Weitergeltung einer Vergütungsordnung bei Betriebsteilübergang AUA 14_11_680

Weitergeltung einer
Vergütungsordnung bei
Betriebsteilübergang
§§ 99 Abs. 4, 101 BetrVG;
Art. 9 Abs. 3, 14 Abs. 1 GG; § 613a BGB
1. Eine betriebliche Vergütungsordnung
gilt nach Betriebsteilübergang fort,
wenn der Betriebsteil ohne wesentliche
Organisationsänderung fortbesteht.
2. Die Weitergeltung einer betrieblichen
Vergütungsordnung nach einem Betriebs-teilübergang
verstößt weder gegen
Art. 9 Abs. 3 GG noch gegen Art. 14
Abs. 1 GG.
(Leitsätze des Bearbeiters)
BAG, Beschluss vom 14. August 2013 –
7 ABR 56/11
Problempunkt
Geht ein Betrieb oder Betriebsteil auf einen
neuen Inhaber über, wirft das eine Vielzahl
rechtlicher Fragen auf. § 613a Abs. 1 Satz 1 BGB
sieht vor, dass der Erwerber in die Rechte und
Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs
bestehenden Arbeitsverhältnissen eintritt. Doch
wie weit gehen diese Rechte und Pflichten? Der
7. Senat musste vorliegend klären, ob bei einem
Betriebsteilübergang eine im Veräußererbetrieb
kraft Tarifbindung bestehende Vergütungsord-nung
auch im Erwerberbetrieb weitergilt, wenn
der Letztere selbst nicht tarifgebunden ist.
Die nicht tarifgebundene Arbeitgeberin hatte
2008 einen Betriebsteil der Nokia Siemens Net-work
(NSN) übernommen. Die Arbeitsverhält-nisse,
die dem Betriebsteil zugeordnet waren,
darunter das des P, gingen über. Der Betriebs-teil
wurde unter Wahrung der bisherigen Iden-tität
als eigenständiger Betrieb weitergeführt,
in dem auch ein eigener Betriebsrat gewählt
wurde. Die NSN wandte zum Zeitpunkt des Be-triebsübergangs
aufgrund Anerkennungstarif-vertrags
die Tarifverträge der Metall- und Elek-troindustrie
NRW an, darunter das Gehaltsrah-menabkommen
und das Gehaltsabkommen.
Der Arbeitsvertrag des P, der als „Software De-signer
Engineer“ eingestellt worden war, ver-wies
auf eine Vergütung gem. Gehaltsabkom-men
nach „Tarifgehalt TG 5.2“ und auf die
Geltung des MTV Metallindustrie NRW. Ab dem
1.2.2010 beschäftigte die Arbeitgeberin P als
„Senior Designer“. Der Betriebsrat widersprach
der beibehaltenen Eingruppierung, Tarifgruppe
5 sei zu niedrig. Er forderte die Arbeitgeberin
erfolglos auf, P in die Tarifgruppe 6 einzustufen.
Der Versetzung stimmte er zu.
Die Arbeitgeberin meinte, ein Zustimmungser-setzungsverfahren
sei nicht erforderlich, weil in
ihrem Betrieb mangels Tarifbindung kein kollek-tives
Entgeltschema Anwendung finde. Eine
Weitergeltung der betrieblichen Vergütungsord-nung
der NSN verstoße gegen Art. 9 Abs. 3 GG
und gegen Art. 14 Abs. 1 GG.
Daraufhin leitete der Betriebsrat ein Beschluss-verfahren
ein und machte geltend, die Arbeit-geberin
müsse die verweigerte Zustimmung zur
Umgruppierung des P nach § 99 Abs. 4 BetrVG
gerichtlich ersetzen lassen. ArbG und LAG ga-ben
dem Antrag statt.
Entscheidung
Das BAG folgte in seiner Entscheidung den Vor-instanzen.
Demnach hat der Betriebsrat gem.
§ 101 BetrVG einen Anspruch auf Durchführung
des Zustimmungsersetzungsverfahrens nach
§ 99 Abs. 4 BetrVG.
Bei der in Rede stehenden Ein- bzw. Umgrup-pierung
ist eine „Aufhebung“ nach § 101
BetrVG zwar nicht möglich, da diese lediglich
einen Akt der Rechtsanwendung darstellen.
Das Verfahren nach § 101 BetrVG dient aber
dazu, die Mitbestimmungsrechte des Betriebs-rats
zu wahren und ist daher nach Sinn und
Zweck auch auf die Ein- und Umgruppierung
anzuwenden.
Voraussetzung für die Entstehung des An-spruchs
ist, dass eine kollektive Vergütungs-ordnung
im Betrieb gilt und eine Ein- oder
Umgruppierung schon vorgenommen und dem
Betriebsrat zur Zustimmung vorgelegt wurde.
Weiterhin muss eine Verweigerung des Gremi-ums
form- und fristgerecht ergehen.
Diese Voraussetzungen sah das BAG vorliegend
als gegeben an. Bei der NSN hat eine kollektive
betriebliche Vergütungsordnung in Form der
Anerkennung der tariflichen Regelungen der
Metall- und Elektroindustrie NRW existiert.
Grundsätzlich tritt der Betriebserwerber be-triebsverfassungsrechtlich
an die Stelle des frü-heren
Inhabers. Zur Fortführung der bestehen-den
kollektiven betrieblichen Vergütungsord-nung
ist er zumindest dann verpflichtet, wenn
er den Betriebsteil – wie im vorliegenden Fall –
ohne wesentliche Änderung der Organisation
fortführt. Das ergibt sich aus der Wertung des
§ 21a BetrVG, wonach betriebsverfassungs-rechtliche
Strukturen nach Betriebsübergang
grundsätzlich erhalten bleiben sollen. Hierin ist
auch kein Verstoß gegen Grundrechte zu sehen:
Die negative Koalitionsfreiheit aus Art. 9 Abs. 3
GG schützt nicht vor der Bindung an eine Ver-gütungsordnung.
Auch die Eigentumsgarantie
– Art. 14 Abs. 1 GG – ist nicht verletzt, da der
Erwerber frei entscheiden kann, ob er den Be-triebsteil
mit den darin geltenden Regelungen
übernehmen will.
Konsequenzen
Das BAG bestätigt seine Rechtsprechung zur
Weitergeltung von betrieblichen Vergütungs-ordnungen
nach Betriebs(teil)übergang (Beschl.
v. 8.12.2009 – 1 ABR 66/08, AuA 4/11, S. 247).
Besteht der übergegangene Betrieb(steil) ohne
wesentliche Organisationsänderung fort, so
muss der Erwerber dort bestehende betrieb-liche
Vergütungsordnungen anwenden, bis sie
mitbestimmungskonform abgelöst wurden.
Praxistipp
Im Rahmen von Unternehmenstransaktionen ist
daher bei der Due Diligence zu prüfen, welche
betrieblichen Vergütungsordnungen bestehen.
RA und FA für Arbeitsrecht
Dr. André Zimmermann, LL.M., Counsel,
King & Wood Mallesons LLP,
Frankfurt am Main
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Rechtsprechung
680 Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14
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Ermessensspielraum der
Einigungsstelle
§§ 87, 99, 100 BetrVG
1. Es übersteigt die Kompetenz der Eini-gungsstelle,
durch Spruch dem Arbeit-geber
das Recht zur Umsetzung eines
Schichtplans – bis zur endgültigen Ent-scheidung
der (neuen) Einigungsstelle
über diesen Schichtplan – einzuräumen,
ohne dies an inhaltliche Voraussetzun-gen
zu knüpfen.
