Teorias contemporaneas de motivação

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Teorias contemporaneas de motivação

  1. 1. SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA – SOCIESC TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE Teorias Contemporâneas de Motivação Ricardo Okamoto Tatiane de Oliveira Markowicz Marlon da Silva Moura Curitiba 2015
  2. 2. SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA – SOCIESC TÉCNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE Tema: Teorias Contemporâneas de Motivação Professora Ana Rosa Disciplina de Fundamentos da Qualidade Curitiba 2015
  3. 3. Sumário 1 Introdução .............................................................................................................3 2 Teorias Contemporâneas sobre Motivação.......................................................4 2.1 Teoria de Avaliação Cognitiva.....................................................................4 2.2 Teoria do Estabelecimento de Objetivos...............................................................5 2.3 Teoria de Auto Eficácia...............................................................................6 2.4 Teoria do Reforço........................................................................................7 2.5 Teoria da Qualidade....................................................................................8 2.6 Questão Organizacional..............................................................................9 2.7 Teoria da Expectativa................................................................................11 3 Conclusões ....................................................................................................12 4 Bibliografia ...................................................................................................14
  4. 4. 3 1 Introdução É notável no mundo nos negócios, atualmente, que ainda existe muita dificuldade em se lidar com pessoas e perceber que grande parte do sucesso depende delas. Cada ser humano tem uma personalidade própria e uma maneira peculiar de desenvolver suas funções. É preciso entender que a realização, com excelência ou não, provém da satisfação das pessoas com o ambiente que trabalham e com as tarefas que realizam. Para ilustrar essa questão, pode-se citar Glasser (BERGAMINI, 2006, p. 24) no que se refere ao fato de que "[...] o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o habito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento". A maioria das organizações tem o objetivo de servir com excelência seus clientes e ser um diferencial quanto à satisfação, conquista e retenção destes. Para que este objetivo seja alcançado, é necessário que os colaboradores desempenhem suas tarefas adequadamente. A motivação desses colaboradores, portanto, fundamental para que a organização alcance a meta de ser excelente quando se trata de atendimento e prestação de serviço ao cliente. Em algumas empresas, os gestores estão tão preocupados em manter a área financeira equilibrada e os produtos e serviços de acordo com a qualidade e quantidade demandada, que esquecem de prestar atenção nas pessoas envolvidas nos processos do dia-a-dia da empresa. Os colaboradores dedicam boa parte de seu dia e de seu esforço para que as metas sejam alcançadas, mas muitas vezes não recebem o devido reconhecimento por parte da organização. Com o passar do tempo, as pessoas se sentem desvalorizadas e desmotivadas para executarem suas atividades, o que a longo prazo torna a empresa menos produtiva, podendo também acarretar a perda de bons profissionais. Em decorrência disso, vamos demonstrar neste trabalho algumas teorias contemporâneas que estão sendo utilizadas como base para desenvolver programas
  5. 5. 4 motivacionais para que os colaboradores sejam mais produtivos e desenvolvam suas atividades com satisfação pois isso reflete diretamente nos resultados das empresas. A aplicação destas teorias pretende implementar melhorias na gestão de pessoas na organização, visando um crescimento organizacional continuo, um melhor desempenho e uma maior satisfação dos colaboradores. 2 Teorias Contemporâneas sobre Motivação Neste item serão apresentadas as teorias sobre motivação consideradas contemporâneas, dentre elas: a teoria da avaliação cognitiva, teoria do estabelecimento de objetivos, teoria de auto eficácia, teoria do reforço, teoria da qualidade, questão organizacional e teoria da expectativa. 2.1 Teoria da Avaliação Cognitiva Segundo Bilhim (1996), esta teoria parece adquirir alguma relevância, quando o nosso propósito é a compreensão e interpretação da motivação existente em contextos organizacionais, se estes se encontrarem situados entre os extremos do muito interessante e o nada interessante. Esta teoria coloca em evidência a independência entre os fatores de motivação extrínsecos e os intrínsecos (Bilhim, 1996). É de referir que, historicamente, teóricos da motivação disseminavam a apologia da independência entre os referidos factores de motivação extrínsecos – a remuneração, as promoções, o bom relacionamento com o respectivo superior hierárquico, condições de trabalho desejáveis – e os factores intrínsecos – o sentimento de realização, a responsabilidade (Bilhim, 1996). Esta suposta independência significaria que o estímulo exercido sobre um dos grupos de factores não afetaria o outro (Bilhim, 1996). A Teoria da Avaliação Cognitiva possui uma visão divergente, ―alimentando‖ a sua perspectiva que defende a existência de um relação entre o conjunto de factores extrínsecos e dos factores intrínsecos, recorrendo a argumento de cariz pragmático do tipo: quando a remuneração (compensação extrínseca) é utilizada para pagar uma realização superior, a compensação intrínseca, que tem origem no facto de se fazer o que se gosta, é reduzida (Bilhim, 1996).
