
Impegno
Avrò le forze….

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Approccio Globale – Training in azienda
Training in Azienda
• Approccio estensivo organizzativo
• Già si possiedono BB che si vogliono far fruttare
• Wave allargata
• Pilot Replication – nicchia forte
• Possibile coaching su progetti specifici a supporto re-engineering più ampi
Impegno
Avrò le forze….

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Approccio Individuale
Training interaziendale
• Formare la / le persone identificate
• Sperimentare il metodo su un progetto senza eccessivo impegno economico
• Interesse a confrontarsi con altre esperienze e settori
• Formare alcuni GB - BB per renderli poi trainer in eventuale wave interna
Impegno
Avrò le forze….

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Approccio Globale
Pro:
Creazione cultura
Bottom up e top down
Incremento Potenziale più alto
Integrazione ed allineamento
Facilitazione nel change
VS:
Impegno – costi
Attenzione al contesto iniziale
Valutare livello obiettivo e fin dove arrivare
Approccio Individuale
Pro:
Possibilità focalizzare su alcuni elementi
Entrare nel metodo e sperimentare prima di
scegliere
Basso impegno / costo
Formazione di specialisti
VS:
Più difficile “capirsi” con gli altri non ancora coinvolti
Interventi focalizzati sul singolo progetto
Per il minor impatto organizzativo grazie al minor impegno
e al minor numero di risorse coinvolte,
per i costi ridotti e per la possibilità di creare specialisti,
l’approccio Individuale è certamente più idoneo nelle PMI
Impegno
Avrò le forze….
I due approcci a confronto

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Impatto organizzativo Six Sigma
 Il ruolo del Management e del Champion / sponsor
 L’impatto operativo sul Team Leader Green
 L’impatto operativo sui membri del Team
Nelle PMI di solito:
Il capo progetto è operativo e ha poco tempo
I membri del team sono anche essi operativi quindi hanno poco tempo
Per minimizzare l’impatto organizzativo è necessario:
Non avviare più progetti in parallelo
Individuare solo per processi / situazioni critici
Solo previa analisi della disponibilità delle risorse e della priorità della risoluzione del problema per
l’azienda - ANALISI COPQ!
Impegno
Avrò le forze….

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Il ruolo del Management e del Champion
Il Management deve:
 Identificare lo sponsor del progetto
 Garantire l’indirizzo strategico
 Identificare le aree di intervento strategiche per l’azienda
 Dare priorità all’iniziativa
Il Champion deve:
 Identificare l’area specifica di intervento progettuale
 Garantire la disponibilità delle risorse per tutta la durata del progetto
 Risolvere in conflitti in termini di gestione delle risorse e dei tempi sia del capo progetto che dei membri
del team
Queste attività, già normalmente strategiche e critiche,
lo sono a maggior ragione in una PMI che code di risorse limitate
Impegno
Come

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Ruoli e Requisiti formativi
Yellow Belt:
Supporto per lo sviluppo dei progetti come membri dei team
Applicazione di singoli e semplici strumenti
Ok anche a livello operativo – qualsiasi livello d’ingresso accettabile
Green Belt:
Competenze statistiche di base utili ma non indispensabili
Capacità di gestione di semplici progetti
In base alle predisposizioni individuali, ok a partire da capi turno e team leader
Black Belt:
Competenze statistiche e capacità di analisi necessarie
Capacità di azione autonoma e relazionale
Forte gestione dei team e dei rapporti interfunzionali
Visione del business
Impegno
Chi scegliere …

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Competenze Impegno
Quali persone….
Competenze Yellow Green Black
Conoscenza dei processi operativi M M A
Conoscenza del business M A
Leadership autonomia tenacia M A
Attenzione agli obiettivi ed agli indicatori M M A
Teamworking interfunzionale M A
Orientamento al cambiamento A A
Comunicazione e gestione delle relazioni A A
Capacita di analisi M A
Project Management M A
Statistica – come prerequisito training M
Informatica Excel Minitab Minitab

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Criteri per la selezione dei progetti
Filtro 1
Impegno
Quali progetti scegliere
Forte relazione e contributo
alla crescita del business
Riduzione
reclami
Riduzione
scarti
Riduzione
difetti
Riduzione costi
Customer satisfaction
Vantaggi competitivi
Nuove fonti di fatturato