2. Die Einigungsstelle darf sich nicht
auf die Regelung des Verfahrens zur
Festlegung künftiger Schichtpläne ohne
inhaltliche Vorgaben zu deren Ausge-staltung
beschränken.
3. Die Einigungsstelle kann Verfahrens-regeln
für die Dienstplangestaltung
treffen. Sie überschreitet aber ihre Kom-petenz,
wenn sie durch Spruch ein Ver-fahren
analog §§ 99 ff. BetrVG festlegt,
bei dem Widerspruchsfristen und – für
den Fall deren Verstreichens – Zustim-mungsfiktionen
bestimmt werden.
4. Der Spruch der Einigungsstelle darf
keine Regelungen zu künftigen Eini-gungsstellenverfahren
über § 76 BetrVG
hinaus treffen.
BAG, Beschluss vom 9. Juli 2013 –
1 ABR 19/12
Problempunkt
In einem Klinikum beschloss eine Einigungs-stelle
im September 2010 durch Spruch eine
„Betriebsvereinbarung über Grundsätze der
Erstellung von Dienstplänen“. Diese Betriebs-vereinbarung
regelte die Grundsätze und das
Verfahren für die Abstimmung künftiger, mo-natlicher
Schichtpläne. Das Verfahren der Be-triebsratsbeteiligung
war dem Beteiligungsver-fahren
nach §§ 99 ff. BetrVG nachempfunden.
Ebenso war eine Regelung enthalten, die dem
Arbeitgeber die Möglichkeit einräumte, einen
neuen Schichtplan – trotz fehlender Einigung
mit dem Betriebsrat – bis zur Entscheidung
der Einigungsstelle einseitig umzusetzen und –
ohne weitere Voraussetzungen – die tägliche
Arbeitszeit um bis zu 45 Minuten zu verlän-gern.
Entscheidung
Wie schon die Vorinstanzen, hielt auch das
BAG den Spruch der Einigungsstelle für insge-samt
unwirksam.
Zur Ausübung der einschlägigen Mitbestim-mungsrechte
nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 4
BetrVG können die Betriebsparteien jeden ein-zelnen
Schichtplan oder die Grundlagen für die
Festlegung der Schichtpläne regeln, innerhalb
derer der Arbeitgeber agieren darf. Letztere
Variante erfordert abstrakte und verbindliche
Bestimmungen über die Ausgestaltung der un-terschiedlichen
Schichten und die Zuordnung
von Arbeitnehmern zu den einzelnen Schichten.
In beiden Fällen entscheidet die Einigungsstelle
im Fall des Spruchs auch, wie bei Abweichun-gen
von einem beschlossenen Schichtplan ver-fahren
werden soll.
Das BAG hielt den Spruch bereits im Hinblick
auf die darin vorgesehene tägliche Arbeitszeit-verlängerung
für unwirksam. Da diese zeitlich
unbeschränkt und ohne inhaltliche Vorausset-zungen
ermöglicht wurde, sah das BAG darin
eine dauerhafte Arbeitszeitverlängerung. Eine
solche unterliegt dem Mitbestimmungsrecht
des Betriebsrats jedoch nicht.
Auch die Verfahrensregelungen zum Aufstellen
von Dienstplänen waren unwirksam, da sie
keinerlei inhaltlich-abstrakte Vorgaben für die
Dienstpläne (Schichtlänge, Beginn, Ende und
Verteilung der Arbeitszeit sowie Regelung zur
Zuweisung der Mitarbeiter zu einzelnen
Schichtdiensten) enthielten.
Das Verfahren für die Dienstplanerstellung war
den Vorgaben der §§ 99, 100 BetrVG nachemp-funden.
Für die Antwort der Arbeitnehmerver-treter
gab es folglich Fristen und im Falle deren
Verstreichens Zustimmungsfiktionen. Nach Auf-fassung
des BAG widerspricht ein solches Ver-fahren
den Grundregeln des § 87 BetrVG und
kann damit nicht durch Spruch der Einigungs-stelle
festgelegt werden. Auch die einseitige
Regelungsbefugnis des Unternehmens zur vor-läufigen
Durchführung steht danach im Wider-spruch
zu § 87 BetrVG und kann daher nicht
durch Spruch entschieden werden.
Ferner kann ein Spruch der Einigungsstelle
keine Regelungen zur Bestimmung künftiger
Einigungsstellen (Anzahl der Beisitzer und Be-stimmungsrecht
für den Vorsitzenden) treffen.
Schließlich hält das BAG auch die Regelung
zum Vorgehen bei Eilfällen für unwirksam.
Auch hier hat die Einigungsstelle ihre Rege-lungskompetenz
überschritten, da dem Arbeit-geber
für die Auswahl von Beschäftigten für
Zusatzdienste keine inhaltlichen Vorgaben ge-macht
würden.
Rechtsprechung
Konsequenzen
Die Erfurter Richter betonen die Unterschei-dung
zwischen der Regelungskompetenz der
Betriebspartner und dem Spruch der Einigungs-stelle.
Nach dem Gesetz entscheidet Letztere
bei der Nichteinigung der Betriebspartner; eine
Beschränkung ihrer Regelungskompetenz hat
weit reichende Konsequenzen.
Gerade in Arbeitszeitfragen liegt es in der Natur
der Sache, dass man bisweilen Entscheidungen
kurzfristig treffen muss und der Zeitablauf einem
Vetorecht für den Betriebsrat gleichkommt. Die
Regelung solcher Fälle ist nichts anderes als die
Ausübung des Ermessens einer Einigungsstelle.
Die Grenzen findet dieses Ermessen dort, wo
auch die Regelungskompetenz der Betriebspart-ner
endet. Der Spruch der Einigungsstelle kann
nicht pauschal Regelungskompetenzen ohne in-haltliche
Vorgaben auf eine der beiden Parteien
übertragen.
Insoweit ist dem BAG beizupflichten. Kritisch zu
bewerten ist seine Auffassung jedoch insoweit,
als es scheinbar ausgesprochen strenge Anfor-derungen
daran knüpft, wie detailliert Vorgaben
für eine (vorübergehende) Übertragung von Ent-scheidungskompetenzen
sein sollen. Die Praxis
wird damit leben müssen.
Praxistipp
In Einigungsstellenverfahren ist es den Beteilig-ten
anzuraten, stets zwei verschiedene Entwür-fe
vorzuhalten:
i einen, der einvernehmlich mit dem Betriebs-rat
geregelt werden kann und
i einen, der notfalls durch Spruch der Eini-gungsstelle
entschieden wird.
Letzterer sollte frühzeitig fertiggestellt sein; an-gesichts
der restriktiven BAG-Rechtsprechung
ist eine sorgfältige und detaillierte Prüfung zu
empfehlen, die in der Dynamik einer Einigungs-stellensitzung
nur selten zu gewährleisten ist.
RA und FA für Arbeitsrecht Bernd Weller,
Partner, Heuking Kühn Lüer Wojtek,
Frankfurt am Main
Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14 681

Fristlose Kündigung bei
Löschung von kunden-bezogenen
Daten
§§ 626 BGB, 241 Abs. 2 BGB
1. Die eigenmächtige Löschung kunden-bezogener
Daten durch einen Arbeitneh-mer
an seinem Arbeitsplatz kann das
Vertrauen in dessen Integrität derart
zerstören, dass eine außerordentliche,
fristlose Kündigung gerechtfertigt ist.
2. Unerheblich ist dabei, ob und mit
welchem Aufwand die Daten wiederher-gestellt
werden können.
3. Eine vorherige Abmahnung ist nicht
erforderlich.
