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AGRADECIMENTOS        A DEUS, fonte de toda sabedoria, que nos deu inteligência e dotou-nos com            a capacidade de...
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RESUMOA presente pesquisa objetivou averiguar os possíveis impactos do uso de competênciasgerenciais na gestão estratégica...
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LISTA DE FIGURASFigura 1    Modelo de Iceberg de Spencer e Spencer.                                   27Figura 2    Compon...
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURASABNT      Associação Brasileira de Normas TécnicasAD        Análise do DiscursoACP       Abo...
SUMÁRIO1.      INTRODUÇÃO....................................................................................................
121. INTRODUÇÃOO processo de globalização vem produzindo modificações profundas em vários cenáriosmundiais; seja ele econô...
13gestores implica, diretamente, na satisfação e no comprometimento das pessoas a elessubordinadas (DAVEL E VERGARA, 2001)...
14Drucker (1999); Senge (1995); Ulrich, Losey, e Lake (1997); Lacombe e Heilborn (2003);Vieira (2008) são alguns, dos tant...
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16Assim, quer-se desvendar se o uso de competências gerenciais pode mesmo dar aporte àgestão estratégica de pessoas, na Un...
17conclusões finais e fazem-se recomendações para futuras pesquisas, que visem desenvolvermais o tema.1.2 OBJETIVOS DA PES...
18constantemente revisando seu modo de gerir e suas competências; já que é papel do líder fazercom que as pessoas possam d...
19escolha dos gestores na UFF? Que impacto isso produz no processo de gestão? Há percepçãopor parte dos gestores, da neces...
201.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDOEste estudo propõe-se a reunir abordagens sobre os conceitos chave – competênciasgerenciais e ge...
212. REFERENCIAL TEÓRICONeste capítulo são apresentadas a gênese do constructo competência gerencial e ascontribuições dos...
22de modo geral. Assim, afirmam Souza S. e Machado (2006), que as bases da conceituação decompetência fixam-se quando há o...
23A literatura também contextualiza que, por solicitação da Organização Internacional doTrabalho (OIT), estudos sobre comp...
24Impulsionados por este primeiro esboço, mais pesquisadores desenvolvem trabalhos nasdécadas subsequentes. Assim, competê...
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26Esse autor é o primeiro a diferenciar competency de competence, afirmando que competencyrefere-se a dimensões ou padrões...
27esses autores definem que competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo,que o influenciam e servem de...
28(knowledge, skill), em sua teorização, são relativamente fáceis de desenvolver; seja portreinamento ou processos de apre...
29conhecimentos e habilidades que a pessoa possui e que podem ser mensurados de modoempírico. Parry (1996, p. 50) define, ...
30Bloom, em sua Taxonomia, no campo da Pedagogia (o que também é situado por SOUZA eMACHADO, 2006). Este modelo busca iden...
31entendimento o foco são os comportamentos desejáveis pelo mercado de trabalho e requeridospara o cumprimento das tarefas...
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35almejar um melhor desempenho, tanto das organizações quanto dos trabalhadores, não deixade reforçar as bases do interess...
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37questionar-se sua adequação às necessidades crescentes de formarem-se os jovens eprepararem-se os adultos para às exigên...
38Na visão dos estudiosos franceses, os saberes (entendidos como a junção de váriosconhecimentos), adquiridos formalmente ...
39Arruda (2000, p. 31) situa este contexto, da seguinte forma:                       [...]pela primeira vez o clamor por u...
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Dissertação ana lucia dutra final

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO ANA LUCIA DA SILVA DUTRACOMPETÊNCIAS GERENCIAIS COMO APORTE À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR (IFES). Niterói 2012
  2. 2. ANA LUCIA DA SILVA DUTRACOMPETÊNCIAS GERENCIAIS COMO APORTE À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR (IFES) Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Fernando de Oliveira Vieira, D. Sc. Niterói 2012
  3. 3. ANA LUCIA DA SILVA DUTRA COMPETÊNCIAS GERENCIAIS COMO APORTE À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR (IFES)Aprovada em ______/_____/______ COMISSÃO EXAMINADORA __________________________________________________ Profa. Lucília Augusta Lino de Paula, D. Sc. Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro __________________________________________________ Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc. Universidade Federal Fluminense __________________________________________________ Profa. Aline da Silva Marques, M. Sc. Universidade Federal Fluminense __________________________________________________ Prof. Fernando de Oliveira Vieira, D. Sc. Universidade Federal Fluminense
  4. 4. DEDICATÓRIA Aos amigos, que são mais que irmãos em minha vida: Sempre presentes; Sempre prestativos; Sempre carinhosos eSempre demonstrando que não só de laços de sangue são feitas as relações duradouras!
  5. 5. AGRADECIMENTOS A DEUS, fonte de toda sabedoria, que nos deu inteligência e dotou-nos com a capacidade de desenvolvê-la para pô-la a serviço dos demais. Àqueles a quem chamo de AMIGOS VERDADEIROS -Pela dádiva dos laços de AMOR e pela constante paciência para com as minhas imperfeições. Ao meu orientador PROF. FERNANDO DE OLIVEIRA VIEIRA - Que com sua humildade, própria de quem é detentor de grande sabedoria, soube compartilhar conhecimentos, experiências e vida, com prestatividade inigualável. Meu particular obrigado pelo acompanhamento pontual, competente e amigo. Aos Professores do Mestrado em Sistema de Gestão - Pela excelência de suas contribuições, que tanto nos enriqueceu. Aos colegas da turma B do Mestrado em Sistema de Gestão - Turma insuperável pelo acolhimento e inesquecível em sua complexidade, diversidade e genialidade individuais. E aos colegas da turma de Qualidade Total - Geradores de um aprendizado constante através da capacidade de conviver com as diferenças, compartilhando conteúdos e vivências de inestimável valor.À Aline da Silva Marques - coordenadora de CPTA/PROGEPE da UFF e à Leacyr Santos -CPTA/PROGEPE, pela parceria, ajuda e comprometimento com os objetivos dessa pesquisa. Aos Amigos da secretaria do LATEC – Que, com sua paciência e boa vontade, superaram-se em atenção e disponibilidade para facilitar nossa caminhada neste processo. E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização desta pesquisa, ajudando-nos, naquilo que foi preciso, para que o produto deste estudo fosse proveitoso e frutífero.
  6. 6. “Nada mais difícil de manejar, mais perigoso deconduzir, ou de mais incerto sucesso, do queliderar a introdução de uma nova ordem decoisas, pois o inovador tem contra si todos os quese beneficiavam das antigas condições e apoioapenas tíbio dos que poderão se beneficiar com anova ordem.” Nicolau Maquiavel (1459-1527)Mas... (da autora)“Temos que fazer o melhor que pudermos. Essa éa nossa sagrada responsabilidade humana”. Albert Einstein. (1879-1955)
  7. 7. RESUMOA presente pesquisa objetivou averiguar os possíveis impactos do uso de competênciasgerenciais na gestão estratégica de pessoas, em uma instituição federal de ensino superior(IFES), que é a Universidade Federal Fluminense, segundo a visão de seus gestores. Pautadana ótica processual-relacional, preconizada por Watson (2005), que entende que gestorescompetentes são aprendizes competentes, desenvolveu-se um estudo de caso, no qual,utilizou-se da metodologia qualitativa para sua abordagem. Como técnica de coleta de dados,seguiu-se o Método de Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS), desenvolvido porNicolaci-da-Costa (2004) e empregaram-se entrevistas semiestruturadas, que objetivavamcoletar a visão dos altos gestores, que ocupam cargo de direção (CD) ou funções gratificadas(FG), sobre o tema. Pelos resultados obtidos pôde-se constatar que: Os gestores entendem aimportância do processo de gestão no alcance dos resultados institucionais. Eles valorizam ouso de competências gerenciais para dar aporte a este processo. Há uma nítida percepção delacunas de competências nos próprios gestores e existem discrepâncias entre o que elesacreditam ser necessário em relação ao uso de competências e a percepção do vivenciado narealidade gerencial na UFF. E, por fim, que há entraves para mudanças dessa realidade.Palavras-chave: Competências Gerenciais, Gestão Estratégica de Pessoas, Competências Gerenciais nas Instituições Federais de Ensino Superior (IFES).
  8. 8. ABSTRACTThis research aimed to investigate the possible impacts of the use of managerial skills instrategic people management in a Federal Institution of Higher Education, which is theUniversidade Federal Fluminense, according to the vision of its managers. Based on Watson(2005), who believes that competent managers are competent learners, this researchdeveloped a case study, using qualitative methods. We used the Method UnderlyingExplanation of Discourse (MEDS), developed by Nicolaci-da-Costa (2004), with semi-structured interviews. This method aimed to understand the views of senior managers whohold an executive position or gratified functions on the theme. According to the results,managers understand the importance of the management process to achieve the expectedinstitutional results; they think that the use of managerial competencies is important to givesupport to this process; they recognize in themselves gaps of competency and they know thereare discrepancies between what they believe to be necessary to the managerial process andwhat they observe in reality managerial at UFF. And, finally, there are barriers when trying tochange this reality.Keywords: Management Skills, Strategic People Management, Management Skills in Federal Public Institutions.
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 1 Modelo de Iceberg de Spencer e Spencer. 27Figura 2 Componentes da competência de acordo com Le Boterf (2003). 49Figura 3 Explicitação das três dimensões da competência. 51Figura 4 Espaço Ocupacional. 56Figura 5 Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. 59Figura 6 Círculo virtuoso. 60Figura 7 Gestão por competência, cargos/carreiras e remuneração em y. 82Figura 8 Método de Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS). 96 QUADROSQuadro 1- Comparação entre Competency e Competence. 31Quadro 2- Competências do Profissional. 59Quadro 3- Modelos de gestão de pessoas. 64Quadro 4- Análise de competências. 76Quadro 5- Comparação geral de consonância entre o Objetivo Geral da Pesquisa, os 99 objetivos específicos e as questões discutidas teoricamente no trabalho.Quadro 6- Comparação geral de consonância entre o Objetivo Geral, os objetivos 100 específicos e as questões levadas à discussão nas entrevistas.
