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Sumario
Tabla de Contenidos
Introducción	                                          1
Resumen Ejecutivo	                                     7
Cloud compensa	                                       10
La Percepción del Mercado	                            12
Motivaciones de los Clientes	                         12
Percepciones de los Clientes por Segmento	            14

Generando Ingresos con Cloud	                         16
Fuentes Tradicionales de Ingresos	                    16
Nuevas Fuentes	                                       18

Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias	         20
Precio Total de Suscripción	                          21
Tamaño Medio de las Operaciones	                      21
Costes de Adquisición de Clientes	                    21
Costes de Hospedaje (Hosting)	                        22
Adquisición de un Mayor Número de Clientes	           23
Costes de Implementación	                             24
Tasa de Churn	                                        24
Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes	            25

Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I	       27
Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II	      30
Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio	   34
Resumen	                                              34
Consideraciones Iniciales	                            35
Gestión Efectiva de KPIs	                             38
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing



Plan de Ejecución: Planificación Financiera	     41
Resumen	                                         41
Consideraciones Iniciales	                       41

Plan de Ejecución: Marketing	                    43
Resumen	                                         43
Consideraciones Iniciales	                       43

Plan de Ejecución: Ventas	                       46
Resumen	                                         46
Consideraciones Iniciales	                       46

Plan de Ejecución: Implementación	               50
Resumen	                                         50
Consideraciones Iniciales	                       51

Conclusión	                                      55
Apéndice I	                                      56
Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados	   56
Apéndice II	                                     58
Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud	         58
Transición para empresas TIC



Introducción
¿Qué es Cloud Computing?
Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-
putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término no
es nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenieros
que se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti-
lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica el
envío de información de un lugar a otro a través de la red.

En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés por
todo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida-
des para empresas y entidades a todos los niveles.

Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las más
aceptadas encontramos:

1.	 Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar un
    conjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento,
    aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda y
    con una mínima inversión por parte del proveedor.

2.	 Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá-
    ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datos
    se ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que la
    empresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detalles
    técnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web.

3.	 Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi-
    cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen-
    dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi-
    dores y capacidad de almacenamiento virtual.

De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda-
mentales del Cloud Computing:
•	   Servicio bajo demanda
•	   Amplio acceso a la red
•	   Puesta en común de recursos
•	   Elasticidad y escalabilidad
•	   Supervisión del servicio
•	   El usuario no necesita ser experto para su manejo y acceso.


                                      1
Modelo de negocio en
                    Cloud Computing


Clasificación

Podemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterios
como:

• Tipos o Modelos de Implementación.
	   o Nubes Públicas
	   o Nubes Privadas
	   o Nubes Híbridas
	   o Nubes Comunitarias

Nubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón-
de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en el
hardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma-
sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiples
usuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red con
otros usuarios.

    A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tiene
    únicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce-
    der a datos de otros clientes.

Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe-
queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en los
que opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro-
cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros.

    Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec-
    ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere.

Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio-
res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y de
las nubes públicas (costes).

    En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una parte
    del hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando esté
    vigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmente
    se realizan en la nube pública.

Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes-
tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos y
principios similares. Pueden ser administradas por las propias entidades
o por terceros.



                                     2
Transición para empresas TIC


    Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular de
    Nubes Privadas.

• Tipos o Niveles de Servicio
	   o IaaS - Infraestructura como Servicio
	   o PaaS - Plataforma como Servicio
	   o SaaS - Software como Servicio
	   o Otros como: DaaS, CaaS y HaaS



               SaaS     Software as a Service


              PaaS          Plataforme as a Service


              IaaS              Infraestructure as a Service




Infrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza-
ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales en
la nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtener
mayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente por
los recursos utilizados.

Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemas
operativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además,
permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti-
ca completa.

Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posibles
consumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzados
en informática, etc.

Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de-
sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta en
marcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a través
de Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma de
procesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre-
senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento de
hardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor el
que se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza-
ciones de software, de la seguridad, etc.



                                          3
Modelo de negocio en
                    Cloud Computing


Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-
plegarlas de manera rápida y eficiente.

Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, Valneo
Paas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci-
mientos avanzados en informática, etc.

Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como un
servicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con-
dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación de
programas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizando
un navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil.

Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuarios
finales.

Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke-
din, etc.

Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue-
len incluirse en IaaS:

Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS):
modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporciona
la gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por los
clientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec-
tos como balanceo de carga.

Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinas
que proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc.