(Leitsätze der Bearbeiterin)
Hessisches LAG, Urteil vom
5. August 2013 – 7 Sa 1060/10 (rk.)
Problempunkt
Für das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber
und Arbeitnehmer ist ein wechselseitiges Ver-trauensverhältnis
von entscheidender Bedeu-tung.
Der Beschäftigte hat Zugriff auf wesent-liche
Arbeitsmittel und Rechtsgüter des Unter-nehmens.
Hierzu gehören insbesondere
vertrau liche und sensible Daten. Bei der uner-laubten
Nutzung oder gar Löschung wichtiger
Unternehmensdaten stellt sich die Frage, wie
der Arbeitgeber hierauf reagieren kann. Für die
Rechtfertigung einer außerordentlichen, fristlo-sen
Kündigung muss ein wichtiger Grund i. S. v.
§ 626 BGB vorliegen. Insbesondere muss das
zwischen den Arbeitsvertragsparteien bestehen-de
Vertrauensverhältnis derart erschüttert sein,
dass eine weitere Zusammenarbeit unzumutbar
ist und der Ablauf der ordentlichen Kündigungs-frist
nicht mehr abgewartet werden kann.
Das Hessische LAG hat sich mit einem solchen
Fall einer außerordentlichen, fristlosen Kündi-gung
befasst. Der Kläger war bei der Beklag-ten,
einem Unternehmen der EDV-Branche,
seit Anfang Januar 2009 als Account-Manager
beschäftigt. Nachdem die Verhandlungen der
Parteien um die Abänderung bzw. Aufhebung
seines Arbeitsvertrags gescheitert waren, lösch-te
der Kläger über seinen Benutzer-Account
wichtige Unternehmensdaten. Nach den Ermitt-lungen
eines Sachverständigen löschte der Klä-ger
374 kundenbezogene Dateien, insbesonde-re
Kundenkontakte, E-Mails, Aufgaben und Ter-mine
vom Outlook-Server. Unter den gelöschten
Dateien befanden sich auch private E-Mails und
Kontaktadressen des Klägers.
Nachdem die Beklagte am 1.7.2009 die Lö-schung
entdeckt hatte, kündigte sie dem Kläger
fristlos, hilfsweise ordentlich zum 31.8.2009.
Mit seiner hiergegen gerichteten Klage machte
der Kläger insbesondere geltend, dass die Be-klagte
seinen Outlook-Account aufgrund der
dort gespeicherten privaten Daten nicht habe
überprüfen dürfen, was zu einem Beweisver-wertungsverbot
führen müsse.
Das ArbG Frankfurt hielt die Kündigung nur als
ordentliche Kündigung für gerechtfertigt. Das
Hessische LAG war dagegen der Ansicht, das
Fehlverhalten des Klägers rechtfertige die au-ßerordentliche,
fristlose Kündigung.
Entscheidung
Nach Ansicht des LAG ist das Arbeitsverhältnis
durch die außerordentliche Kündigung vom
1.7.2009 wirksam beendet worden. Der für
eine fristlose Kündigung notwendige wichtige
Grund gem. § 626 BGB liegt danach in der
vorsätzlichen und vertragswidrigen Entziehung
der kundenbezogenen Daten vor dem unmittel-baren
Zugriff der Beklagten. Unerheblich ist,
ob und mit welchem Aufwand die gelöschten
Daten wiederhergestellt werden können und
in welchem Umfang die Beklagte die Daten für
den weiteren Geschäftsablauf benötigt. Zu den
arbeitsvertraglichen Nebenpflichten des Arbeit-nehmers
bei einer kundenbezogenen Tätigkeit
gehört es gem. § 241 Abs. 2 BGB, dem Arbeit-geber
den Zugriff auf seine Arbeitsergebnisse,
die auch in digitaler Form abgespeichert wer-den
können, zu ermöglichen.
Die umfangreiche, gezielte und mehrfache Da-tenlöschung
hat das Vertrauen in die Integrität
des Klägers vollständig zerstört. Die Kunden-daten
– so das LAG – stehen in der Verfü-gungsmacht
des Unternehmens und die eigen-mächtige
Löschung durch einen Mitarbeiter mit
den sich daraus ergebenden internen Proble-men
sowie dem gegenüber den Kunden erfor-derlichen
Klärungsbedarf ist ein so erheblicher
Verstoß gegen selbstverständliche Nebenpflich-ten
aus dem Arbeitsvertrag, die Interessen des
Vertragspartners zu berücksichtigen, dass die
sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses
gerechtfertigt ist.
Auch die Tatsache, dass der Kläger seinen
Outlook-Account für die Speicherung privater
Daten genutzt hat, ändert daran nichts. Der
vom Kläger genutzte Rechner war ihm als Ar-beitsmittel
zur Verfügung gestellt worden und
diente in erster Linie der Erledigung seiner ar-beitsvertraglichen
Pflichten. Die Tatsache, dass
im Zuge der Beweisaufnahme private Dateien
bekannt wurden, stellt nur einen geringen Ein-griff
in die Privatsphäre des Arbeitnehmers dar
und führt nicht zu einem Beweisverwertungs-verbot.
Die Interessenabwägung führt nicht zur Un-wirksamkeit
der außerordentlichen, fristlosen
Kündigung. Der Beklagten war nicht zuzumu-ten,
dass Arbeitsverhältnis für weitere zwei
Monate fortzusetzen, da sie nicht mit der erfor-derlichen
Loyalität des Klägers rechnen durfte.
Vor diesem Hintergrund hat das LAG auch eine
Abmahnung, die i. d. R. einer Kündigung aus
verhaltensbedingten Gründen vorangehen
muss, nicht für notwendig erachtet. Schließlich
wusste der Kläger genau, dass die Löschung
der Daten auf keinen Fall hingenommen wer-den
würde.
Konsequenzen
Das Löschen von wichtigen Unternehmens-daten
zum Zwecke der Schädigung des Unter-nehmens
ist ein wichtiger Grund i. S. d. § 626
Abs. 1 BGB, der zu einer außerordentlichen,
fristlosen Kündigung führen kann. Es ist nicht
erforderlich, dass der Arbeitgeber ein solches
Verhalten zunächst abmahnt. Unerheblich ist
auch die Tatsache, ob die gelöschten Daten
wiederhergestellt werden können. Es geht nicht
um den unternehmerischen Schaden durch die
gelöschten Daten, der durch eine informations-technologische
Wiederherstellung aufgehoben
werden könnte, sondern allein, ob das Verhal-ten
des Beschäftigten das Vertrauensverhältnis
ausreichend erschüttert hat.
Praxistipp
Löscht ein Mitarbeiter eigenmächtig kunden-bezogene
Daten, rechtfertigt dies seine außer-ordentliche,
fristlose Kündigung. Es ist jedoch
zwingend erforderlich, dass die Datenlöschung
durch das Unternehmen im Prozess notfalls mit-tels
Sachverständigengutachten bewiesen wird.
Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammen-hang,
ob eine private Nutzung der EDV-Systeme
gestattet ist. Man sollte zumindest darauf ach-ten,
dass möglichst wenig private Daten betrof-fen
sind, sodass das Persönlichkeitsrecht des Ar-beitnehmers
nicht über Gebühr beeinträchtigt
wird.
Bei der Überprüfung sollte rein vorsorglich ein
Datenschutzbeauftragter des Unternehmens
und der Betriebsrat – falls vorhanden – betei-ligt
werden.