  10. 10. LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURASABNT Associação Brasileira de Normas TécnicasAD Análise do DiscursoACP Abordagem Centrada na PessoaCHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.CD Cargo de direçãoCNPF Conféderation National du Patronat FrançaisEd. EdiçãoENAP Escola Nacional de Administração PúblicaFG Função gratificadaGEP Gestão Estratégica de PessoasGRH Gestão de Recursos HumanosGP Gestão de PessoasGPC Gestão por competênciaIFES Instituição federal de ensino superiorJCA Job Competence Assessment methodology, criada por McClelland.KSAs Knowledge, Skills, and AbilitiesMEDS Método de Explicitação do Discurso SubjacenteNCVQ National Council for Vocational Qualification (Conselho Nacional de Qualificação Profissional)P. PáginaPROGEPE Pró-reitoria de Gestão de PessoasQI Quoeficiente de InteligênciaRH Recursos HumanosUFF Universidade Federal Fluminense
  11. 11. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 121.1 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................. 161.2 OBJETIVOS DA PESQUISA...................................................................................... 171.3 JUSTIFICATIVA E QUESTÕES......................................................................... 171.4 ,,,ncczzzdksdkksdklsdflsdflkf....................................................................................... DELIMITAÇÃO DA PESQUISA................................................................................ 191.5 ..................LEVANTADAS................................................................................ RELEVÂNCIA DO ESTUDO...................................................................................... 192. REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................................... 212.1 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: GÊNESE DE UM MODELO.............................. 212.1.1 Contribuições da escola Anglo-Americana sobre competência............................... 212.1.2 Contribuições da escola Francesa sobre competência............................................. 352.1.3 A visão dos estudiosos brasileiros sobre competência.............................................. 522.2 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES..................... 632.2.1 A função estratégica da gestão de pessoas................................................................ 652.2.2 Gestão Estratégica de Pessoas dentro de uma lógica processual-relacional: O papel do gestor pautado no respeito pelas individualidades................................... 702.3 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E O SEU USO COMO APORTE À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS................................................................................... 752.3.1 Uso de competências gerenciais como aporte à gestão em IFES............................ 803. METODOLOGIA....................................................................................................... 873.1 ..................... ELABORAÇÃO E DELIMITAÇÃO DE UM PROCEDIMENTO............................. 873.1.1 Quanto à amostra........................................................................................................ 893.1.2 Quanto ao Instrumento.............................................................................................. 903.2 A COLETA DE DADOS.............................................................................................. 923.3 TRATAMENTO DOS DADOS................................................................................... 943.3.1 Método de Explicação do Discurso Subjacente (MEDS)......................................... 943.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO...................................................................................... 97 QUADRO 5- Comparação geral de consonância entre o Objetivo Geral da Pesquisa, os objetivos específicos e as questões discutidas teoricamente no 99 trabalho............ Comparação geral de consonância entre o Objetivo Geral, os QUADRO 6- objetivos específicos e as questões levadas à discussão nas 1004. entrevistas................................ APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................... 1014.1 DENTRO DO MESMO FAZER, EXISTE ALGO QUE NOS DISTINGUE ............. 1014.2 QUE ME DESCULPEM OS CATEDRÁTICOS, MAS ALINHAMENTO É FUNDAMENTAL........................................................................................................ 1024.3 ....................... SE NÃO SE SABE PARA ONDE IR, QUALQUER CAMINHO SERVE................. 1054.4 CRER E FAZER, EIS A QUESTÃO!.......................................................................... 1074.5 É DIFÍCIL LIBERTAR AQUELES QUE REVERENCIAM SUAS CORRENTE..... 1124.6 EXCELÊNCIA NÃO É UM EVENTO, ELA VEM DO HÁBITO............................. 1165. CONCLUSÃO............................................................................................................. 120 REFERÊNCIAS............................................................................................................ 125 APÊNDICE A - E-mail enviado aos gestores que exercem CD ou FG 1, na Universidade Federal Fluminense, convidando a participarem da pesquisa........................................................................................... 130 ............ APÊNDICE B - Roteiro utilizado para direcionar as entrevistas............................ 131 ...........
  12. 12. 121. INTRODUÇÃOO processo de globalização vem produzindo modificações profundas em vários cenáriosmundiais; seja ele econômico ou político, social, empresarial ou mesmo cultural (MOTTA,1995). Em relação ao mundo empresarial, esta é uma época na qual se nota, “[...] não apenasnovas oportunidades, mas também uma mudança nas formas de planejamento e realização denegócios, de utilização de recursos e de atendimento e relacionamento” (MOTTA, 1995, p.12). Tudo isso, vem acarretando transformações nas relações de trabalho e gerando aexigência de um novo perfil dos gestores, que disponha de competências mais abrangentes,capazes de conduzir as necessárias mudanças organizacionais (LUZ, 2002; SANT’ANNA,2008).Deluiz (1996) descreve que, neste contexto, as organizações estão sendo obrigadas abuscarem novas estratégias para conquistar maior produtividade e qualidade de serviços. Esitua que, em relação à gestão de pessoas (GP), tem sido exigido que o gestor desenvolvaalgumas novas capacidades, como: Saber fazer um diagnóstico rápido da situação; buscarsoluções efetivas para os problemas, tomar decisões acertadas, intervir no processo detrabalho, trabalhar em equipe e integrá-la frente aos objetivos organizacionais, autoorganizar-se e enfrentar situações em constantes mudanças, com suas complexidades. Para a autora,essas capacidades estão além das qualificações para desenvolver as tarefas relacionadas aoseu trabalho cotidiano. É um algo a mais, que ela designa como ‘qualificação real’ e quecompreende “[...] um conjunto de competências e habilidades, saberes e conhecimentos queprovém de várias instâncias, tais como da formação geral, da formação profissional e daexperiência de trabalho e social” (DELUIZ, 1996, p. 2).Algumas discussões acadêmicas também descrevem essas capacidades como competênciasgerenciais, que incluem um repertório de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes - CHA(PARRY, 1996) e que se manifestam através de ações consistentes e coerentes (ZARIFIAN,2003). Outros expoentes discorrem que é por meio dessas ações que se percebe a competênciado gestor (LE BOTERF, 2003), por seu saber-agir (STROOBANTS, 2004). E que é atravésdo uso dessas competências gerenciais, que os gestores produzem repercussões intensas nosprocessos de gestão e nos resultados organizacionais; já que a melhora da performance dos
  13. 13. 13gestores implica, diretamente, na satisfação e no comprometimento das pessoas a elessubordinadas (DAVEL E VERGARA, 2001).É também preconizado, na literatura concernente ao tema, que, na dinâmica de enfrentamentoa todas essas complexidades mercadológicas atuais, não se pode negar o valor e acontribuição das pessoas para as organizações (ULRICH, ZENGER e SMALLWOOD, 2000;FLEURY e FLEURY, 2001; DAVEL e VERGARA, 2001; FISCHER, 2002 e DUTRA,2004). E vários desses autores afirmam, de variadas maneiras, que a subsistência e asustentabilidade das organizações estão diretamente vinculadas, de alguma forma, às pessoase à sua capacidade de atuar com competência, gerando os resultados esperados. O que podeser lido, explicitamente, em Fischer (2002, p. 11): “Toda e qualquer organização depende, emmaior ou em menor grau do desempenho humano para seu sucesso”.Seguindo o pensamento, nota-se a importância de ter gestores competentes na tarefa degestão. E Fischer (2002) também ressalta a necessidade, de toda gestão organizacional, emdar prioridade a esses indivíduos e suas competências. Revisando e inovando,constantemente, seus processos, suas políticas e atuações, de forma a manter, em seusquadros, os gestores e funcionários mais competentes. Percebe-se, então, nas colocações desseautor, que ele defende a ideia de que há um considerável o grau de interdependência entre osprocessos de gestão, as pessoas - consideradas por ele, como recursos estratégicosimportantes, e o atingimento dos objetivos empresariais. E que, por isso, o autor apresenta ahipótese de que valorizar as pessoas que estão à frente do processo de gestão, incentivando-asa usar e a entregar de suas competências gerenciais, é uma das formas de fazer com que agestão possa ser facilitada e implementada, de tal modo, a torná-la mais estratégica eproducente para a organização.Kilimnik, Sant’anna e Luz (2004, p. 11), ao refletirem sobre este mesmo ponto de vista,complementam que “De fato, se há um ponto em relação ao qual poucos se opõem é que, como intuito de fazerem frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as organizaçõestêm, crescentemente, necessitado de indivíduos talentosos e competentes”. Destacando assim,o trabalho e a atuação dos gestores que, possuidores de competências gerenciais e talentosindividuais, possam fazer a diferença no processo gerencial das instituições, conduzindo-as aosucesso em sua missão.
  14. 14. 14Drucker (1999); Senge (1995); Ulrich, Losey, e Lake (1997); Lacombe e Heilborn (2003);Vieira (2008) são alguns, dos tantos expoentes, que também descrevem a importância dopapel dos gestores e do uso de competências gerenciais em sua atuação, como algo estratégicopara a aquisição do sucesso organizacional. Dentre eles destaca-se Senge (1995), que enfatizaque para fazer frente a esse novo cenário organizacional, o gestor vem assumindo funçõesdelicadas e importantes, que exigem dele novas competências, como ser projetista, regente eprofessor. E em seguida, relembra-se Vieira (2008), que defende em seu artigo “O papel dogestor educador na modernidade organizacional”, a capacidade de educar como uma novacompetência do gestor. Nota-se então, que ambos os autores ressaltam novas competênciasque, até então, não faziam parte das atribuições dos gestores de pessoas; mas que eles vêmcomo necessárias à tarefa de gerir esses ativos1. Senge (1995 p. 300) ressalta ainda que,possuir essas competências, ajuda os gestores em sua tarefa, pois “É deles, [gestores]2 aresponsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas possam expandir suacapacidade de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar modelos mentais [...]”.Drucker (2001), ao manifestar sua visão sobre as pessoas que têm funções ou cargos degestores nas organizações, recomenda que elas devam possuir muito mais do que habilidadestécnicas e competências administrativas. E afirma que elas precisam desenvolver empatia paralidar com seus liderados, disposição para correr risco e afinco para conviver com a pressão desuas tarefas nos ambientes atuais de sucessivas mudanças. Competências gerenciais que,segundo o autor, podem ser desenvolvidas através do autoconhecimento e da aprendizagem eda busca de melhores relações no trabalho, através do reconhecimento, da valorização e docompartilhamento da subjetividade de cada um.Fleury e Fleury (2001) asseveram, também, que, em se tratando da gestão estratégica depessoas, cabe aos gestores implantar transformações e mudanças na forma de conduzir osatores produtivos, tomando decisões corajosas, quebrando paradigmas e agregando um novovalor social e econômico à organização. E completam que, ao usarem as competênciasgerenciais, os gestores entram num círculo virtuoso (FLEURY E FLEURY, 2001), no qual oseu uso alimenta as mudanças, as inovações e a busca de melhores resultados, dando aporte à1 Expressão usada por KAYO et al (2006), para diferenciar tudo que gera valor econômico para as empresas.Esse conceito engloba tudo aquilo que é inato ao indivíduo e que pode se tornar um diferencial competitivo paraa organização, como o conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados, etc.2 Acréscimo da autora.