          SaaS
   Variedad de aplicaciones
   accesibles de manera sencilla                   OFFICE LIVE,
   usando la infraestructura de    USUARIO FINAL   SALESFORCE, NETSUITE
   la red

           PaaS
   Agrupa funcionalidades que
   permite que permite a los
   usuarios crear nuevas            DEVELOPERS     GOOGLE APP ENGINE
   aplicaciones

           IaaS
   Permite utilizar recursos
   informáticos en forma de         NETWORK        AMAZON, BLUECLOUD
   servicios                        ARCHITECS




                                        4
Transición para empresas TIC


Gestión del Cambio y Transformación

El Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en la
forma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata de
un cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigida
por un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor-
mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquier
momento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud se
presenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili-
ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno de
las inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiende
desde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre-
sariales.

El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientes
quieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar un
servicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gasto
operativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso de
implementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos y
usamos el software ha cambiado para siempre.

Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien-
tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Para
aumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em-
presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo.

Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran-
sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios de
aplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresa
será único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y su
solución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientas
más importantes para desarrollar un sólido plan de negocios.

La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a:
   • Entender la percepción del mercado de los servicios
   • Establecer un plan de ejecución por funciones de negocio
   • Optimizar los procesos de negocio y las inversiones
   • Aplicar modelos de rentabilidad para crear un plan financiero

Esta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de un
negocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamos
que a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple-



                                  5
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing


tamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien-
tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que se
generen más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejor
momento para iniciar la transición.

Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili-
dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva área
de negocio.




                                   6
Transición para empresas TIC



Resumen ejecutivo
Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducir
costes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Esta
tendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma-
yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que el
mercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30
mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anual
compuesto del 25,3%1.

La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra-
do claramente que existe una importante demanda. Creemos que este
cambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien-
tes, no por la industria de la tecnología.

La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para que
puedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloud
puede ofrecer mayores beneficios de tres formas:

    •	 Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientes

       esperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactiven
       cuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marcha
       o añadiendo complejidad a las integraciones con su actual
       infraestructura de TI.

     •	Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a las
       compañías:
         a.	 Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran can-	
         	 tidad por adelantado para adquirirlas
         b.	 Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto 	
         	 a una inversión
         c.	 Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras 	
         	 actividades generadoras de ingresos.
    •	 Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducir
       sustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya que
       dichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por los
       fabricantes a través de múltiples clientes.




1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010.



                                                 7
Modelo de negocio en
                   Cloud Computing


Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-
riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas de
aplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición a
Cloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo.

La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos de
ingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me-
diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamental
para el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi-
cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares o
verticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios pueden
ayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a un
menor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, con
incremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración del
negocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios.

Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresas
deben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de los
siguientes cambios:

  •	 Aumento de la generación de demanda entregando un mayor
     volumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá-
     pidamente cerradas.
  •	 Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven-
     dedores, que son compensados por la obtención de volumen. La
     prestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcance
     bien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuar
     pruebas de concepto.
  •	 Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/
     efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu-
     den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn).
  •	 Gestionar cuidadosamente las causas de los ciclos de churn me-
     diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vida
     del cliente.

Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios a
Cloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sus
soluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti-
cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, este
documento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprender
como evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati-
vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud.


                                     8
Transición para empresas TIC


Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-
ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud.

Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36
meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntos
de decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actual
de su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursos
económicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca-
pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se han
cumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómo
optimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajo
según sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud.

                            El Plan de Ejecución de las TICs en Cloud
                                                              MES
     1         2          3          4          5         6         7             8     9            10        11       12
     Identificar         Establecer         Construir
                                                                Construir el                    Preparar Maquina
     Mercados            Ofertas de          Modelo
                                                              Plan de Negocio                    de Marqueting
      Objetivo          Cloud (inc. IP)     Financiero

                          Evaluar la          Establecer los
                                                                        Buscar                  Preparar Maquina
                         Preparación          requisitos de
                                                                        Capital                    de Ventas
                          de Ventas             Circularte

                          Evaluar la
                         Preparación                                                      Preparar Implementación
                        de Marketing

                          Evaluar la
                       Preparación de la
                       implementación
                   ?                                           ?                                ?
                         ¿Puede ser valorado,                        Tengo un tamaño                 ¿Estoy asignando los
                           empaquetado, y                            (>5M euros) y un                recursos y procesos
                          genera suficiente                          EBITDA saludable                 para conseguir 4x
                            flujo de caja?                               de (>8%)                     + nuevos clientes?

    13        14         15        16          17        18        19         20       21            22        23       24
            Activar la Ola Inicial de Marketing                     Refinar y ajustar las actividades de Marketing

                Activar la Ola 1 de Ventas                 Activar la Ola 2 de Ventas               Activar la Ola 3 de Ventas

                                         Activar la Ola Inicial de Implementación
? ¿He generado suficientes                  ? ¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo de
      leads para apoyar el                       ventas, y los impactos necesarios de ventas
     volumen de objetivos?                         alineados a los requisitos de volumen?