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Six Sigma aiuta a focalizzare il problema
PROBLEMA:
Elevato costo dei reclami che sono quindi da ridurre
PERCHE’?
Perché i clienti restano bloccati fuori dai cancelli automatici e chiamano l’assistenza
PERCHE’?
Perché si possono verificare problemi legati all’usura oppure problemi alla nascita
MA QUALE DI QUESTI PROBLEMI E’ UN COSTO?
Il problema di installazione alla nascita si verifica tipicamente nel periodo di garanzia con
costi a carico dell’azienda di resi, ricambi, intervento installatore
OBIETTIVO DI PROGETTO
Ridurre i reclami nel periodo di garanzia
Funziona
“Il metodo DMAIC
è troppo complesso e allunga i
tempi di azione”…

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Sostenibilità nel tempo del Six Sigma
Fondamentale valutare sempre in modo critico l’effettiva necessità di risolvere problemi con la
metodologia.
Se utilizzato in modo non opportuno causa disaffezione ed abbandono della metodologia stessa
Le domande da porsi dopo il primo progetto sono:
Ho un problema, quale valore aggiunto mi può dare l’approccio DMAIC e l’approccio statistico sulla base
di quanto ho imparato durante questa esperienza?
Quali strumenti del Six Sigma posso sfruttare nella quotidianità aziendale?
 Es. Come posso migliorare le mie raccolte dati in modo tale da costruire delle basi dati
significative?
 Quali strumenti di misura esistono in azienda e per le quali sarebbe proficua una analisi Gage
per la verifica della loro affidabilità?
 Posso utilizzare Ishikawa o PMAP o FMEA nelle riunioni in uso in azienda per la risoluzione delle
criticità e dare quindi maggiore struttura a questi incontri?
 E il DOE?
Funziona
Resiste nel tempo..

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Un esempio di introduzione Lean six sigma bilanciato

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Riassumendo
Cultura
Miglioramento
Settore
Tecnologia
Volumi
Dimensione
Organizzazione
Clienti
Obiettivo Persone

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Le iniziative Festo per il lean six sigma
Master Lean Six Sigma
Certificazioni Green e Black
Seminari:
Six Sigma Champion
Six sigma Yellow Belt
Progetti di certificazione in azienda
Project selection
People selection
Champion
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
Progetti a supporto sviluppo Lean Six Sigma in azienda
Audit cultura
Assessment processi
Change
Implementazione
Master Design For Six Sigma
Certificazione Black Belt
Master:
Master Green Black
Master DFSS

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La struttura
Green Belt
Upgrade BB
Advanced Stat.
Leadership & Process Change
Train the trainer
Lean six Sigma
Durata: 12 gg. + 1 g. coaching
Esame
Lean six Sigma
Durata: 10 gg. + 1 g. coaching
Esame
DMAIC
Lean Define e Tools
Teamworking

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La Certificazione
Il Master e la certificazione Festo Academy sono realizzati secondo il modello di
certificazione e lo standard di competenze Six Sigma definito a livello internazionale.
Per conseguire la certificazione Six Sigma Green e Black Belt presso Festo Academy il
partecipante dovrà garantire:
 Presenza 80% delle ore di training
 Test teorico (40 domande in 1 ora e 30 minuti) 80% risposte corrette
 Realizzazione project work operativo con saving certificati con tempo limite 5 mesi
Master
8 edizioni del master completate
 107 certificati tra Green e Black Belt
 Oltre 5 ML € di saving dai progetti di certificazione

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Aziende partecipanti al master
Agfa
Agie
Angelo Po
Ariston Thermo
Asoplast
Barilla
Bieffe Co
Bnp Paribas Lease Group
Brasilia
Cattini & Figlio
Cna Servizi Scarl
Colorobbia
Comatrol
Comecer
Corepla
Ebara Pumps Europe
Electrolux Italia
Eli Lilly Italia
Eural Gnutti
Eutron
Fattorie Osella
Flint Group
Gambro Dasco
Gsk
Intertaba
Iveco
Kmg Chemical
Kraft Foods Italia - Simmenthal
Luigi Lavazza
Memc
Monier
Nexans Italia
Novares
Nuova Ompi
Ocmis Irrigazione
Pedrini
Plastipack
Polti Spa
Power-One Italy
Progetto Lavoro Soc. Coop
Renolit
Royalite Plastics
Rummo Pastificio
Sanofi-Aventis
Sealed Air
Selex Communications
Silca Spa
Sogefi Rejna
Thales Alenia Space Italia
Trafimet
Trasfor Sa
Trench Italia
40% Responsabile Operations
40% Resp Qualità
15% Responsabile Ingegneria e/o Miglioramento
5% Altro
Unilever
Uteco Converting
Vernay
Villani Salumi
Ruoli

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