  6. 6. 5 2.2 Teoria da Fixação de Objetivos O autor desta teoria é Edwin Locke. Este investigador sustentou a tese de que a fixação de objetivos constitui a maior fonte de motivação, já que fornecem indicações aos empregados relativamente ao que é necessário efetuar e qual a intensidade do esforço que é necessário despender para a realização das tarefas em questão (Bilhim, 2002). Os Objetivos específicos melhoram o desempenho, no entanto, os objetivos de difícil execução quando aceitos, dão origem a um desempenho mais elevado que os de fácil concretização (Locke 1968 in Chiavenato, 1999). Após a realização de uma pesquisa acerca do estabelecimento de objetivos, Locke (1968 in Chiavenato, 1999) retirou as seguintes conclusões: ● Os objetivos difíceis conduzem a um melhor desempenho comparativamente com os objetivos menos difíceis. Contudo, se os objetivos são muito difíceis ou impossíveis, a sua relação com o desempenho não se mantém; ● Os objetivos específicos originam um melhor desempenho quando confrontados com os objetivos imprecisos. ● A participação no estabelecimento de objetivos aumenta a sua aceitação por parte dos trabalhadores. Se uma pessoa participa na fixação de objetivos, ela tende a aceitá-los melhor, mesmo que o chefe imponha objetivos difíceis; ● A capacidade e a auto-eficácia fazem com que os objetivos definam um melhor desempenho para alcançá-los. A pessoa deve ser capaz de cumprir o objetivo e sentir-se confiante quanto à sua capacidade. A auto-eficácia é a convicção de um indivíduo em relação ao seu desempenho. Quanto maior é a auto-eficácia, maior será a confiança que uma pessoa tem na sua capacidade de ser bem sucedida na tarefa. ● O compromisso com os objetivos motiva as pessoas a um melhor desempenho quando eles são aceites. Uma maneira de obter a aceitação ou o compromisso é fazer com que a pessoa participe no processo de estabelecimento e formulação dos objetivos. Em suma, Locke (1968 in Bilhim, 1996) alerta que os Objetivos de difícil realização não são tão facilmente aceites como os que indiciam uma fácil concretização, porém, este mesmo autor defende que se os trabalhadores forem
  7. 7. 6 ouvidos na predefinição dos objetivos, a resistência será menor, logo, a aceitação muito superior. Esta situação resulta do fato dos seres humanos se encontrarem mais implicados nas escolhas de que tomam parte (Bilhim, 2002). A conclusão geral que Locke (1968 in Chiavenato, 1999) retirou da sua investigação é de que a formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora. Para Locke (1968 in Chiavenato, 1999) existem quatro métodos principais para motivar as pessoas: ● Dinheiro. Todavia, o dinheiro não deve ser aplicado por si só, mas juntamente com os outros três métodos; ● Estabelecimento de Objetivos; ● Participação na tomada de decisão e no estabelecimento de Objetivos; ● Redefinição de cargos para proporcionar um maior desafio e responsabilidade. 2.3 Teoria da Autoeficácia A teoria sócio-cognitiva da auto-eficácia para além de promover como princípio básico, o conhecimento de si próprio e dos outros, tendo em vista uma análise centrada no presente com o objectivo de fundamentar a tomada de decisão, as pessoas escolhem quais os desafios em que tomam parte (definição de metas ou objetivos), que esforço vão despender e o quanto vão perseverar em face das dificuldades encontradas. Logo, esta teoria defende ―uma visão mais pró-ativa da motivação, tentando perceber como as pessoas conseguem exercer o controlo sobre os acontecimentos que afetam as suas vidas, de modo a evitar os eventos desagradáveis e estimular a ocorrência dos que são agradáveis‖. (Fontaine, 2005, p. 117). Assim, assume uma visão prospectiva da ação sobre o futuro, pois pressupõe a capacidade de influenciar eventos futuros tornando os indivíduos mais previsíveis. Esta capacidade permite a cada um preparar-se melhor, de forma a aumentar o controlo sobre a própria vida (processos cognitivos, emoções e ações), sobre o meio e sobre acontecimentos futuros, que corresponde ao conceito de