  15. 15. 15gestão, e o aprendizado com tudo isso, retroalimenta o desenvolvimento de novascompetências nos gestores. Desta forma, deduz-se que, ao fazerem uso de competênciasgerenciais, que possibilite um saber-agir responsável, que mobilize, integre e transfiraconhecimentos, recursos e habilidades a outras situações e aos demais liderados, tudo issopode ajudar aos gestores na tarefa de gerir, auxiliando nas tomadas de decisões mais acertadase facilitando a que seus funcionários comprometam-se com os objetivos organizacionais;tornando-se, por conseguinte, um meio de que a gestão seja mais estratégica (ZARIFIAN,2003; LE BOTERF, 2003; DUTRA, 2004). Assim, admitindo-se, hipoteticamente, que issoaconteça e orientando sua análise, prioritariamente, nas abordagens de Le Boterf (2003) eZarifian (2001) e no enfoque trazido por Watson (2005) sobre uma GP focada na óticaprocessual-relacional, este estudo traz à tona a situação que o norteia.E já que a UFF é uma das IFES que estão buscando um novo modelo de gestão que produzamelhores resultados institucionais, conforme dissertado por Pires et al. (2005), entende-seque, como apresentado, o uso de competências gerenciais, traduzido nas ações, atitudes,posturas e valores, possa ajudar também, aos seus gestores, a melhorar sua performance,dando suporte ao processo de gestão. Pressupõe-se, então, que, através do uso decompetências gerenciais, os gestores da UFF consigam mobilizar seus saberes (saber, saber-agir e saber-ser; dentre outros) para gerar uma interação com os demais atores produtivos edesencadear seu comprometimento com os objetivos institucionais (ZARIFIAN, 2003, LEBOTERF, 2003), contribuindo, dessa forma, para tornar a sua gestão mais estratégica.Por isso, se quer ir a campo para ouvi-los, em um estudo de caso e, analisando seus discursos,saber como os gestores dessa IFES entendem a possível correlação entre as competênciasgerenciais e o processo de gestão. Como apreendem o uso dessas competências diante datarefa da gestão de pessoas; se eles valorizam o seu uso no processo de gestão. Quer-secompreender, também, se eles as percebem como uma possível ferramenta para dar aporte àgestão e se essas competências gerenciais são consideradas elementos centrais dediferenciação estratégica, nessa instituição (KILIMNIK, SANT’ANNA E LUZ, 2004). Busca-se compreender, ainda, se eles vêm necessidades de possuí-las, usá-las e/ou desenvolvê-las ese eles notam alguma lacuna no uso dessas mesmas, no âmbito da gestão da UFF. Se, nodiscurso dos gestores, é trazida a referência de que elas tendem a ajuda-los no processo degestão, auxiliando-os a manter a objetividade e a tomar decisões responsáveis, conscientes eeficazes, facilitando o atingimento dos objetivos esperados (DAVEL e VERGARA 2001).
  16. 16. 16Assim, quer-se desvendar se o uso de competências gerenciais pode mesmo dar aporte àgestão estratégica de pessoas, na Universidade Federal Fluminense.1.1 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDOEste trabalho é dividido em cinco capítulos, segundo distribuição sequencial para umapesquisa científica, proposta por Vergara (2005). No primeiro, intitulado introdução,apresenta-se uma contextualização do tema, os objetivos da pesquisa, a justificativa equestões que a motivam, faz-se a delimitação da mesma e finaliza-se com sua relevância nosdiversos âmbitos de reflexão.No capítulo dois expõe-se a revisão da literatura, buscando-se fornecer as bases teóricas dapesquisa. Este subdivide-se em três tópicos, com alguns subitens: No primeiro tópico,apresenta-se a gênese do conceito competência e, para isso, discorre-se, em três subitens,sobre as contribuições das escolas Anglo-Americana, Francesa e dos expoentes brasileirossobre o construto, respectivamente. No tópico dois, aborda-se sobre a GP nas organizações,tendo como subitens sua função estratégica e a visão processual-relacional, de Watson (2005),como uma nova lógica de categorização da organização e da GEP. E, terceiro tópico, faz-seuma tentativa de interface entre os conceitos anteriores, focalizando a pesquisa no conceito decompetências gerenciais e, situando seu uso, como aporte à gestão estratégica de pessoasnuma instituição federal de ensino superior (IFES), que é a UFF.No terceiro capítulo descreve-se a metodologia qualitativa utilizada no estudo de caso. E emsubitens, apresentam-se o processo de escolha da amostra e da elaboração do roteiro para asentrevistas semiestruturadas, usado como instrumento de coleta de dados. Disserta-se ainda,neste mesmo capítulo, sobre a coleta e o tratamento do dado às informações obtidas,apresentando-se o Método de Explicação do Discurso Subjacente (MEDS) usado para analisa-las. E, fecha-se a metodologia resumindo-se as limitações do método.Já no quarto capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa de campo e as análises dosmesmos, à luz das teorias abordadas. E no quinto e último capítulo, apresentam-se as
  17. 17. 17conclusões finais e fazem-se recomendações para futuras pesquisas, que visem desenvolvermais o tema.1.2 OBJETIVOS DA PESQUISAEssa pesquisa almeja averiguar e entender como os gestores percebem o uso de competênciasgerenciais como aporte à Gestão Estratégica de Pessoas, na Universidade Federal Fluminense(UFF).Visando atingir esse objetivo, este estudo estabelece os seguintes os objetivos específicos: 1)Apresentar o conceito de competência gerencial, a partir dos principais autores das escolasAnglo-Americana, Francesa e Brasileira; 2) situar a gestão de pessoas dentro do entendimentode sua função Estratégica para as empresas e apresentar a ótica processual-relacional como umanova forma de gestão de pessoas; 3) discorrer sobre competências gerenciais aplicadas à GEP,no contexto de uma IFES. Após essa fundamentação, a pesquisa objetiva, 4) averiguar, segundoa percepção dos gestores dessa instituição pública, se as competências gerenciais tem algumimpacto no processo de gestão de pessoas, pelo foco de uma postura estratégica; por isso,direciona-se para um estudo de caso. No 5) busca-se saber se são perceptíveis lacunas (Gaps) decompetências gerenciais dentre esses gestores e se isso remete à necessidade dedesenvolvimento das mesmas. E, por último objetivo específico, se quer 6) saber se a instituiçãoem questão valoriza o uso dessas competências gerencias no processo de GEP, na percepção deseus gestores.1.3 JUSTIFICATIVA E QUESTÕES LEVANTADASO mundo corporativo atual apresenta muitas exigências aos gestores de pessoas no dia a diade seu trabalho. Estar preparado para exercer este papel de modo eficaz, possibilitando odesenvolvimento de todos os envolvidos, é um desafio, não só para gestores do setor privado,mas também para os do público (KILIMNIK, SANT’ANNA e LUZ, 2004). Nesta linha depensamento percebe-se que muitos autores enfocam a necessidade de os gestores estarem
  18. 18. 18constantemente revisando seu modo de gerir e suas competências; já que é papel do líder fazercom que as pessoas possam desenvolver-se, expandindo suas capacidades, aperfeiçoando seusmodelos mentais, e colocando todo esse potencial em prol de objetivos comuns (SENGE,1995).Mas para que isso se torne realidade, faz-se necessário ter gestores com competênciasGerenciais em seus quadros que se disponibilizem a fazer a entrega de suas competências(DUTRA, 2004; Fleury e Fleury, 2001), possibilitando assim que este potencial reverta-se emmais um recurso para facilitar a GEP. E, dentro da perspectiva de que os gestores podemagregar valor econômico à organização e valor social aos indivíduos (FLEURY, 2004) sefizerem uso de suas competências gerenciais, este estudo entende que, ao fazê-lo estesgestores podem transformar a GEP. E essa mudança passa por deixar à lógica “sistêmico-controladora” para desenvolver uma lógica “processual-relacional”. Nela a dinâmica dedesenvolvimento e aperfeiçoamento das competências de todos se dá através do aprendizadoda gestão, num processo de interação com os outros, no qual há a troca de competênciasrelacionais, sociais, culturais, políticas e econômicas (WATSON, 2005). E por meio da qualse tem maior probabilidade de desenvolver/alcançar a competência gerencial e levar aspessoas sob sua gestão a comprometerem-se com o desenvolvimento de suas própriascompetências.Assim, ao lançar um olhar sobre a prática dos gestores dentro de uma instituição públicafederal, esta pesquisa quer averiguar se o uso de competências gerenciais pode contribuir paradar suporte à GP de forma a torná-la estratégica para esta instituição. Quer também saber seeste uso causa algum impacto nesse processo, perceptível aos gestores. E se são identificadaslacunas, quanto ao seu uso dessas competências, que remetam à necessidade manifesta deinvestimento em desenvolvimento e/ou aquisição das mesmas.Para isso, levantam-se as seguintes questões: Como os gestores da UFF percebem a dinâmicae a possível correlação entre processo de gestão, competências gerenciais e obtenção deresultados estratégicos dentro da UFF? Como eles entendem suas contribuições comogestores, fazendo uso dessas competências diante da tarefa da GP; isso é valorizado por eles?No que se refere à gestão de pessoas dentro da UFF, como os gestores percebem o uso decompetências gerenciais, tanto técnicas como relacionais, dentro deste processo? Na visãodeles, o uso dessas competências gerenciais ajuda em algo em sua tarefa diária, elas sãoconsideradas elementos estratégicos nessa instituição? Isso é levado em conta no processo de
  19. 19. 19escolha dos gestores na UFF? Que impacto isso produz no processo de gestão? Há percepçãopor parte dos gestores, da necessidade de possuir, usar e/ou desenvolver essas competênciasgerenciais? Eles notam alguma lacuna no uso das mesmas, no âmbito da gestão da UFF? Issopode ser suprido? O uso de competências gerenciais é valorizado dentro da UFF?1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISAPara melhor entendimento dessa pesquisa delimita-se que não é objetivo deste estudo,implantar um sistema de gestão por competências (GPC) ou mesmo impor o uso decompetências gerenciais aos gestores da instituição pública federal analisada, pois issoabrange instâncias fora do nosso alcance e cabe elas optarem por fazê-lo. Igualmente não sequer julgar ou mensurar a efetividade da prática desses gestores de pessoas; pois esta pesquisanão tem caráter avaliativo e sim, descritivo. Tampouco, almeja-se comparar a prática degestão de seus gestores com as de outras instituições.Como se trata de uma pesquisa qualitativa, na qual se colheu percepções de gestoresespecíficos, dentro de um contexto único e particularizado, não se tem a pretensão de fazergeneralizações ou universalizar os conhecimentos e entendimentos, aqui levantados, quantoao uso de competências pelos gestores dessa IFES. Os resultados são dessa pesquisa aplica-setão somente a esses gestores da UFF, pois são as visões desses gestores. Assim, ao optar-sepelo uso do método de explicação dos discursos subjacentes (MEDS), tem-se que deixarclaro, também, que um dos intuitos desse estudo é apenas garantir que, os discursos evivências colhidos, expressam o entendimento e visões próprias desses gestores sobre o tema.E que todos que responderam às entrevistas, tiveram a chance de manifestá-las, de formafidedigna, em seus discursos, sem sofrerem nenhum tipo de avaliação ou censura, quanto àssuas colocações pessoais. Frisa-se, então, que estas representam um modo de entender umarealidade e, por consequência, não há como julgar-se ou empregar pesos, valores ou medidasno processo de análise desses discursos. Assim sendo, delimita-se que se quer, sim, entendercomo os gestores percebem, como eles próprios analisam os possíveis impactos do uso decompetências gerenciais, como ferramentas para dar suporte ao processo de gestão estratégicadentro da UFF.