RAin und FAin für Arbeitsrecht Kerstin Hennes,
Baker Tilly Roelfs,
Frankfurt am Main
Rechtsprechung
682 Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14

Keine Überstunden-vergütung
außerhalb
des Gleitzeitrahmens
§ 106 GewO; § 611 BGB
1. Der Zeitrahmen, innerhalb dessen der
Arbeitnehmer seine Arbeit im Rahmen
des vertraglich vereinbarten Umfangs
zu erbringen hat, unterliegt nach § 106
GewO dem Direktionsrecht des Arbeit-gebers,
soweit er nicht durch Arbeits-vertrag,
Betriebs-/Dienstvereinbarung,
Tarifvertrag oder Gesetz festgelegt ist.
2. Außerhalb des in einer Dienstverein-barung
festgelegten Gleitzeitrahmens
erbrachte Arbeitsleistungen sind grund-sätzlich
nicht vertragsgemäße vergü-tungspflichtige
Arbeitsleistungen.
LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom
23. Januar 2013 – 8 Sa 420/12 (rk.)
Problempunkt
Die Parteien streiten über den Vergütungsan-spruch
für außerhalb eines vorgegebenen Gleit-zeitrahmens
geleistete Arbeit. Der Kläger war
als Verwaltungsfachangestellter in der Personal-abteilung
der Beklagten eingesetzt und mit dem
Einpflegen/Abrechnen von Daten für die sog.
unständigen Bezüge (z. B. Bereitschaftsdienste,
Nacht- bzw. Wechselschichtzulage) der Ärzte
und Pflegedienstmitarbeiter in das SAP-System
betraut. Die Kernarbeitszeit umfasste die Zeit
von 9 bis 15 Uhr (freitags 12 Uhr). Unter dem
1.3./4.3.1999 trafen die Parteien eine Vereinba-rung,
nach deren Inhalt die Kernarbeitszeit des
Klägers ab dem 1.3.1999 in die Zeit von 13 Uhr
bis 15 Uhr gelegt wurde. Die Dienstvereinba-rung
„Arbeitszeit“ lautet u. a.:
„Der Dienst darf nicht vor 07:00 Uhr begonnen
und nicht nach 18:30 Uhr beendet werden. So-weit
Ausnahmen hiervon zwingend erforderlich
sind, sind diese in einer Anlage zu dieser Ver-einbarung
darzustellen.“
Der Kläger verlangt Vergütung für nach 18:30
Uhr erbrachte Arbeitszeiten, die zwar im Zeit-erfassungssystem
der Beklagten erfasst, jedoch
nicht seinem Stundenkonto gutgeschrieben
wurden. Für den Zeitraum 2007 bis November
2009 fordert er 12.837 Euro. Er hatte in beiden
Instanzen keinen Erfolg.
Entscheidung
Das LAG wies die Klage ab. Der Kläger hat da-nach
keinen Anspruch auf Zahlung von Vergü-tung
für die nach 18:30 Uhr erbrachte Arbeit,
da es sich insoweit nicht um vertragsgemäße
Arbeitsleistungen handelt. Der Zeitrahmen, in-nerhalb
dessen der Kläger seine Arbeit zu er-bringen
hatte, ist durch die Dienstvereinbarung
klar dahingehend umrissen, dass die Arbeit
nicht vor 7:00 Uhr begonnen und nicht nach
18:30 Uhr beendet werden darf, und dass et-waige
Ausnahmen hiervon – soweit diese zwin-gend
erforderlich sind – in einer Anlage zur
Dienstvereinbarung dargestellt werden müssen.
Die außerhalb dieses Zeitrahmens erbrachte Ar-beitsleistung
ist mangels einschlägiger Ausnah-meregelung
nach der Dienstvereinbarung unzu-lässig
und damit nicht vertragsgemäß.
Darüber hinaus ist die Überschreitung des Gleit-zeitrahmens
nicht zwingend erforderlich gewe-sen.
Das kann nur bejaht werden, wenn die Er-ledigung
der dem Kläger übertragenen Aufga-ben,
etwa im Hinblick auf Schwierigkeit und
Umfang, eine Überschreitung des Gleitzeitrah-mens
erforderte. Der Kläger hat im maßgebli-chen
Zeitraum seinen Dienst aber oftmals erst
weit nach dem frühestmöglichen Dienstbeginn
angetreten (nie vor 9, häufig nach 10 oder 11
Uhr). Bei Ausschöpfung des durch die Dienst-vereinbarung
vorgegebenen Zeitrahmens wäre
ihm die Erledigung der ihm übertragenen Arbei-ten
daher möglich gewesen.
Eine Genehmigung bzw. Billigung der vom Klä-ger
nach 18:30 Uhr abgeleisteten Arbeitszeiten
durch die Beklagte liegt nicht vor. Die Beklagte
hat für den Kläger erkennbar die nach 18:30
Uhr erbrachten Arbeitszeiten nicht seinem Stun-denkonto
gutgeschrieben und damit monatlich
zum Ausdruck gebracht, dass sie diese Arbeits-zeiten
nicht als vertragsgemäß bzw. vergütungs-pflichtig
anerkennt. Insbesondere kann eine sol-che
Billigung bzw. Genehmigung nicht daraus
abgeleitet werden, dass die Beklagte auf die E-Mails
des Klägers vom 16.10.2007, 30.12.2008
und 26.6.2009, in denen er die Gutschrift der
betreffenden Stunden forderte, nicht reagierte.
Der Kläger kann die geltend gemachte Arbeits-vergütung
zudem nicht als Schadensersatz ver-langen.
Da er durchweg seinen Dienst regel-mäßig
erst weit nach dem frühestmöglichen
Dienstbeginn angetreten hat, ist nicht ersicht-lich,
dass die Beklagte dem Kläger eine Arbeits-menge
übertragen hat, die er nicht innerhalb
des vorgegebenen Gleitzeitrahmens vertrags-gemäß
und ohne überobligatorische Anstren-gungen
hätte erledigen können. Die Beklagte
hat durch ihr Verhalten auch kein Vertrauen
beim Kläger dahingehend hervorgerufen, die
nach 18:30 Uhr erbrachte Arbeitszeit werde
vergütet.
Rechtsprechung
Konsequenzen
Die Entscheidung verdeutlicht, dass die Arbeits-zeitsouveränität
des Arbeitnehmers auch bei
Gleitzeitsystemen begrenzt ist. Außerhalb des
durch Betriebs- oder Dienstvereinbarung fest-gelegten
Gleitzeitrahmens erbrachte Arbeit
muss man grundsätzlich nicht vergüten. Für den
Ausnahmefall, dass die Übertragung schwieriger
und/oder umfangreicher Aufgaben zu einer
Überschreitung des Gleitzeitrahmens führte,
trägt der Mitarbeiter die Darlegungslast.
Praxistipp
Unternehmen sollten darauf achten, dass Ar-beitszeiten
außerhalb des fixierten Zeitrahmens
nach der Betriebs-/Dienstvereinbarung nicht
vom Zeiterfassungssystem dem Zeitguthaben
zugebucht (sog. Sperrzeit) und nicht vergütet
werden. Entsprechend sollte man die tägliche
Höchstarbeitszeit von zehn Stunden (§ 3 Abs. 1
Satz 2 ArbZG) abzgl. Pausenzeit hinterlegen,
um die Einhaltung kollektiver Regelungen und
Gesetze zu gewährleisten.
RA Volker Stück, Leiter Personal und
Compliance Beauftragter Hochspannungs-produkte,
ABB AG, Hanau
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de

684
Was ist ein „Kaufmann für
Büromanagement“?
Aus drei mach‘ eins: So lautete seinerzeit das
Motto bei der Neuordnung des dreijährigen
Ausbildungsberufs „Kaufmann/-frau für Büro-management“,
in dem seit dem 1. August
ausgebildet wird. Die bisherigen Berufe „Büro-kauf
mann/-frau“, „Kaufmann/-frau für Büro-kommu
nika tion“ und „Fachangestellte/-r für
Büro kommunikation“ wurden inhaltlich über-arbeitet
und zu einem Ausbildungsberuf zusam-mengeführt.