    25        26         27        28          29        30        31         32       33            34        35       36
                                     Refinar y ajustar las actividades de Marketing

      Activar la Ola 4 de Ventas                  Activar la Ola 5 de Ventas              Activar la Ola 6 de Ventas

                           Refinar y ajustar las eficiencias de implkementación en curso
?   Volvió EBITDA a los niveles iniciales
      anteriores a la transición de las
        actividades de financiación?




                                                              9
Modelo de negocio en
                     Cloud Computing



Cloud compensa
Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-
mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio-
nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el precio
de suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y el
servicio es fiable.

Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como:

  •	 Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcan
     el mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura el
     tiempo en el que el cliente percibe el valor.
  •	 Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo de
     ingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Las
     fuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen-
     te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue el
     punto de equilibrio.
  •	 Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vez
     ofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego-
     cio en Cloud, normalmente lo hacen.
El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable que
exceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo.
Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “punto
de equilibrio”.


      20,000,000

      20,000,000
                                  Punto de inflexión

      15,000,000
                                                                                     Valuación
      10,000,000

        5,000,000

                 0
                     	   1	      2	    3	    4	        5	   6	   7	    8	     9	      10

                              Costes acumulados                  Ventas acumulados

 Figura 1: Punto de equilibrio




                                                  10
Transición para empresas TIC


Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-
ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido a
que los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidad
también se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de las
empresas, tal como se muestra en la Tabla 1.

Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri-
plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos,
amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienen
rangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio-
nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimiento
de los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio pueden
negociar alrededor de 200 veces las ganancias.

Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener el
doble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser-
vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be-
neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoración
potencial de la empresa para los propietarios de un negocio que está
cambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación.


      Métrica del Negocio	                    Tradicional	      Cloud
      Ingresos (en euros)	                4.000.000,00	      6.000.000,00
      EBITDA	                                 7%	                11&
      Ingresos recurrentes	                   15%	               65%
      Múltiplo	                                 3	                 5
      Valoración de Empresa	               840.000,00	       3.300.000,00


Tabla 1: Comparación de métricas de negocio




                                         11
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing



La percepción del mercado
Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esas
razones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer-
cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesores
y personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o del
servicio. Las características específicas de cada segmento tendrán un
impacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad.
Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto de
partida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud.


Motivaciones de los Clientes
Impacto en el Balance

Los clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciando
activos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance con
muchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones.

Impacto en la Cuenta de Explotación

En Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Los
gastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi-
lidad para gestionar los beneficios.

Impacto en la Disponibilidad de Capital

En Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge-
neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez de
capital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidades
del mercado y crecer.

Impacto en la Infraestructura de TI

Las organizaciones consumiendo software como un servicio en modo
de suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI,
lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que la
infraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales de
infraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requieren
grandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones.



                                  12
Transición para empresas TIC


Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en caso
contrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego-
cio o a cambios del mercado.


  	 Puntos clave
  •	 Las expectativas y la disposición a pagar por los servicios
     tradicionales varía en función del segmento
  •	 Los clientes quieren hacer más con poca inversión de capital –
     ir hacia Cloud lo permite
  •	 El proceso de compra de los clientes y los decisores son
     diferentes en Cloud


  	 Cuestiones a Considerar
  •	 ¿A qué segmento se enfocará inicialmente?
  •	 ¿Existen oportunidades potenciales para empaquetar IP?
  •	 ¿Cómo las ventas y la realización de los servicios tienen que
     cambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente?
  •	 ¿A qué segmento nuestro personal actual puede proporcionar
     mejor los servicios?


Tiempo de activación (Time to value)

Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em-
presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra de
una solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi-
ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre-
fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capital
durante largos periodos.

Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para que
las necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus-
criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varía
según el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estar
preparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri-
be en la siguiente sección.


                                  13
Modelo de negocio en
                            Cloud Computing



Percepciones de los Clientes por Segmento
Enterprise

Muchas empresas-cliente (con más de 2.500 empleados) ven sus procesos
de negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que la
solución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centran
en estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que los
ingresos provengan de servicios de implementación o personalización.

Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar la
oferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuración
será prácticamente eliminada.

Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventas
y propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”.
Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar servicios
de forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor-
tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecida
una relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios al
resto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries-
gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad de
realizar un análisis complejo de las tecnologías de la información.

Mid-Market

Los clientes de Mid-Market, (de entre 251–2.500 empleados) es proba-
ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen-

                             2501+Pcs       251-2500 Pcs 51-250 Pcs            1-50 Pcs
                   100
                    90                                                        Gross Services
                                                                                 Margin
                    80                                                           30-45%
                    70
                    60                                                            Gross
  BillableHours




                                                                               Margin on IP
                    50                                                           30-45%
                    40
                    30
                    20
                    10
                     0
                         	    Enterprise	     Midmarket	   Lower Midmarket	   Small Business
                                                     Segment
                                            On-premises              Cloud


 Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.