  20. 20. 201.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDOEste estudo propõe-se a reunir abordagens sobre os conceitos chave – competênciasgerenciais e gestão estratégica de pessoas, condensando contribuições encontradas na revisãoliterária, que possam contribuir para a reflexão sobre o tema proposto, de forma a subsidiaroutros estudos futuros sobre o tema. Ao fazê-lo, quer contribuir, ainda, para abrir umareflexão sobre possíveis formas de responder às complexidades, vindas de um mundoglobalizado, dada as exigências de se gerir com mais qualidade e competência, cada vez maispresentes, também no setor público e que e reflexão sobre as competências gerenciais podeajudar, fazendo parte como uma das possíveis opções.Para a esta instituição - UFF, esta pesquisa quer contribuir, de algum modo, para oentendimento de como os gestores percebem a dinâmica da gestão e sua correlação com o usode competências gerenciais e com o atingimento de resultados mais estratégicos. Desta forma,ai tentar captar a percepção de seus gestores, o estudo quer trazer informações sobre comoeles entendem o uso dessas competências e se notam a necessidade de investimentos naformação, desenvolvimento ou mesmo aquisição das mesmas. O que coaduna os objetivosdessa pesquisa com os interesses expressos pela coordenação da Pró-reitoria de Gestão dePessoas (PROGEPE/UFF), que é mapear o perfil desse entendimento dentro da UFF. Assimentende-se que este estudo pode ser relevante para a própria universidade.Além disso, esta pesquisa encontra relevância também para a profissional que a desenvolve,pois ela entende que toda e qualquer reflexão pode acrescentar saberes e valor a ela própria,adicionando subsídios para seu desenvolvimento pessoal e profissional, de modo a gerarrelações interpessoais interessantes e mais eficácia e eficiência em sua atuação profissional.Por isso, entende a mesma que todo conhecimento, sobre esse e outros temas, é sempre bemvindo.
  21. 21. 212. REFERENCIAL TEÓRICONeste capítulo são apresentadas a gênese do constructo competência gerencial e ascontribuições dos expoentes mais importantes das três escolas de pesquisa sobre o tema.2.1 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: GÊNESE DE UM MODELO.Nesta sessão pretende-se apresentar as contribuições vindas de autores anglo-americanos,franceses e brasileiros sobre o conceito de competência, como forma de entendê-lo no âmbitodas práticas gerenciais. Assim, ao garimparem-se estudos e escritos sobre esse conceito, nota-se que, quanto à academia, este tema tem sido abordado por vários autores, em diferentescontextos. Constata-se ainda, que não se tem uma unanimidade em sua definição. O que podeser lido, claramente, em Dutra (2004), Durand (2006), Manfredi (1998, 2005), Fleury e Fleury(2001), dentre outros. A literatura demonstra ainda, que isso acontece, pois este é um conceitoque vem sendo (re)conceituado e (re)valorizado, de acordo com situações importantes, nosvariados contextos em que ele torna-se o foco dos estudos (FLEURY e FLEURY, 2001).Contudo, ao tentar situar este construto, identificam-se escolas de pensamento, que secompletam e questionam-se entre si, definindo-o, segundo seu contexto de análise.2.1.1 Contribuições da escola Anglo-Americana sobre competência.Souza S. e Machado (2006, p. 2) descrevem, como base do nascimento do termo competêncianesta escola, abordagens que corroboram “a tentativa de transferir os objetivos de eficiênciadas fábricas para as escolas”. E citam influências, como: O livro The Curriculum, de FranklinBobbitt, de 1918, no qual o autor discorre sobre seus estudos a respeito do currículo escolar; olivro de Ralph W. Tyler, de 1949, que também aborda os princípios básicos do currículo; e aTaxonomia de Benjamin Bloom, publicada em 1956. E os autores sinalizam que todas essasinfluências são produto da evidência de uma crise, que vem questionar se a educação é capazde preparar, adequadamente, os estudantes para as ocupações do mundo do trabalho e da vida
  22. 22. 22de modo geral. Assim, afirmam Souza S. e Machado (2006), que as bases da conceituação decompetência fixam-se quando há o redirecionamento dos objetivos educacionais para aaquisição e desenvolvimento das capacitações necessárias para fazer frente às demandas danova organização produtiva do trabalho.Já Manfredi (1998) escreve que, é a partir das décadas de 1960 e 1970, quando a concepçãode qualificação formal passa a designar o índice de desenvolvimento socioeconômico de umpaís, que desponta a preocupação com a escolarização da população americana e com aextensão do tempo médio de permanência na escola. Incluindo ainda, como percussor doconstruto, em sua visão, o aparecimento da teoria da formação do Capital Humano3, que trás aconcepção de que o trabalho humano, quando qualificado por meio da educação, torna-se umdos mais importantes meios para a ampliação da produtividade econômica e, portanto, dastaxas de lucro do capital. Época em que se tenta associar ganhos de produtividade àcapacitação do fator humano.A literatura concernente demonstra ainda, que os primórdios da noção de competência tangema reformulação de processos de aprendizagem nos Estados Unidos e em toda a Europa.Momento em que, a ideia de formar o capital humano gera toda uma concepção tecnicistasobre a organização da educação, passando a disseminar que a educação é o pressuposto parao desenvolvimento econômico; assim como para o desenvolvimento do indivíduo. SegundoManfredi (1998), é neste período em que se desloca para o individuo a responsabilidadequanto aos problemas de inserção social, do emprego e do desempenho profissional focadonas competências.Não obstante ao contexto citado, Fleury (2002) afirma que é só a partir dos anos 1970 quenasce, efetivamente, o debate sobre o tema competência entre psicólogos e administradoresnos Estados Unidos. E que o termo competência desponta como constructo que supre asfalhas deixadas pela ideia de possuir habilidades técnicas, encarado como ter qualificaçõespara o trabalho (HIRATA, 1996).3 O conceito apresentado por Theodore W. Schultz, em 1950 e que é desenvolvido e popularizado por GaryBecker, nos anos 1980, na área educacional e depois nas organizações. Vindo do pensamento neoliberal, estederiva dos conceitos de Capital fixo (maquinários) e Capital Variável (salário).
  23. 23. 23A literatura também contextualiza que, por solicitação da Organização Internacional doTrabalho (OIT), estudos sobre competências são incrementados, buscando soluções para obaixo desempenho da indústria automobilística norte-americana, nos anos 1960-1970. Épocaem que os EUA perdem espaço mercadológico para as indústrias japonesa e alemã, queproduziam cada vez mais, mais rapidamente e com menos custos. Assim, sob a influência dosestudos da Psicologia Behaviorista, principalmente de Skinner, pesquisadores americanosbuscam identificar o que faz com que os indivíduos apresentem um desempenho superior emsuas atividades, visando promover e reproduzir esses comportamentos. Desta forma, váriasoutras áreas, como da Educação, da Ciência da Administração, da Psicologia e Sociologia,também desenvolvem trabalhos em relação ao tema.Destaca-se que, em 1973, McClelland publica “Testing for Competence rather thanIntelligence”, focando sua análise nos comportamentos que geram melhor desempenho tantona vida, como em situações de trabalho. Discordando da associação presumida entre produzircomportamentos competentes e possuir qualificações acadêmicas, o autor afirma que ostradicionais testes acadêmicos não são aptos a avaliar ou garantir que uma pessoa tenha umbom desempenho no trabalho ou na vida. Argumenta o autor, que só se pode inferir isso, seanalisarem-se os atributos pessoais que, segundo ele, dão a capacidade de produzir umresultado satisfatório em relação a uma determinada demanda. Deduz, o autor, que osresultados importantes alcançados pelas pessoas não dependem, necessariamente, doquoeficiente de inteligência (QI) superior, e sim, de ela possuir algumas habilidadesdiferenciadas. Por isso, sugere que sejam feitos teste de competência, ao invés dos deinteligência, como forma de seleção de pessoas para as organizações. Este estudo éconsiderado o marco do desenvolvimento das pesquisas sobre o tema competência na escolaamericana, abrindo caminho à mudança definitiva do paradigma da qualificação para o dacompetência.Contudo, é importante frisar que, McClelland (1973) não define claramente o vocábulocompetência, neste seu estudo. Ele apenas descreve exemplos que o relacionam a terhabilidades manuais e técnicas e afirma que isso poderia produzir desempenho superior paraalguma tarefa. Só mais adiante, o autor clareia seu pensamento, definindo “Competênciacomo uma característica subjacente a uma pessoa e que é, casualmente, relacionada comdesempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação, seja na vidacomo no trabalho”, conforme atribuídos por Fleury e Oliveira (2002, p. 53).