Doch welche Auswirkungen hat
diese Neuordnung konkret für die Ausbildungs-praxis
im Büro?
Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hat
in seiner Schriftenreihe „Ausbildung gestalten“
Umsetzungshilfen und Praxistipps zur neuen
Büromanagement-Ausbildung veröffentlicht.
Der neue Ausbildungsberuf ist auf moderne
Büro- und Geschäftsprozesse ausgerichtet und
beinhaltet Wahlqualifikationen, mit denen Be-triebe
aller Branchen flexibel ausbilden können.
Mit konkreten Hinweisen zur Planung und
Durchführung der Ausbildung, zu Lernformen
und -methoden sowie zur Prüfung richtet sich
die Veröffentlichung direkt an die Ausbildungs-praxis
und bietet dem ausbildenden Personal
eine gute Unterstützung bei der konkreten Ar-beit
mit den Auszubildenden. Eine begleitende
CD-ROM mit weiterführenden Informationen,
ausführlichen Beispielen und Checklisten run-det
das Angebot ab. Die Publikation „Kauf-mann/
Kauffrau für Büromanagement“ kostet
24,90 Euro.
Weitere Informationen gibt es unter www.bibb.
de/umsetzungshilfe-bueromanagement und
www.bibb.de/ausbildung-bueromanagement.
Was kostet der Bahnstreik?
Streiks im Güterverkehr schaden vor allem der
deutschen Industrie, die viele Waren über die
Schiene transportiert. Während die Betriebe
kürzere Streiks noch relativ gut kompensieren
können, schießt der Schaden laut Schätzung
des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW)
ab dem vierten Tag in die Höhe.
Wie hoch der wirtschaftliche Schaden der GDL-Streiks
im Güterverkehr ist, hängt danach ent-scheidend
von der Streiklänge ab: Bei durch-gängigen
Streiks von mehr als drei Tagen sind
in der Industrie Produktionsunterbrechungen zu
erwarten. Die Schäden könnten dann schnell
von einstelligen Millionenbeträgen auf über
100 Millionen Euro pro Tag ansteigen – so die
Schätzung des IW Köln.
Außerdem, so die IW-Experten, spielen für die
Auswirkungen auf den Güterverkehr die Ankün-digungsfristen
der Gewerkschaft eine Rolle und
die Frage, inwiefern betroffene Unternehmen
auf andere Transportmittel ausweichen können.
Weitere wichtige Faktoren sind die Kapazitäten
der Frachthäfen, die Lagerhaltungskapazitäten
der Unternehmen sowie die bei Lieferungen
eingeplanten Zeitpuffer.
Die IW-Kostenschätzung berücksichtigt, dass et-wa
17 % des gesamten Güterverkehrs über die
Schiene laufen und davon etwa zwei Drittel auf
die Deutsche Bahn entfallen. Außerdem nehmen
die Wissenschaftler an, dass die Bahn etwa ein
Drittel ihrer Transporte durch den Einsatz von
verbeamteten Lokführern und von Lokführern
der Konkurrenzgewerkschaft EVG aufrechter-halten
kann. Selbst wenn alle Alternativen best-möglich
ausgereizt werden, dürfte sich nach
Ansicht der Experten der Streikschaden in der
Industrie auf über 50 Millionen Euro pro Tag
belaufen, sobald der Ausstand mehrere Tage
andauert.
Symposion zur Arbeitsfähigkeit
von Führungskräften
Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Führungs-kräften
ist die elementare Voraussetzung für
eine gute und erfolgreiche Führungsarbeit. Mit-arbeiter
sind das wertvollste Gut eines Unter-nehmens.
Um sie motiviert und wertschaffend
für das Unternehmen zu führen, kommt dem
Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Führungskräften
eine Schlüsselrolle zu. Das ist die Grundlage
des wirtschaftlichen Erfolgs für das Unterneh-men,
von dem am Ende alle profitieren. Ange-sichts
der Herausforderungen des demogra-fischen
Wandels mit längeren Lebensarbeits-zeiten
im Führungskräftebereich rückt das
Thema Arbeitsfähigkeit von Führungskräften
stärker in den Fokus.
Der Chemie-Führungskräfteverband VAA hat
daher mit der Leuphana Universität Lüneburg
und der Hochschule für Technik und Wirtschaft
des Saarlandes zwei wissenschaftlich begleitete
Umfragen durchgeführt. Ziel war die Identifizie-rung
von Schlüsselfaktoren, die die Arbeitswei-se,
die Arbeitszufriedenheit und den langfristi-gen
Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Führungs-kräften
wesentlich beeinflussen. Die Ergebnisse
dieser für den Führungskräftebereich einzigarti-gen
wissenschaftlichen Studien liegen nun vor.
Professor Jürgen Deller von der Leuphana Uni-versität
Lüneburg und Professor Wolfgang
Appel von der htw saar werden sie auf dem
VAA-Symposium „Arbeitsweise und Arbeitsfä-higkeit
von Führungskräften“ am 20.2.2015 in
Wiesbaden vorstellen. Bei der anschließenden
Podiumsdiskussion, an der Margret Suckale,
Mitglied des Vorstands der BASF und Präsiden-tin
des Bundesarbeitsgeberverbands Chemie
Kurz gefragt
Veranstaltungen
Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14
Service

685
(BAVC), teilnehmen wird, kommt es zum Aus-tausch
mit den Vertretern von Unternehmen,
Verbänden, Wissenschaft und Fachpresse.
Moderiert wird die Veranstaltung von der ZDF-Journalistin
Gundula Gause.
Die Veranstaltung ist kostenfrei, eine Anmel-dung
zum VAA-Symposion ist ab sofort per
E-Mail an redaktion@vaa.de möglich.
Forum Human
Resources & Science
HR-Manager und Wissenschaftler
rücken zusammen
Am 10. September fand das „Forum Human
Resources & Science – Was HR-Wissenschaftler
und HR-Praktiker voneinander lernen können“
in Bonn statt, das die Deutsche Gesellschaft für
Personalführung (DGFP), die FOM Hochschule
für Oekonomie und Management sowie die
Zeitschrift „Personal Quarterly“ veranstaltet
hatten.
Im Personalmanagement herrschen nicht selten
Mythen und es wird oft nach dem Bauchgefühl
gehandelt, anstatt auf der Grundlage wissen-schaftlicher
Erkenntnisse zu entscheiden. Mit
dem „Evidence-Based-Management“-Ansatz
soll der HR-Praxis mehr Wissenschaftlichkeit
vermittelt werden. Den Schluss, dass irrtümliche
Annahmen zu großen Teilen die HR-Praxis be-stimmen,
legt eine Befragung nahe, die die
Professoren Torsten Biemann (Uni Mannheim)
und Heiko Weckmüller (FOM Hochschule) zu-sammen
mit der DGFP durchgeführt haben.
Ein Beispiel: Mehr als 58 % von 189 befragten
Personalmanagern gehen davon aus, dass Intel-ligenztests
nicht sehr gut geeignet sind, um
späteren Berufserfolg zu prognostizieren. Nur
knapp 24 % meinen dagegen, Intelligenztests
seien ein sehr valides Instrument der Personal-auswahl.
„Das ist sehr überraschend“, sagte
Torsten Biemann, Lehrstuhlinhaber für Perso-nalmanagement
und Führung, Anfang Septem-ber
auf dem Forum „Human Resources & Sci-ence“
in Bonn zu der Befragung. Schließlich
gebe es mehr als 100 Jahre Forschung zu Per-sonalauswahlverfahren
und die hohe Prognose-qualität
von Intelligenztests sei ein „sehr stabi-les“
Ergebnis der Untersuchungen.