  8. 8. 7 ―agência humana‖ (Fontaine, 2005, p. 119) e constitui um poderoso mecanismo motivacional. Fontes de desenvolvimento do sentimento de eficácia Tem relevo as fontes para a auto-eficácia de Bandura: As quatro possíveis fontes para a auto-eficácia de Bandura Desempenho da pessoa das tarefas que uma determinada função exige Observação do desempenho de outras pessoas Persuasão verbal de outras pessoas Percepção dos nossos estados fisiológicos 2.4 Teoria do Reforço Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner (considerado como um dos pais da psicologia comportamental), a Teoria do Reforço, conclui que as ações com consequências positivas sobre o individuo que as pratica tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. As consequências são positivas sempre que as pessoas sentem prazer com a sua própria performance. Daqui resulta a importância da informação sobre a organização como fator de motivação, em especial a relativa às áreas em que a pessoa se encontra envolvido. Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não desejadas (o castigo do comportamento não desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo
  9. 9. 8 que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado por longos períodos de tempo sem que estas se apercebam disso, inclusivamente sentindo-se livres. Uma técnica defendida por Skinner é a modificação do comportamento organizacional que consiste na aplicação da Teoria do Reforço aos esforços para a mudança nas organizações e assenta em dois princípios basilares: primeiro as pessoas atuam da forma que acham mais gratificante e recompensadora; segundo, o comportamento pode ser influenciado e determinado pela gestão das recompensas a ele associadas. A ideia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento sendo que este é determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis. ● O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. ● O reforço negativo condiciona o funcionário a não se comportar de maneira desagradável, atuando através repreensões chagando até a demissão. 2.5 Teoria da Qualidade Sabemos que a qualidade pode ser definida, de forma bem resumida, como ―o atendimento pleno das necessidades de um cliente‖. E que este atendimento pleno às exigências de nossos clientes depende da implantação de processos de melhoria contínua. Assim, podemos dizer, então, que a qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua em processos dentro de uma empresa. É conhecida como ―total‖, uma vez que o seu principal objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização
  10. 10. 9 estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. Segundo Chiavenato, em sua obra ―Introdução à Teoria Geral da Administração, enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta cúpula em um envolvimento total. A qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas e níveis da empresa, devendo sempre começar do topo, com comprometimento total da alta administração. Este apoio é fundamental para o sucesso da abordagem. 2.6. Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas‖. (OLIVEIRA, 2006) As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma grande confusão. A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal.
  11. 11. 10  Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas.  Estrutura Informal: é o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não estão previstas. A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados. Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal. Tipos de Estruturas Organizacionais Formais As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos: Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, região sul etc. Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil, farmacêutico, químico etc. Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de corte, montagem, estamparia etc. Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias obras. Quando acaba uma construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra. Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e também da gerência de produção. Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade. Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a estrutura organizacional e suas partes. Devido à competição de mercados, as estruturas organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas.