  24. 24. 24Impulsionados por este primeiro esboço, mais pesquisadores desenvolvem trabalhos nasdécadas subsequentes. Assim, competência começa a ser é entendida, na escola Americana,como o input para um desempenho superior (PARRY, 1996; DUTRA, 2004).Seguindo o pensamento de McClelland (1973), na década de 1980, Richard Boyatzis (1982)desenvolve outras pesquisas, reanalisando os dados de investigações já efetuadas sobre ascompetências gerenciais. Ele procura delimitar que ações e comportamentos podem seresperados para determinados cargos ou funções organizacionais. Em seu estudo, este autordesenvolve uma lista com qualificações e características que podem diferenciar os gestoresmais bem sucedidos, e denomina esse conjunto de traços e características, de competênciasgenéricas. Essas são as competências que os gestores tendem a possuir e que, segundo ele, sãonecessárias para um excelente desempenho laboral.Afirmando que competência é “An underlying characteristic of a person that could be amotive, trait, skill, aspect of one’s self-image or social role, or a body of knowledge which heor she uses” e “[...] that causally related to effective or superior performance in a job"4(BOYATZIS, 1982, p. 21), Boyatzis (1982) enfatiza a característica individual dacompetência, analisando-a em um contexto de performance gerencial. Para ele, competênciassão aspectos ligados à natureza humana, que produzem comportamentos observáveis e quedetermina, em grande parte, o retorno que é dado à organização. Forja-se assim, pela primeiravez, a ideia da entrega das competências, pela pessoa, para a organização; momento no qualela usa efetivamente as mesmas, demonstrando-as por meio de seus comportamentos(conceito que é desenvolvido mais adiante por DUTRA, 2004). Com sua pesquisa, Boyatzis(1982) propõe, então, um modelo integrado de gestão de competências, no qualcorrelacionam-se às características pessoais com as funções de gestão do trabalho e osaspectos fundamentais do ambiente interno organizacional. Ideias que corroboram asdescobertas de McClelland (1973).Wood e Payne (1998) destacam que, é Boyatzis quem inicia o debate acerca do temacompetência, em seu livro “The Competent Manager: a Model for Effective Performance”, e4 Tradução livre da autora: Uma característica subjacente de uma pessoa que poderia ser um motivo, traço,habilidade, aspectos de sua autoimagem ou de regras sociais, ou de um repertório de conhecimento usado por eleou ela e que, casualmente está relacionado ao desempenho eficaz ou superior em um trabalho.
  25. 25. 25o introduz no meio gerencial. Enquanto Woodruffe (1993, p. 31) discorre sobre adisseminação e popularidade do tema competência entre os gestores, afirmando que: The word “competency”5 stalked up on the unwary working in the human resources field. The catalyst for its use was Boyatzis’s (1982) book The Competent Manager. He triggered the popularity of the term which became de rigueur for the serious consultant in the late 1980s. Unfortunately, while street credibility demanded use of the word, few were certain in their own minds what it meant. This state of confusion has not really abated with the passage of time6.Este autor define competência, como: “the set of behavior patterns that the incumbent needsto bring to a position in order to perform its tasks and functions with competence”7(WOODRUFFE, 1993, p. 17). E, ao considerá-la como padrões de comportamento que sãofundamentais para realizar-se um trabalho, ele inclui, neste conceito, conhecimentos ehabilidades e atitudes; classificando esta última como um diferencial.Sua descrição de competência tem características importantes de se destacar: Primeiro, paraWoodruffe (1993), as competências do trabalhador têm a ver com comportamentosobserváveis, nos quais, algumas variáveis importantes (como traços de personalidade, valores,motivos, que são características subjacentes comportamento), estão inclusas, pois podem serreveladas e identificadas em padrões de postura observáveis. Para ele, produzir, efetivamente,comportamentos eficazes é a competência gerencial considerada difícil de adquirir-se, atravésde treinamento. Logo, o autor enfatiza a importância de se listar esses comportamentosclaramente, para que sejam buscados e valorizados no processo seletivo das empresas. Paraele, quanto mais difícil à aquisição da competência, menos flexíveis deve-se ser no momentoda seleção. Segundo, o comportamento deve estar relacionado com desempenho profissionalpara ser competência. E terceiro, talvez o mais implícito, é que seu conceito de competênciainclui “knowledge, skills, and abilities (KSAs)”8 (WOODRUFFE, 1992, p. 19), mas, também,pode ir além destas características. Ou seja, em seu entender, o desempenho eficaz inclui nãosó capacidades técnicas, mas também a motivação ou o desejo de pô-las em prática.5 Aspas do próprio autor.6 Tradução livre da autora: A palavras “competência” foi fincada no trabalho imprudente da área de RH. Ocatalisador para o seu uso foi o livro de Boyatzis (1982) “O gerente competente”. Ele desencadeou apopularidade do termo que se tornou rigorosa para o consultor sério no final de década de 1980.7 Tradução livre da autora: O conjunto de padrões de comportamentos que o titular do cargo precisa trazer para aposição que vai exercer, a fim de desempenhar as suas funções com competência.8 Tradução livre da autora: Conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
  26. 26. 26Esse autor é o primeiro a diferenciar competency de competence, afirmando que competencyrefere-se a dimensões ou padrões de comportamento que estão por trás de um desempenhoacima da média (características pessoais); enquanto competence designa o produto dotrabalho, o ato de ser competente, de realizar algo bem. Assim, explica Woodruffe (1993, p.32) que, em um desempenho superior, “input competencies with output competences”9.Vale então esclarecer que, para esse autor, competências são características associadas comêxito, ou seja, elas devem manifestar-se em padrões de comportamento observáveis, de modoa produzirem uma diferença positiva para a organização. Por isso, ele frisa que, na pessoaexiste uma série de características que pode não ter um impacto direto no desempenho, masque se tornam igualmente importantes e determinantes para o sucesso. Ele chama-as decaracterísticas subjacentes ao indivíduo e que são os valores e traços de personalidade; quepodem desempenhar um papel tão importante no sucesso como os conhecimentos e ashabilidades técnicas. Mas ele sinaliza que se deve ter cuidado ao se definir e delinear estascaracterísticas, pois mesmo sendo consideradas subjacentes, elas só podem ser entendidascomo competências, se forem reconhecidas como padrões observáveis de comportamento;como acontece com qualquer outra competência técnica.Hofrichter e Spencer (1996) entendem competência nessa mesma linha, e afirmam queconhecimentos e habilidades são competências básicas e que, por isso, elas, sozinhas, nãolevam ao desempenho notável. Conhecimentos e habilidades medem o que as pessoas podemfazer, mas isso não significa que elas o irão fazer (este entendimento é, mais tarde, reforçadopor DUTRA, 2004). Estes autores afirmam que são as características profundas dapersonalidade que fazem com que as pessoas exibam os comportamentos daquilo que sãocapazes de fazer, por seus conhecimentos e habilidades. São elas que impulsionam oindivíduo a pôr em prática o que sabe.Nesta mesma linha de raciocínio, Spencer e Spencer (1993) desencadeiam um estudo, no qualanalisam 650 postos de trabalho, tendo como base em 20 anos de pesquisas, demonstrando aaplicação de modelos genéricos de competências no processo de contratação de empresários,profissionais técnicos, vendedores, trabalhadores do serviço e os gerentes. Eles pautam seusestudos na metodologia de avaliação de competências (JCA), criada por McClelland (1973), e9 Tradução livre da autora: Entra padrões de comportamento e sai um resultado de trabalho eficaz.
  27. 27. 27esses autores definem que competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo,que o influenciam e servem de referência para seu desempenho no ambiente de trabalho. Elasapresentam uma relação causal com o desempenho superior em um cargo ou situação. Destaforma, eles incluem também, em sua definição de competências: Motives, traits, self-concepts, attitudes or values, content knowledge, or cognitive or behavioral skills – any individual characteristic that can be measured or counted reliably and that can be shown to di erentiate significantly between superior and average performers, or between e ective and ine ective performers. (Spencer e Spencer, 1993, p, 4)10Para explicar seu pensamento, os autores delimitam, didaticamente, duas formas de seentender as competências: Como um iceberg e como um conjunto de círculos concêntricos,conforme a figura 1. Figura 1: Modelo de Iceberg, de Spencer e Spencer (1993) Fonte: Spencer e Spencer, 1993, p. 11.No primeiro modelo, do iceberg, apenas os conhecimentos e as habilidades (Knowledge,Skill) são visíveis e constituem características relativamente superficiais. Os demais atributos,como autoconhecimento, traços de personalidade e motivos (self concept, trait, motive) sãosubjacentes ou menos visíveis (hidden). Eles são mais profundos e estão situados no centro docírculo dos atributos que formam o ser do indivíduo. Conhecimentos e as habilidades10 Tradução livre da autora: Motivos, traços, autoconceitos, atitudes ou valores, conhecimento do conteúdo, ouhabilidades cognitivas ou comportamentais – qualquer característica individual que pode ser mensurada oumedida de forma confiável e que pode ser mostrada para diferenciar, significativamente, entre um desempenhona média ou superior, ou entre uma eficaz e ineficaz performance.