In die Irre gehen Personalmanager auch bei
der Generation Y. Fast 80 % nehmen an, dass
Arbeitnehmer dieser Generation „grundle-gend“
andere arbeitsbezogene Einstellungen
und Wertvorstellungen haben als deren ältere
Kollegen. Eine seit den 70er-Jahren regelmäßig
durchgeführte Längsschnittstudie zeige aber,
dass sich im Zeitverlauf die Bedeutung intrinsi-scher
und extrinsischer Belohnung sowie altru-istische
Motive kaum verändert hätten.
Allenfalls bei der Freizeitorientierung sei ein
Anstieg zu verzeichnen, „über den man reden
kann“, meinte Torsten Biemann.
Die Liste der Mythen und Irrtümer ließe sich
fortsetzen. Die DGFP listet insgesamt 19 Wis-sensfragen
auf. Nur bei etwas mehr als einem
Drittel von ihnen liegen die Personaler mit ihren
Einschätzungen richtig. Besonders eklatant ist
das Missverhältnis beim Thema Diversity. Nur
8,5 % der HR-Manager denken, dass die Aus-sage,
geschlechtergemischte Teams zeigten
bessere Leistungen als homogene, falsch ist.
Inzwischen würden zahlreiche Studien belegen,
dass geschlechtergemischte Teams keinen Effekt
auf die Leistung haben, gab Torsten Biemann
den Stand der Forschung wieder.
Eine Erklärung für Mythenbildungen und Bauch-entscheidungen
hat Professor Rüdiger Kabst,
Lehrstuhlinhaber für International Business an
der Universität Paderborn: Nur 1 % der HR-Ma-nager
lese einer Studie zufolge wissenschaftli-che
Artikel. „Das liegt aber auch an uns“, zeigte
sich Rüdiger Kabst selbstreflexiv. In der Wissen-schaft
würden immer spezifischere Methoden
zur Anwendung kommen, die „intuitiv“ schwer
zugänglich seien. Zudem werde zunehmend
„partialanalytisch“ geforscht. „Unsere Währung
sind international renommierte Journals“, sagte
Rüdiger Kabst zum Anreizsystem in der Wissen-schaft.
Nun soll alles anders werden. Mit dem „Evi-dence-
Based-Management“-Ansatz wollen
Kabst und seine Kollegen das Entscheidungs-verhalten
in den Personalabteilungen auf eine
bessere Grundlage stellen. Zwischen Wissen-schaft
und HR-Praxis soll eine „Brücke“ gebaut
werden. Vorbild für den Ansatz ist die Evidence-
Based-Medicine, die seit Anfang der 1990er-
Jahre bestrebt ist, systematisch Evidenz für
oder gegen bestimmte Therapien in Reviews
zusammenzutragen.
Angewandt auf die Personalpraxis sollen zu-künftig
bei HR-Entscheidungen die Expertise
und Erfahrungen der beteiligten HR-Akteure
(Bauchgefühl) sowie spezifische Unterneh-menskulturen
und -situationen eine Rolle spie-len.
Daneben aber soll „bestmögliche Evidenz“
das Entscheidungsverhalten prägen. „Ich will
nicht sagen, was Sie tun sollen“, sagte Rüdiger
Kabst. Aber es mache Sinn, dem nachzueifern,
was die Medizin vorlebe – jedoch sicher nicht
überall auch schon umsetzt, bliebe dem bspw.
vor dem Hintergrund von regional z. T. extrem
unterschiedlich ausfallenden medizinischen In-dikationen
hinzuzufügen.
Die Brücke zur Praxis wollen die Wirtschafts-wissenschaftler
u. a. mit Publikationen bauen,
in denen wissenschaftliche Ergebnisse für die
HR-Praktiker aufbereitet werden. Die kommen
gleichwohl nicht daran vorbei, sich unabhängig
und kritisch mit wissenschaftlichen Ergebnissen
zu befassen.
So mahnte Professor Dirk Sliwka, Leiter des Se-minars
für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
und Personalwirtschaftslehre an der Universität
zu Köln, zur Vorsicht. Durch die Aufbereitung
und Analyse von Daten in der Wissenschaft Zu-sammenhänge
und Muster erkannt zu haben,
bedeute noch nicht, schon „kausale Evidenz“
und damit Wirksamkeit festgestellt zu haben.
Korrelation bedeute nicht Kausalität, betonte
Sliwka, der ein sehr prominentes Beispiel auf-griff.
Die vielfach zitierte McKinsey-Studie „Viel-falt
siegt!“ zeige eine „interessante Korrela-tion“.
Aber die Aussage, dass personelle Vielfalt
eindeutig zu ökonomischen Vorteilen führe,
wie die Autoren behaupten, könne auf der
Basis dieser Studie nicht getroffen werden.
Metaanalysen, bei denen viele Daten unter-schiedlicher
Studien aggregiert werden, und
Regressionen, bei denen gezielt Drittvariablen
kontrolliert würden, könnten zumindest „ein
stückweit näher an Kausalität heranführen“,
meinte Sliwka. Sie zeigten „Muster“ und
„Signale“, aus denen die HR-Praktiker etwas
lernen könnten.
Um jedoch handfeste „Effekte“ von Manage-mentverhalten
auf Ergebnisse feststellen zu
können, braucht es „Feldexperimente“, dem
„Königsweg“ (Sliwka) in der empirischen For-schung.
„Es ist fürchterlich einfach“, sagte der
Kölner Wirtschaftswissenschaftler zum Unter-suchungsdesign
von Feldexperimenten. Bei die-sen
werden jeweils eine „Treatmentgruppe“,
bei der die zu untersuchende Maßnahme an-gewendet
wird, und eine „Kontrollgruppe“
verglichen. Voraussetzung sei allerdings, dass
die Untersuchungen mithilfe von statistischen
Tests „sauber“ durchgeführt und einige typi-sche
„Fallstricke“ vermieden würden.
Alternativ können nach Sliwka auch Längs-schnittdaten
(allerdings eingeschränkt) sowie
„Quasi-Experimente“ und „Laborexperimente“
helfen, um Kausalität zu ermitteln. Die „Künst-lichkeit“
von Laborexperimenten haben den
großen Vorteil, eingreifen und verändern zu
können, meinte Sliwka. Und bei „Quasi-Experi-menten“
wird die Not, dass bspw. ein Training
aus Kostengründen zunächst nur bei einer
Gruppe von Mitarbeitern durchgeführt wird,
zur Chance für mehr Wissenschaftlichkeit. Vo-raussetzung
von Feld- und Quasi-Experimenten
ist allerdings, dass die HR-Abteilungen aktiv
mitwirken und selbst die Grundlage für „Evi-dence-
Based-Management“ schaffen.
Rainer Spies, Fachjournalist
HR-Management, Beruf, Karriere,
Lübeck
Service

686
Anwalts-Formularbuch
Arbeitsrecht
Von Prof. Dr. Jobst-
Hubertus Bauer,
Dr. Stefan Lingemann,
Dr. Martin Diller und
Dr. Katrin Haußmann,
Verlag Dr. Otto
Schmidt, 5. überar-beitete
Auflage, Köln
2014, 1552 Seiten,
gebunden, inkl. CD-ROM,
Preis: 99 Euro
Zu bestellen unter:
bestellung@huss-shop.de
Tel.: 030 421 51-325
Fax: 030 421 51-232
Das vorrangig für Anwälte konzipierte, aber
auch für alle anderen im Arbeitsrecht tätigen
und z. T. mit prozessualen Sachverhalten befass-ten
Praktiker gut nutzbare Formularbuch hat
Muster zum Individualarbeits-, Betriebsverfas-sungs-
und Personalvertretungs-, Tarif-und Ar-beitskampfrecht,
Betriebsübergang, zu Daten-schutz
und Compliance, zum Insolvenzarbeits-recht,
zur Unternehmensmitbestimmung und
zum Arbeitsgerichtsverfahren zum Schwer-punkt.