  12. 12. 11 2.7 Teoria da Expectativa A teoria considera as pessoas como seres individuais, dotados de vontade e desejos diferentes em relação ao trabalho, o que faz com que tomem decisões diferentes em relação ao trabalho. Wagner III e Hollenbeck (2006) relata A teoria das expectativas de Vroom defende que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das opções de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos. É uma teoria que leva em consideração as diferenças individuais. Consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o desempenho do indivíduo são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento escolhido é o que se traduz em mais valia para o indivíduo. Vroom (1964) definiu os seguintes pressupostos sobre o comportamento dos indivíduos nas organizações: ● O comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente; ● Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização; ● Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; ● Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos, baseado em suas expectativas de que determinado comportamento os levará ao resultado desejado. Em suma, a teoria de Vroom revela que para que o trabalhador se sinta motivado é imprescindível que ele se sinta capaz de atingir os objetivos pessoais delineados. Essa suposição acaba por associar a motivação à competência. Sugere-se, assim, que um trabalhador que procura a autorrealização a partir do alcance dos objetivos pessoais só se sentirá motivado se se julgar capaz de atingir esses objetivos (VROOM, 1964). Nessa visão teórica, as expectativas de uma pessoa são determinadas pelos seus motivos. Conforme tenham motivos relacionados à satisfação de necessidades básicas ou motivos mais relacionados à estima e à autorrealização, os seres humanos atribuem valores diferentes às coisas que compõem seu mundo e desenvolvem expectativas diferentes para direcionar suas ações. Além disso, é
  13. 13. 12 importante realçar que diferentes pessoas possuem diferentes fatores motivacionais e por isso buscam diferentes formas de satisfação (VROOM, 1964). A Teoria das Expectativas, portanto, define motivação em termos de desejo e esforço, cuja realização de resultados desejados resulte da interação de valências, instrumentalidades e expectativas. O desejo somente ocorre se valências e instrumentalidades forem altas e o esforço somente quando todos os três são altos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). 3 Conclusões Toda organização depende das pessoas que nela trabalham para que seus objetivos primordiais sejam alcançados. No entanto, saber lidar com todas as particularidades dos seres humanos requer atenção e dedicação, uma vez que cada um possui necessidades, valores, anseios, personalidades e pensamentos diferentes. A vida pessoal daqueles que trabalham na organização e de seus familiares, deve ser uma constante preocupação por parte da empresa. O relacionamento que os colaboradores possuem com seus superiores e a liberdade de expressar suas opiniões a empresa são questões também vistas como positivas dentro do ambiente de trabalho. Isto pode ser ainda melhorado se a empresa estimular a participação dos colaboradores nas decisões, por menores que sejam, demonstrando que a administração se preocupa com o que o trabalhador tem para acrescentar. Se um funcionário mais tímido,que fala pouco e realiza o seu trabalho sem participar muito do grupo,for chamado para dar sua opinião sobre uma mudança ou uma decisão que a empresa pretende tomar, ele se sentirá motivado a participar mais, ou, no mínimo, notará que a empresa presta atenção nele. Um dos aspectos mais interessantes detectados neste trabalho foi o que trata do reconhecimento pelo trabalho desenvolvido. Este tipo de atitude vale muito para o funcionário e deve ser enfatizado pela empresa de diversas maneiras.
  14. 14. 13 Um elogio em público, o foco nos pontos positivos de cada um, entre outras pequenas ações, podem estabelecer uma grande diferença em como os colaboradores se sentem em fazer parte da organização. Outra maneira de mostrar reconhecimento é elogiar os colaboradores quando eles não estiverem presentes, em frente aos seus colegas — conceito conhecido como "fofoca positiva" (NELSON, 2007). Por fim, neste trabalho pôde-se constatar que A prática tem demonstrado a existência de uma relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, a lucratividade. Chiavenato (2004, p. 74) afirma que: o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros o clima motivacional eleva-se e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc.
  15. 15. 14 4 Bibliografias BANDURA, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Citações disponíveis em: http://des.emory.edu/mfp/banquotes.html. Acedido e consultado em 26 Abril/2011. BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006. BILHIM, J. (2002). Questões atuais de gestão de recursos humanos. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. BILHIM, J. (1996). Teoria organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. CABRAL, Larissa Arturi Alves (2010) A Motivação Como Ferramenta Para A Gestão De Pessoas Dentro Das Organizações; Universidade Cândido Mendes CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª ed. – São Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, I. (1999). Administração nos novos tempos (2ª edição). Rio de Janeiro: Editora Campus. FONTAINE, A. M. (2005). A motivação em contexto escolar. Lisboa: Universidade Aberta. GARCIA, P. (2009). Influência da auto-eficácia, modelos de referência, socialização de género, apoio e barreiras sociais nas aspirações de carreira. Lisboa: ISCTE.IUL. Disponível em http://repositorio.iscte.pt/bitstream/10071/2067/1/Tese.pdf. Acedido e consultado em 20 Abril/2011. • Pinto, J. (2003). Psicologia da Aprendizagem: Concepções, Teorias e Processos. Lisboa: IEFP. NELSON, Bob. 1001 maneiras de premiar seus colaboradores. Rio de Janeiro: Sextante, 2007 OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
  16. 16. 15 VROOM, V. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964. WAGNER III, J.A.; HOLLENBECK, J.R. Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho. In: WAGNER III, J.A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. São Paulo. Saraiva, 1999.

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