  28. 28. 28(knowledge, skill), em sua teorização, são relativamente fáceis de desenvolver; seja portreinamento ou processos de aprendizagem e estão mais superficiais à pessoa. Assim,dissertam os autores, que as empresas devem investir neles, como modo de garantir que osempregados os adquiram ou desenvolvam. E, já o autoconhecimento, traços de personalidadee motivos (self concept, trait, motive), que formam o centro da personalidade, são maisdifíceis de serem identificados e de serem desenvolvidos e seria favorável que a empresatentasse encontrá-los nos indivíduos, desde o processo seletivo.Adentrando a década de 1990, percebe-se um movimento contrário, ao proposto por Boyatzis(1982), Woodruffe (1993) e Spencer e Spencer (1993), na produção das pesquisas que seseguem. Parry (1996) é um dos autores que critica a inclusão de um conjunto específico deaptidões, valores, estilos e traços de personalidade no conceito de competência. Para ele, aposse desses atributos não produz necessariamente um desempenho superior. Ele argumentaque estas características são construídas no indivíduo, na infância, e que estas são cristalizadasem seu modo de ser; não se podendo, portanto, ter certeza de encontrá-las durante a seleção.Assim, segundo seu entendimento, os programas de treinamento, avaliações de desempenho egestão da remuneração devem focar-se no desempenho, e não na personalidade das pessoas.Os traços de personalidade, valores e estilos (conceituados, por ele, como soft competencies)são atributos particularizados, que podem até influenciar no trabalho, mas ultrapassam oâmbito organizacional, ou seja, não se restringem a ele. Para Parry (1996), então, essesdeveriam ser excluídos das definições de competências profissionais; já que, além de nãoserem passíveis de serem desenvolvidas através de treinamentos, também não podem sermensuradas. O autor diferencia, então, estas soft competencies, das habilidades requeridaspara um determinado trabalho - que ele chama de hard competencies, ou ainda, competênciascríticas. Para ele, as abordagens, nas quais competência limita-se a enfoques específicos dashard competencies, são mais úteis, como definidoras do termo, no âmbito laboral.Parry (1996) introduz também, o constructo Atitudes, em sua definição de competência. Alémde Conhecimentos e Habilidades, as Atitudes são passíveis de aprendizagem e medição. Estainclusão supre a deficiência apontada por Hofrichter e Spencer (1996), quando afirmam que,no conceito de competência apresentado antes de Parry (1996), falta um modo de medir a pré-disposição de exibir os comportamentos. Por isso, eles entendem que as Atitudes,preconizadas por Parry (1996), são exatamente esses comportamentos que expressam os
  29. 29. 29conhecimentos e habilidades que a pessoa possui e que podem ser mensurados de modoempírico. Parry (1996, p. 50) define, então, competência como: A cluster or related knowledge, skills, and attitudes that reflects a major portion of ones job (a role or responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured with well-accepted standards, and that can be improved with training and development.11Esta definição elimina do conjunto de fatores que compõem o conceito de competência,qualquer critério que não possa ser mensurado de maneira clara e objetiva. Restringe, assim,competência a um conjunto de características pessoais observáveis, que pode ser facilmentegerenciado, através da observação, que pode ser continuamente melhorado, e cuja evoluçãopode ser acompanhada, através de padrões de proficiência mensuráveis. Competência édiferente, então, para Parry (1996). Ela é um repertório de Conhecimentos, Habilidades eAtitudes (CHA) que pode ser adquirido ou desenvolvido através de treinamento, que pode sermensurado e que se correlaciona com melhor desempenho no trabalho.O maior ponto de divergência entre esta abordagem e as anteriores diz respeito ao fato doautor estabelecer que, para ser considerada uma competência esta deve afetar a maior parte deum trabalho; ou seja, todo esse conjunto de CHA deve ser combinado e deve levar umapessoa a ser capaz de produzir um desempenho superior, no exercício de determinada funçãoou na realização de uma tarefa específica. Sua definição inclui capacidades de fazer algoobservável, reconhecidas nas atitudes e que produzem um resultado efetivo sobre a tarefarealizada. Assim, ele afirma que é possível listar-se as competências críticas para um cargo oufunção, bastando, para isso, elencar em ordem decrescente de importância, cada competênciaenvolvida no trabalho. E que isso pode ser feito, a partir da colaboração de profissionais deuma mesma área, para, a partir daí, direcionar a busca por pessoas, que as tenham, para supri-lo.Nota-se, então, que os estudos dessa escola têm o referencial e as bases de análises fundadasnas teorias condutivistas. Ramos (2001) afirma que essa matriz deriva da estruturacomportamentalista, definida por Skinner, no campo da Psicologia, e das elaborações de11 Tradução livre da autora: Um cluster ou conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que repercutemna maior parte de um trabalho (no papel ou na responsabilidade) e que se correlaciona com o desempenho notrabalho, que pode ser mensurado com padrões formalizados, podendo ser melhorados através de treinamento edesenvolvimento.
  30. 30. 30Bloom, em sua Taxonomia, no campo da Pedagogia (o que também é situado por SOUZA eMACHADO, 2006). Este modelo busca identificar atributos fundamentais para que otrabalhador obtenha um desempenho qualitativamente superior. E cria uma metodologia dedefinição das competências requeridas para cargos de gestão, pautada na observaçãosistemática dos trabalhadores mais capacitados tentando generalizar esses atributos. Deacordo com Ramos (2001, p. 22), essas proposições “guardam forte relação com o propósitoda eficiência social e se manifesta, mais fortemente, também nos Estados Unidos, naelaboração de um modelo genérico de competência gerencial”.Já a abordagem derivada exclusivamente do Reino Unido está muito ligada ao entendimentode competência dado pelo NCVQ - National Council for Vocational Qualification12. Este oconcebe como a capacidade para desempenhar atividades dentro de uma função, de acordocom os resultados esperados. A perspectiva britânica não está associada às característicasbásicas ou fundamentais, nem aos comportamentos dos indivíduos que produzem odesempenho, mas com os padrões ou descritores de desempenho para funções específicas.Parry (1996) chama a atenção para as diversas concepções dentro dessa mesma escola, Anglo-americana, nas quais o termo competência assume, ora definições como inputs, ora comooutputs. E argumenta que, na Inglaterra, competências são vistas principalmente comooutputs, que são demonstradas ao atingirem-se ou superarem-se determinados resultadosesperados no trabalho. E que nos Estados Unidos, competência é entendida como um conjuntode conhecimento, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do indivíduo, ou seja, sãoinputs que geram esses resultados.Essa diferenciação, entre os ternos americano e inglês, também é sinalizada por Fleury eFleury (2001). Dizem eles que, nos EUA usa-se a terminologia competency para definircompetência, referindo-se a atributos pessoais, que estão por trás de um desempenhocompetente e que o desencadeia (ênfase nas pessoas, possuidoras de um processo intrínseco).E que, na concepção inglesa, usa-se o termo competence, designando áreas de trabalho emque a pessoa é competente (ênfase no cargo, como um processo extrínseco). Neste12 O Conselho Nacional de Qualificação Profissional é criado em 1986 para desenvolver o sistema dequalificação profissional. Torna-se o organismo de acreditação para a qualificação profissional no Reino Unido.Abolido em Outubro de 1997, quando suas funções são fundidas com as do ‘Qualifications and CurriculumAuthority’ (QCA).
  31. 31. 31entendimento o foco são os comportamentos desejáveis pelo mercado de trabalho e requeridospara o cumprimento das tarefas, advindas de uma função ou cargo. Assim, esta definiçãocentraliza-se em fatores ou aspectos ligados aos descritores de desempenho, ao que érequerido pelas organizações (SANT’ANNA, KILIMNNIK e CASTRO, 2008) para atingir-seum resultado (Competence = valor agregado). Competência é, então, o produto final dessesatributos pessoais. Para melhor entendimento, utiliza-se o esquema apresentado porBitencourt (2001), no qual se clarificam essas diferenças: Quadro 1: Comparação entre Competency e Competence. Fonte: BITENCOURT, 2001, p. 33Delineia-se então que, a concepção britânica de competência tem bases funcionalistas e dáênfase à definição de perfis ocupacionais, que servem de apoio para a certificação decompetências. Estes perfis passam a ser esperados no exercício de uma determinada função,enfatizando as qualificações profissionais, e passam a ser utilizados como padrões deaplicação geral para as empresas, criando-se, assim, um quadro de referência na captação denovos funcionários para determinados cargos ou funções (STEFFEN, 2007). Tais padrõesorganizam-se também como modelos de desenvolvimento de competências, que devem serbuscados; já que podem gerar impactos positivos na melhoria da performance organizacionale individual, a partir das exigências de diferentes cargos ou funções de trabalho. Criam-seentão, a partir dessa abordagem, métodos de avaliação das competências dos gestores e deseus subordinados pautados nesses padrões, objetivando desenvolver projetos de capacitaçãoa partir dos mesmos. Sintetizando foco britânico para o conceito de competência, Steffen(2007) descreve que:
  32. 32. 32 O modelo construído sobre a base da análise funcional tem sua origem na Inglaterra e parte da chamada análise funcional. Este tipo de análise descreve a função ou funções que são compostas de elementos de competência, com critérios de avaliação, que indicam os níveis de desempenho requerido. Isto se fundamenta na ideia de construir bases mínimas para a definição dos perfis ocupacionais que servirão de apoio para a definição dos programas de formação e avaliação para a certificação de competências. Neste modelo se analisam as diferentes relações que existem nas empresas entre resultados e habilidades, conhecimentos e atitudes dos trabalhadores, comparando uns com os outros.(STEFFEN, 2007, n.p.)Esta visão de competência profissional, segundo a escola britânica, ao sustentar-se em umaabordagem funcionalista vinda da sociologia, tem seus desdobramentos sobre a teoria desistemas aplicada à administração. Ela impulsiona a revisão e a adequação dos sistemas deeducação e formação profissional nesse país, segundo Mertens (1996. p. 74). Competências,então descritas como os níveis de desempenho requeridos ou padrões de identificação de umperfil ocupacional desejado, focam-se nos objetivos da empresa ou da área de ocupação,servido de referência para a implementação de programas de capacitação e de certificação decompetências dos trabalhadores dentro das empresas, além de nortear a busca detrabalhadores mais adequados à função.Pode-se afirmar então, que maioria dos autores britânicos sinaliza a importância de sealinharem as competências às necessidades estabelecidas a partir da análise dos desempenhosesperados frente aos cargos ou posições existentes nas organizações. Desse modo, competenteé aquele que detém um repertório de qualificações ideal para desempenhar certas atribuiçõesde um cargo. Percebe-se claramente a valorização de um conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes - conforme preconiza a escola americana - que geram este desempenhoideal. Mas nota-se, sobretudo, a importância dada em um investimento calcado na capacitaçãodos trabalhadores, dentro do pensamento desses autores. Seu foco é o resultado, o que éesperado pela empresa. Segundo Fleury (2002), isso acaba por fazer da GPC um novo rótulopara o tradicional modelo de gestão, no qual o controle a as exigências por um fazer maiseficaz, assumem uma nova capa, mas com o mesmo objetivo.Sandberg (2000, p. 10) acrescenta então, que: Competence is primarily seen as constituted by attributes possessed by workers, typically represented as knowledge, skills, abilities (KSAs) and personal traits required for effective work performance”. […] “Today, the dominant approaches
  33. 33. 33 used within management to identify competence do not consist of time and motion studies but of job analysis (SANDBERG, 2000, p. 10)13.E, afirma o autor que, mais recentemente, os pesquisadores vêm utilizando o termo parasublinhar mais a importância do trabalhador atender à empresa com atributos que sãoestritamente profissionais.Fazendo um aparte nessa exposição, vale frisar que, dentro da escola Anglo-Americana,coexiste outra faceta representada pelos autores Prahalad e Hamel (2005). Eles fazem umaabordagem da competência sob a ótica organizacional. Para eles, competência organizacionalé um conjunto de recursos da empresa - conhecimentos, habilidades, valores, tecnologias esistemas físicos e gerenciais, etc.. Mas dentre essas, só algumas produzem um diferencialcompetitivo para a organização: Aquelas que associam a capacidade de combinar, misturar eintegrar recursos para gerar produtos e serviços exclusivos. Essas são chamadas decompetências essenciais, ou core competences. Elas não são formadas somente porcompetências inerentes às pessoas, mas incluem as diversas habilidades de produção eintegram as múltiplas correntes de tecnologia possuídas pela organização e, sobretudo, acapacidade de mobilizar, conjuntamente, todos esses recursos organizacionais (tangíveis eintangíveis), visando o resultado esperado. Por isso são tidas como essenciais à empresa, poisatribuem vantagens competitivas difíceis de serem imitadas pela concorrência e geram umvalor e diferencial mercadológico, percebido pelos clientes, que distingue essa empresa dasdemais (FLEURY e FLEURY, 2004).Essas competências, definidas por Prahalad e Hamel (2005), aos serem usadas, desencadeiamum aprendizado coletivo na organização, que alimenta a sua estratégia. Elas geram um ciclode retroalimentação, no qual associam a organização do trabalho em estratégias, ao uso decompetências essenciais, que agregam valor à mesma. Dentro desse ciclo integram-se ascompetências dos gestores e demais indivíduos, através da comunicação, envolvimento e umprofundo comprometimento em trabalhar, buscando os objetivos organizacionais. E estasajudam na implementação das competências essenciais. Dessa forma, as competências são13 Tradução livre da autora: Apesar de competência ser primariamente vista como sendo constituída por atributospossuídos por trabalhadores, normalmente representados como conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) epor características pessoais necessárias para o desempenho efetivo no trabalho. Ele sinaliza que, hoje, asabordagens dominantes, utilizadas no âmbito da gestão para identificar competência, não consistem mais emestudos de tempo e movimento, mas na análise do trabalho.