Es bietet, auf aktuellem Stand von
Rechtsprechung, Gesetzgebung und Literatur,
standardisierte Texte und Formulare für die
Arbeitsrechtspraxis.
Nach einer Einführung in die Problematik wird
jeweils eine Reihe von Mustern dargestellt und
in Fußnoten ausführlich erläutert. Darüber
hinaus sind Hinweise zu Rechtsprechung und
Praxis aufgenommen. Diese dienen dazu, prob-lematische
Formulierungen zu vermeiden.
Das Kapitel über Verträge mit gewerblichen Ar-beitnehmern
enthält bspw. Ausführungen zu
den allgemeinen Geschäftsbedingungen und
ein alphabetisches Verzeichnis von AGB-Klau-seln.
Bei den Vertragsmustern werden die Ver-tragsbestimmungen
als Varianten angegeben.
Diese sind mit umfangreichen Fußnoten verse-hen,
die spezielle Anwendungshinweise enthal-ten.
Ähnlich ist der Aufbau auch bei den ande-ren
Kapiteln. Hierdurch wird eine Orientierung
für die konkrete Vertragsgestaltung entspre-chend
den jeweils spezifischen Bedingungen
geboten.
Das Anwalts-Formularbuch Arbeitsrecht enthält
auch Muster für Revisionsverfahren und Verfah-ren
beim Europäischen Gerichtshof. Naturge-mäß
konnten damit nur Grundsätze dieser spe-ziellen
Problematik angesprochen werden.
Für die Praxis besonders hilfreich ist, dass alle
Muster und Formulare auf der beigefügten CD-ROM
enthalten sind.
Fazit: Das Buch ist aufgrund seiner hohen Quali-tät
für die Arbeitsrechtspraxis sehr gut geeignet.
Es kann daher allen auf dem Gebiet des Arbeits-rechts
tätigen Anwälten, Juristen in Unterneh-men
und Behörden sowie den Mitarbeitern der
Personalabteilungen empfohlen werden.
RA und FA für Arbeitsrecht Dr. Richard Schüler,
Naumburg
Arbeitsrecht für Vorgesetzte
Rechte und Pflichten bei der
Mitarbeiterführung
Von Prof. Dr. Dr. h.c.
Wolfgang Hromadka,
Deutscher Taschen-buch
Verlag,
4. Auflage, München
2014, 425 Seiten,
Preis: 19,90 Euro
Arbeitsrechtliche Kenntnisse sind der unerläss-liche
Hintergrund für eine gute Mitarbeiterfüh-rung
und Voraussetzung dafür, dass die eigene
Arbeit Erfolg hat. Vorgesetzte schulden deshalb
nicht nur ihren Mitarbeitern ein Grundwissen
im Arbeitsrecht, sie benötigen es auch für die
eigene Karriere. Hromadkas Ratgeber für Vor-gesetzte
und Führungskräfte zeigt die Rechte
und Pflichten gegenüber Bewerbern und Be-schäftigten
auf. Der Schwerpunkt liegt auf den
Fragen der täglichen Praxis, von der Bewerbung
über die betriebliche Mitbestimmung, Rechte
und Pflichten im Arbeitsverhältnis bis hin zu
dessen Beendigung. Zugleich bietet es Füh-rungskräften,
Personalabteilungen und Be-triebsräten
eine systematische Einführung in
das Arbeitsrecht. Hromadka weiß, wovon er
spricht. Er war lange leitend im Personalwesen
von Großunternehmen tätig.
Die vierte Auflage bringt das Werk auf den ak-tuellen
Stand von Rechtsprechung und Gesetz-gebung.
Viele Gesetzesänderungen gab es in
den letzten Jahren nicht. Umso eifriger war die
Rechtsprechung: Ob Entgelt, Überstunden oder
Kündigung, Dienstwagen, Pflegezeit und Alters-diskriminierung
– kaum eine Frage, mit der sich
die Gerichte nicht befassten. Hinzu kommen die
betriebsverfassungsrechtlichen Themen, die
Führungskräfte bei ihren Entscheidungen mit
bedenken müssen.
Fazit: Das Buch ist ein unerlässlicher Ratgeber
für Führungskräfte, Mitarbeiter mit Personal-verantwortung
in Wirtschaft und Verwaltung,
Personalabteilungen, Betriebsräte und Spre-cherausschüsse
der leitenden Angestellten.
Literaturtipps
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shop.arbeit-und-arbeitsrecht.de
Service

Was und wo haben Sie gelernt?
Studium der Rechtswissenschaft an der Georg-
August-Universität in Göttingen, Promotion
in Bonn und Referendariat am Hanseatischen
Oberlandesgericht Hamburg mit Stationen u. a.
in Speyer, Göttingen und Bonn.
Wären Sie nicht Jurist geworden, was
dann?
Vor meinem Jurastudium habe ich zwei Semes-ter
Lehramt (Hauptfach Germanistik) studiert ...
allerdings bin ich ja nun auch wieder Lehrer.
Politik und Geschichte interessieren mich zu-dem
sehr, das hätte ich auch spannend gefun-den.
Warum haben Sie sich für Ihren Beruf
entschieden?
Die Freude am Unterrichten und die Verzah-nung
von Wissenschaft und Praxis sowie das
selbstbestimmte Arbeiten haben mich bewo-gen,
Hochschullehrer zu werden.
An meinem Beruf fasziniert mich/
mag ich besonders ...
... den Kontakt mit interessierten, unvoreinge-nommenen
und lernfreudigen Studenten, die
einen dazu bringen, auch Bewährtes zu hinter-fragen
und so neue Wege zu gehen; dabei als
Anwalt in der arbeitsrechtlichen Praxis verhaf-tet
zu bleiben und sich so gegenseitig zu be-fruchten.
Wenn ich an meine ersten Berufsjahre
denke, ...
... dann bin ich immer wieder erstaunt über all
das, worauf Studium und das als praxisnah
geltende Referendariat einen nicht vorbereitet
haben.
Welcher Rat hat Ihnen auf Ihrem
beruflichen Weg am meisten genützt?
Entscheidungen nicht allein rational mit dem
Kopf, sondern zudem nie gegen das eigene
Bauchgefühl zu treffen.
Welche (sozialen) Netzwerke nutzen Sie?
Primär meinen Freundeskreis.
Welche berufliche Entscheidung würden
Sie rückwirkend anders treffen?
Das müssen Sie mich in ca. 30 Jahren nochmals
fragen. Aber: Wenn man eine Entscheidung
bereut, sollte man tunlichst alles versuchen, sie
zu revidieren.
Arbeitnehmer sind dann gut, wenn ...
... man sie als Vorgesetzter auf Augenhöhe
behandelt, das eigene Handeln berechenbar
bleibt und die Vorgaben transparent sind.
Was war Ihre beruflich schwerste
Entscheidung?
In eigener Sache: eine Beamtenstelle an einer
staatlichen Hochschule aufzugeben.
Welche Themen sind für Sie die
wichtigsten der nächsten zwölf Monate?
Beruflich: die Fertigstellung zweier größerer
Buchprojekte.