  34. 34. 34entendidas como tudo que pode ser percebido na entrega dos atores produtivos e que ajuda nodesenrolar da missão e visão da empresa.Assim, para Prahalad e Hamel (2005), quando um funcionário possui um elevado perfil decompetência, ele contribui para formar as competências essenciais, agregando valor à empresae a si próprio (conceito difundido também por Fleury(2002) e seus seguidores). Como, paraestes autores, a empresa é entendida como um conjunto de competências e capacidades, quese concretiza, ganha corpo, através das habilidades humanas, é fundamental que a equipe detrabalho esteja envolvida e comprometida com o futuro da empresa. Assim, preconizamPrahalad e Hamel (2005, p. 39), a empresa deve investir também em agregar algo a seusfuncionários, propiciando a formação e o desenvolvimento de competências individuais; jáque “O comprometimento e a perseverança da organização são impulsionados pelo desejo demodificar a vida das pessoas – quanto maior a mudança, maior o comprometimento”.Fechando este tópico, então, pode-se resumir que, grosso modo, os autores da escola Anglo-Americana definem competência como um conjunto de características individuais que incluium repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), relacionado e entendido comoqualificações mais técnicas e comportamentais, que são requeridas para atuar de modocompetente em um posto de trabalho. Alguns de seus escritores integram, neste repertório,traços de personalidade e os valores individuais; outros não. Pode-se entender, ainda, que paraalguns pensadores anglo-americanos, competência pode se subdividir em core competente ehard competencies (já definidas acima), mas que seu referencial é a posição estratégica que aempresa quer assumir, estando ela diretamente voltada para atingimento de objetivosempresariais.Fica claro, igualmente, na literatura, que tanto na abordagem americana como na inglesa, ascompetências afetam e correlacionam-se com a performance apresentada frente ao trabalho,em uma função determinada ou integrando-se ao cabedal de competências organizacionais.Seus pontos de enfoque são as características que o indivíduo possuem (imput), que podemmaterializar-se na empresa, em forma de comportamentos produtivos ou resultados (Output).Influenciadas, então, pela psicologia behaviorista, essas duas visões, que se fundiram numasó, buscam a identificação e o desenvolvimento desses comportamentos que geramdesempenhos eficazes; seja através da formação acadêmica ou de treinamentos empresariaisespecíficos. Por isso, atreve-se a dizer aqui que, a chamada de escola anglo-americana, ao
  35. 35. 35almejar um melhor desempenho, tanto das organizações quanto dos trabalhadores, não deixade reforçar as bases do interesse capitalista, que lhe influenciam com seu predomínio nessaépoca.2.1.2 Contribuições da escola Francesa sobre competênciaMergulhadas em novas realidades sociais e mercadológicas, que geram impactos tanto nosistema educacional, quanto no âmbito das organizações, os pesquisadores francesesdesenvolvem, paralelamente à escola Anglo-americana, seus estudos sobre competência. Elestêm enfoque construtivista, influenciados principalmente por Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)14 e pela Psicologia Centrada na Pessoa (ACP) de Carl Ransom Rogers (1902-1987)15.Desenvolvida a partir dos anos 1970, a noção de competência nasce, na França, com focovoltado para a pessoa. Conferindo-lhe importância, esta leva em conta seus objetivos,interesses e possibilidades. Nasce em um contexto marcado pela recessão econômica e com ocrescimento do desemprego; dada à introdução do processo de automação nas indústrias e denovas tecnologias de informação, bem como pelo desenvolvimento de novos modos deorganização do trabalho, baseados na flexibilidade, autonomia, criatividade e envolvimentodos trabalhadores. (SOUZA K. et al., 2008)Deriva da visão de valorização das capacitações pessoais, caraterística da ACP e doIluminismo. E entende que, através de um processo de aprendizagem, a pessoa vaidesenvolvendo suas potencialidades até tornar-se um indivíduo competente. E, com vistas aoprocesso de gestão, foca-se, não somente, na função que o indivíduo exerce no mercado detrabalho, mas no que ele pode oferecer para agregar valor à empresa, por meio de suascapacidades.14 Jean-Jacques Rousseau, filósofo, teórico político, escritor suíço, que publica algumas obras consideradasimportantes na filosofia política ocidental, como "Contrato Social" e o "Discurso Sobre as Ciências e as Artes".Filósofo do Iluminismo e um precursor do Romantismo.15 Carl Ransom Rogers, estudioso da psicologia, que cria a Terapia Centrada na Pessoa (TCP) e a orientação nãodiretiva como métodos psicoterapêuticos. Sua aplicabilidade é estendida à administração, na qual passa a serconhecida como Abordagem Centrada na Pessoa.
  36. 36. 36As primeiras abordagens sobre competência começam a ser discutidas no sistema educacionalfrancês, pautadas na Sociologia da Educação. Esse debate nasce justamente doquestionamento do conceito de qualificação, principalmente técnico, e do processo deformação profissional. Gerada pela insatisfação entre as necessidades do mundo do trabalho(principalmente da indústria) e a falta de trabalhadores preparados para assumir as demandasda nova economia que desponta, pesquisas são feitas visando descobrir o que poderiaproporcionar uma melhor capacitação desses ativos e aumentar suas chances de conseguir umlugar no mercado de trabalho. Esses questionamentos começam por analisar os aspectospsicossociais da utilização da competência, examinando especialmente seus efeitos sobre osprogramas educacionais. Focam-se na discussão sobre os níveis de qualificação da mão-de-obra francesa e nas exigências para seu emprego; buscando fazer uma aproximação do ensinoministrado nas escolas, e nos centros de formação, às necessidades sociais de se ter umtrabalho.Nesta linha de pensamento, a escola francesa tem alguns expoentes como Perrenoud (2002) eRopé e Tanguy (2000). Esses problematizam o papel da escola na formação dos trabalhadoresfranceses, associando a questão do desemprego à falta de qualificação/competência. Seusestudos concentram-se no questionamento da escolaridade para a busca da empregabilidade.Ideia que parece tentar transferir a responsabilidade da não contratação ou da demissão aotrabalhador não qualificado. Perrenoud (2002) defende, então, um ensino voltado para aconstrução de competência e sugere que a reflexão especulativa e idealista, que influencia aelaboração dos currículos escolares franceses até então, dê lugar a uma transposição maisdidática, baseada em uma análise prospectiva e realista das situações da vida, que são agorapautadas pelo desemprego. Ou seja, para ele, "A escola só pode preparar para a diversidade domundo trabalhando-a explicitamente, aliando conhecimentos e savoir-faire a propósito demúltiplas situações da vida de todos os dias" (PERRENOUD, 2002, p. 75). Assim, discorreele que, as propostas curriculares pautadas nas competências não poderiam se limitar aensinar conhecimentos inúteis à ação; já que os conhecimentos sempre se ancoram, em últimaanálise, no (PERRENOUD, 2002).Também, para Ropé e Tanguy (1997) foram as reformas educacionais, com suas novaspropostas curriculares, que favoreceram o aparecimento do conceito de competência. Segundoestas autoras, ao levantarem-se questionamentos sobre o sistema educacional, diante dasexigências de competitividade, produtividade e de inovação do sistema produtivo, e, ao
  37. 37. 37questionar-se sua adequação às necessidades crescentes de formarem-se os jovens eprepararem-se os adultos para às exigências técnico-científicas da produção, o conceito decompetência passa a atribuir um novo sentido aos conteúdos escolares. Este visa agorapreparar os indivíduos para as tarefas ligadas ao trabalho. Isso faz com que este conceitoconfigure-se como resposta às demandas oriundas da necessidade de empregabilidade daspessoas e às exigências de maior capacitação advindas das empresas, no fim da década de1980.Por isso, para essas autoras, o trabalhador necessita de formação para o savoir-faire16 - termoque designa as capacidades de um indivíduo, frente a uma situação precisa, e o grau dehabilidade que ele manifesta para resolver um problema apresentado. Na visão delas,“competência é um atributo que só pode ser apreciado e avaliado em uma situação dada”(ROPÉ e TANGUY, 1997, p. 16). Ela está associada às noções de desempenho e eficiência. Eassume diferentes sentidos, conforme o caso. E tendem a substituir outras noções como a desaberes e conhecimentos - que vem da esfera educativa - e de qualificação - que vem daesfera do trabalho. Segundo elas, essas noções vão perdendo a posição central, já que agoratudo está associado à ideia de competência. Explicam, então, que, a “noção de competência étestemunha de nossa época” (ROPÉ e TANGUY, 1997, p. 17), pois não se caracteriza comoum simples modismo, e sim, como uma noção que vai ocupando o lugar central nasdiscussões acadêmicas e organizacionais, referindo-se a saberes e conhecimentos transferíveise articuláveis nas situações práticas. O que o configura como um conhecimento útil queintegra o saber, o saber-fazer e o saber ser.Desta forma, percebe-se que, a noção de competência, que é infiltrada no sistema educacionalfrancês, tenta promover o encontro entre trabalho e formação. E, ao permeá-lo, faz com queeste passe de um ensino centrado em repetição de conhecimentos e saberes disciplinares, paraum ensino pautado na formação e desenvolvimento de competências que os trabalhadoresdevem dominar, para aplicar em situações concretas e, até mesmo, nos novos processos datarefa laboral. Delimita-se, assim, que as primeiras pesquisas sobre o constructo tentamadaptar o sistema de ensino francês, buscando estabelecer uma relação entre terconhecimentos e ser competente.16 A literatura traduz a terminologia “savoir-faire” de Tanguy (1997) como “ser capaz de”.