Privat: unser kleiner Sohn.
Arbeit bedeutet mir ...
... eine spannende und herausfordernde Tätig-keit,
die Spaß macht!
Was fällt Ihnen zu „Arbeit und
Arbeitsrecht“ ein?
Aktuelle, am Puls der Zeit orientierte und gut
gemischte Artikel!
Was lesen Sie in AuA zuerst?
Ganz klassisch und juristisch strukturiert:
das Inhaltsverzeichnis.
Welche Rituale pflegen Sie?
Ich bin leider chronischer Frühaufsteher, aber
das möchte ich ungern als Ritual bezeichnen.
Mit wem würden Sie gerne mal ein Bier
trinken?
Edward Snowden. Vielleicht gemeinsam mit
Barack Obama. Eventuell wäre anstelle des
Biers ja auch ein trockener Weißwein erlaubt.
Wohin würden Sie gerne einmal reisen?
Mit einem Katamaran in der Karibik von Insel
zu Insel segeln.
Welches ist Ihr Lieblingsbuch?
Meistens begeistert mich ein aktuelles Buch.
Zuletzt waren es Kahnemanns „Schnelles
Denken, langsames Denken“ und Buttons
„Psychopathen“. Im Urlaub gerne englische
Krimis.
Ihre größte Leidenschaft ist ...
... nach einem langen Tag um die Alster zu
laufen, um so den Kopf freizubekommen und
die Gedanken zu ordnen.
Verraten Sie uns Ihr Lebensmotto?
So handeln, dass man sich jeden Morgen im
Spiegel ansehen kann.
Prof. Dr. Michael Fuhlrott
Studiendekan Business Law,
Professor für Arbeits- & Wirtschaftsrecht,
Rechtsanwalt, Hochschule Fresenius, Hamburg
Vita
Prof. Dr. Michael Fuhlrott
Geboren 1980 in Göttingen, Studium und
Wiss. Mitarbeiter in Göttingen. Wiss. Mitar-beiter
und Promotion in Bonn am dortigen
Institut für Arbeitsrecht (2005), Referendariat
(2006–2008) und Hochschuldozent in Ham-burg,
dort auch Rechtsanwalt (2008) und
Fachanwalt für Arbeitsrecht (2011), 2013 Ruf
auf eine Professur für Wirtschaftsprivatrecht
und Arbeitsrecht an der FH Bielefeld, seit 2014
Studiendekan Business Law und Professor für
Arbeitsrecht an der HS Fresenius in Hamburg,
Wiederzulassung als Rechtsanwalt.
Persönlich

In Heft 12/14 lesen Sie u. a.:
Ja, ich möchte Arbeit und Arbeitsrecht abonnieren!
Als Prämie erhalte ich das TechniPad Mini.
69. Jahrgang
Dezember 201412
ab 8. Dezember
QQ ARBEITSRECHT Arbeitskampf – Was ist zulässig?
erhältlich
QQ PERSONALPRAXIS Recruiting im Mittelstand
QQ VERGÜTUNG Neue Regeln für Dienstreisen
QQ RECHTSPRECHUNG Diskriminierung bei Schwangerschaft
QQ IM BLICKPUNKT Straftaten im Unternehmen
Die Zeitschrift für das Personalmanagent
Ihre Prämie: TechniPad Mini
7,85 Zoll Display, 16 GB interner Speicher,
Betriebssystem Android 4.2
Versand der Prämie nach Eingang des Rechnungsbetrages.
R
Schicken Sie mir bitte Arbeit und Arbeitsrecht ab
der nächsten Ausgabe für mindestens 18 Monate
(Gesamtbetrag Inland: 292,50 € zzgl. 22,50 € Porto- und
Versandkosten). Das Abonnement umfasst pro Jahr
12 Ausgaben plus 1 Sonderheft, die AuA-Magazin App
und das Online-Archiv auf der Website.
Das Abonne ment verlängert sich nur dann um ein weiteres
Jahr, wenn ich es nicht bis sechs Wochen vor Ablauf des
vereinbarten Lieferzeitraums schriftlich kündige.
Firma
Name, Vorname
Branche Position
Telefon Fax
E-Mail
Straße/Nr. Postfach
PLZ Ort
□ Ich möchte den Gratis-Newsletter erhalten.
Ï Ï
Datum Unterschrift
Vertrauensgarantie: Diesen Auftrag kann ich innerhalb von 14 Tagen bei der HUSS-MEDIEN GmbH,
Leserservice Arbeit und Arbeitsrecht, 10400 Berlin schriftlich widerrufen (rechtzeitiges Absenden genügt)
Datenschutzhinweis: Sie können der Nutzung Ihrer Daten für Werbezwecke jederzeit widersprechen.
Bitte senden Sie uns einfach eine E-Mail an adressen.vertrieb@hussberlin.de
Einsenden an: Arbeit und Arbeitsrecht-Leserservice,
HUSS-MEDIEN GmbH, 10400 Berlin
Fax: 030 42151-232 | E-Mail: aua.vertrieb@hussberlin.de
1411/WA
Vorschau
Straftaten am Arbeitsplatz
Die Sanktionsmöglichkeiten des Arbeitgebers bei Straftaten der Arbeitnehmer reichen
von einer Abmahnung über eine ordentliche Kündigung bis hin zur außerordentlichen
Kündigung. Welche Reaktion im konkreten Fall tatsächlich und rechtlich angemessen
ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Darf auch wegen einer außerbetrieblichen
Straftat gekündigt werden? Wann rechtfertigt ein Vorwurf eine Verdachts- und wann
eine Tatkündigung? Und welchen Einfluss hat der Gang des strafrechtlichen Verfah-rens
auf die Wirksamkeit einer Kündigung?
Corporate Investigations
Dies sind Maßnahmen zur Überprüfung von Vorwürfen gegen Beschäftigte auf ein
etwaiges Fehlverhalten. In offenen oder verdeckten Ermittlungen klären spezialisierte
Mitarbeiter des Unternehmens oder extern beauftragte Spezialisten das vermutete
Fehlverhalten auf. Dabei ist das Recht der betroffenen Arbeitnehmer auf Schutz ihrer
personenbezogenen Daten eine wichtige Schranke der Zulässigkeit der Ermittlungs-maßnahmen.
Hinzu kommen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats.
Psychologisches Bedrohungsmanagement
Arbeitnehmer werden zunehmend mit Bedrohungen konfrontiert. Das Spektrum reicht
von Anfeindungen und Beschimpfungen bis zur Gewaltanwendung, Angestellte werden
überfallen und ausgeraubt, sexuell belästigt, erpresst oder erhalten Mord drohungen.
Militante Gruppen machen Institutionen stellvertretend für Umweltverschmutzung,
Gentrifizierung und die wachsende Vermögensdisparität verantwortlich; deren Ange-hörige
werden von Aktivisten bedroht und angegriffen. Anhand der gesetzlichen
Vorsorgepflicht müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter vor Gefahren am Arbeitsplatz
schützen und Risiken minimieren.
Die Zeitschrift für das
Personal-Management
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1 5234 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
6. Woche 7. Woche 8. Woche 9. Woche
14. Woche 15. Woche 16. Woche 17. Woche 18. Woche
SA MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO
15 1 2 3 4 5 6 7 89 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
27. Woche
26. Woche DI
25. Woche MO SO DO FR SA Woche DI MI 24. SO MO FR SA MI DO 24 25 26 27 28 29 30
23. Woche MO DI MI DO FR SA SO 19 20 21 22 23 MO DI DO FR SA SO 13 14 15 16 17 18 MO DI MI 123456 7 8 9 10 11 12 i Fronleichnam
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