  38. 38. 38Na visão dos estudiosos franceses, os saberes (entendidos como a junção de váriosconhecimentos), adquiridos formalmente através do ensino e da aprendizagem, e tornadosevidentes pelo diploma, capacitam a pessoa a saber-agir (entendido como um resultadosatisfatório frente à uma demanda do emprego). Por conseguinte, estes dois construtos,competências e os conhecimentos passam, teoricamente, a manter uma interdependência:Quanto mais formação acadêmica, mais capacidade de produzir melhores resultados oindivíduo teria.Pode-se afirmar que os pensadores dessa escola, de uma forma ou outra, associam à educação(ou aprendizagem) o papel de mudar as habilidades e conhecimentos das pessoas, de prepará-las para o trabalho e para um desenvolvimento produtivo dentro da sociedade. E esta ideiaperpassa, não só os sistemas educacionais da França, mas toda a Europa, por volta de 1980.Com ela, inicia-se um processo de reformulação dos sistemas nacionais de formaçãoprofissional e de formação geral, tendo como base o enfoque das competências (DELUIZ,2001). Surgem, também, novos objetivos para eles: Adequar a formação profissional aosrequisitos da nova divisão internacional do trabalho e unificar os sistemas de formaçãoprofissional, pautando-os em competências. Propiciando, assim, uma educação formal que setornasse disponível aos trabalhadores e que visasse possibilitar-lhes empregabilidade esustentação econômica, ou mesmo, uma livre circulação dentro do mercado de trabalho, comopessoas competentes; já que estão numa situação em que o capitalismo, desregulado, aberto esem fronteiras, abre vagas para os qualificados, em todos os lugares.Fica clara, então, na literatura consultada, a tentativa de convergência de interesses entre ossistemas ocupacionais - que visam obter trabalhadores cada vez mais preparados, e o sistemaeducacional - que passa a prepara-los através da educação. Isso acontece, supostamente, comofruto de uma busca do capitalismo, em crise na época, para recompor seu ciclo reprodutivo e,ao mesmo tempo, recuperar seu projeto de dominação socioeconômico, pois, percebe-se que oEstado francês faz pesados investimentos para tentar suprir o futuro trabalhador dasorganizações com qualificações e habilidades para o trabalho. Assim, a educação passa a servalorizada como formadora de competências, ideia disseminada entre todos, como umamaneira de aumentar a habilidade cognitiva do trabalhador, facilitando sua maiorprodutividade. Difunde-se, por consequência, o pensamento de que isso pode propiciarmaiores remunerações e maior poder aquisitivo aos trabalhadores, além de acelerar ocrescimento econômico e social do país.
  39. 39. 39Arruda (2000, p. 31) situa este contexto, da seguinte forma: [...]pela primeira vez o clamor por uma educação de cunho teórico passa a ser entoado pelo empresariado, concomitantemente com os trabalhadores e com suas entidades representativas. [...] Este clamor tem como desdobramento projetos e programas voltados para o aperfeiçoamento, reciclagem e/ ou requalificação profissional, e mudanças no sistema educacional.E a autora continua: “A partir da tese da requalificação para adequação de trabalhadores aonovo modelo econômico, surge o modelo da competência que, ao contrário do modelo dequalificações, seria mais adequado ao novo padrão produtivo que valoriza a atuaçãoindividual” (ARRUDA, 2000, p. 32). Para ela, esse movimento, rompe com o paradigma dequalificação anterior, que privilegiava a especialização, e com o modelo comportamental, querequer padrões de comportamento ao trabalhador. Ele passa a privilegiar, não mais o silêncioe a fragmentação do trabalho, mas a comunicação e a interatividade, como novascompetências exigidas. Afirma, ainda, a autora, que: Identifica-se a definição de um novo patamar de qualificação, vinculado ao savoir- faire dos trabalhadores, ao ambiente subjetivo do sujeito: abstração, criatividade, dinamismo, comunicação, etc. e à emergência do modelo da competência, que privilegia a atuação individual e a vivência socioeconômica e cultural do indivíduo. (ARRUDA, 2000, p. 27)Contudo, esta autora pontua essas mudanças por volta de 1975. Para ela, este é o momento daconcepção do conceito de competência na França. A partir do qual, o governo francês passa apriorizar a adequação da aprendizagem formal à dinâmica do atual processo produtivo,valorizando a educação geral e introduzindo mudanças em todos os níveis educacionais -principalmente no ensino superior, visando a aproximá-lo dessa dinâmica, que valoriza aatuação individual, a experiência na função produtiva organizacional. Ela descreve assim,este contexto: O novo modelo da competência representaria a superação do paradigma da polarização das qualificações, à medida que estas deixam de ser o elemento definidor dos postos de trabalho e dos salários. O coletivo cede lugar ao individual e a competência emerge como tradutora da eficiência e produtividade do indivíduo, um instrumento absorvido e identificado com os objetivos empresariais. Enquanto a qualificação estaria atrelada a um sistema de classificação de cargos e de remuneração que privilegiaria o trabalhador, a competência parece ligada aos objetivos e metas da organização e à capacidade do indivíduo em responder adequadamente a esses objetivos. (ARRUDA, 2000, p. 37)Garcia (2007), baseada nos estudos de autoras como Ropé e Tanguy (1997), amplia a reflexãosobre este cenário, descrevendo que:
  40. 40. 40 [...] pode-se afirmar o surgimento de um senso comum educacional. Nele, os vínculos entre educação e interesses do mercado se potencializam e legitimam; predomina a visão tecnocrática, segundo a qual se acentuam as possibilidades de maior competitividade e empregabilidade em razão da maior escolaridade – no caso dos indivíduos – e da maior competitividade econômica – no caso de empresas e nações. Assim, se a educação responde pela formação da mão-de-obra exigida pelo mercado, então a organização curricular e a formação de professores passam a ser reguladas pelos pressupostos do mundo da produção e do trabalho que gira em torno da formação por competências; e esta passa a inspirar a formação de alunos. (GARCIA, 2007, p. 152)E, enfatizando seu pensamento, ela cita que o desenvolvimento das competências dentro desistema educacional foi uma “[...] forma de substituir uma escola calcada na reprodução deconhecimentos, mimetizada, por uma escola criativa, favorável à construção do conhecimentopelo aluno [...].” (GARCIA, 2007, p. 154). Reforçando, então, a contribuição que esteconceito veio trazer para o âmbito escolar, aparentemente, estagnado da época.Mas, ao fazerem uma análise da implantação dessa nova política educacional neste cenáriofrancês, Ropé e Tanguy (2000) delimitam que, algumas mudanças gradativas corrompem esseprocesso. Argumentam que, o objetivo inicial de redefinir conteúdos destinados a preparar osfuturos trabalhadores vai, aos poucos, sendo deixado de lado. Que estes se desviam, chegandoao comprometimento da formação geral, que visa predominantemente à aquisição decompetências técnicas, exigência advinda dos gerenciadores de produção. Sendo assim,segundo elas, a política educacional francesa deixa de ter as finalidades mais humanistas, dospedagogos, passando-se a associar aos interesses das organizações capitalistas.Paralelamente a esta crise de pensamento e objetivos, mais pesquisas são desencadeadas sobreo tema competência e o conceito de competência transpõe-se, de vez, para o campo dasrelações trabalhistas. Mas, até aqui, já se pode afirmar que, inicialmente, a corrente francesafundamenta-se na noção de competência como resultante de processos sistemáticos deaprendizagem e que tenta dar ênfase ao binômio trabalho-aprendizagem.Mas, com a dependência do capitalismo reinante, a empresa é que passa a avaliar se oindivíduo tem mesmo as competências necessárias ao cargo ou posto de trabalho, fazendosurgir, então, a ideia de desenvolver um inventário de competências mínimas e uma ‘bilan decompétences’17. Estes são instituídos pelo governo e pelas empresas, visando ajudar ao17 Tradução livre da autora: Bilan de compétences é a análise e avaliação de habilidades profissionais, bem comodas habilidades e motivações de uma pessoa.
  41. 41. 41trabalhador a preparar-se para exercer as funções e as tarefas determinadas em seu contextode trabalho. E, segundo o Ministre du Travail de la République Française18, “Le bilan decompétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes etmotivations et de définir un projet professionnel ou de formation”19. E Pour faire le point sur ses aptitudes, potentiels et motivations personnelles et professionnelles. Pour se positionner dans son environnement professionnel et sur le marché de l’emploi. Pour définir un projet professionnel cohérent et réaliste et déterminer ses besoins en formation.20Ou seja, objetiva regular a aquisição de uma ou mais competências essenciais, que possafaltar ao trabalhador.Dentro deste contexto, Zarifian (2001) começa a discutir o tema competência, maisdiretamente, no âmbito das organizações. Este autor situa que, na França, a discussão sobrecompetência surge ligada diretamente à alta competição global e à instabilidademercadológica, iniciada em 1980. Período em que as empresas tentam adotar estratégias deelevação da qualidade de seus produtos, diversificando e introduzindo inovações produtivas,tentando sair das dificuldades econômicas disseminadas na época. Para ele, existem trêsfatores principais no mundo do trabalho, que desencadeiam a emergência do modelo decompetência dentro do processo de gestão das organizações francesas: 1. A noção de incidente: Ou seja, tudo aquilo que ocorre de forma imprevista e não programada, que abala o desenrolar normal do sistema de produção e que ultrapassa a capacidade quotidiana de assegurar sua autoregulação. Este fenômeno implica que os gestores estejam preparados para mobilizar recursos variados para resolver as novas situações; o que representa dizer que, a competência não pode estar limitada às predefinições do que consistem as tarefas do trabalho gerencial.18 Tradução livre da autora: Ministério do Trabalho da República Francesa.19 Tradução livre da autora : A avaliação das competências ajuda a um empregado para fazer um balanço dassuas competências, habilidades e motivações e definir um projeto profissional ou de formação.20 Tradução livre da autora : Visa medir suas habilidades, potencial e motivações pessoais e profissionais. Aposição no seu ambiente profissional e no mercado de trabalho. Para definir um projeto profissional coerente erealista, e determinar suas necessidades de formação.

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