                                                    14
Transición para empresas TIC


tación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope-
racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80%
de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estos
clientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente,
las TICs deben adaptar su negocio a este escenario.

Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe-
tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios.
La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation
(IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los servicios
del 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmente
generan cerca del doble de este margen en sus soluciones. .

Small Business y Lower Mid-market

Suministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere que
el modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen.
Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que la
solución esté lista para ser usada.

Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionar
soluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmente
empaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme-
nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Esto
significa un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi-
ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste.




                                   15
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing



Generando ingresos con
Cloud
La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.

Esto se consigue:

  •	 Incorporando nuevos clientes que no comprarían una solución
     on-premise debido a su coste
  •	 Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser-
     vicios
  •	 Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incremente
     la rentabilidad en el tiempo

Esta sección describe las principales oportunidades de ingresos para las
TICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función de
la elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una oferta
empaquetada.

La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados,
por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener una
funcionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos como
mensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios pueden
ser un pago mensual o una tarifa única.

Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblemente
será una de las más importantes palancas de beneficio de las empresas
en Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo esto
afectará a la cuenta de PyG de las TICs.



Fuentes Tradicionales de Ingresos
Comisiones

Las comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros-
pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican-
tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciar
prospectos que comprarán productos y servicios.



                                   16
Transición para empresas TIC



	       Puntos clave

    •	 Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto de
       negocios que se cambian de on-premise a Cloud
    •	 Analizar el valor de la IP empaquetada como una palanca de
       beneficios
    •	 Generar comisiones para cubrir los costes de venta
    •	 Soluciones relevantes y repetibles formarán su flujo principal de
       ingresos anuales


    	 Cuestiones a Considerar
    •	 ¿Puede soportar el negocio los volúmenes requeridos para las
       ofertas en Cloud?
    •	 ¿Puede la IP actual ampliarse para ofrecer necesidades de los
       cliente a un coste bajo?
    •	 ¿Qué servicios adicionales se podrían incluir para impulsar aún
       más el compromiso del cliente a largo plazo?
    •	 ¿Qué inversiones son necesarias para soportar el impacto a
       medio plazo de flujos de ingresos?
    •	 ¿Cuál es el mejor precio y paquete por sector de cliente, foco
       geográfico y sector industrial?


Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costes
de venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresos
anuales.

Servicios de Implementación y Personalización

En la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre-
sos de los servicios de implementación y personalización varía según el
segmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa-
gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidad
de los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempo
y sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market.



                                   17
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing


Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-
ciados a la instalación y configuración desaparecerán.

IP Empaquetada

La venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, el
cobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobra
de forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir un
gran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchos
casos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable.

Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetada
tienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuya
principal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios.



Nuevas Fuentes
Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y Benchmarking

Las empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie-
nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad del
usuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjunto
de indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, pueden
medir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri-
cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual una
compañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Esta
información puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien por
un precio adicional o como parte del pago mensual estándar.

Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome-
dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y precios
de facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su-
ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluir
permitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es-
tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa-
ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando como
su compañía se compara con los competidores o con otras empresas
relevantes.




                                   18
Transición para empresas TIC


Consultoría de Procesos de Negocio

Para algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-
chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquen
en un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg-
mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valor
añadido.

Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidad
de evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren-
dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva a
participar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio-
nadas con la mejora del rendimiento empresarial.

Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de los
servicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi-
ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto,
puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos a
los mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos de
negocio asociados.




                                   19
Modelo de negocio en
                               Cloud Computing



Impacto en la cuenta de
pérdidas y ganancias
Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, deben
planificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendrá
que gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi-
cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresas
enfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges-
tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferente
a través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión de
procesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que se
necesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de un
modelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulante
generado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar el
desarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud.

Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en la
eficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generar
un aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen de
ventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancas
financieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito en
Cloud. Los más críticos a considerar son:


                                             Palancas Primarias de Rentabilidad
   Estado deseado




                    Alto
                                                      Volumen medio Operación




                                                                                                                      Tasa adquisición de clientes



                                                                                                                                                     Coste de implementación
                           Precio total subcripción




                                                                                                   Coste de Hosting
                                                                                Coste de ventas




                                                                                                                                                                               Tasa de Chum




                    Bajo
                           Más alto				                                                                                                                                           Alto



  Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.




                                                                                                  20
Transición para empresas TIC



Precio Total de Suscripción
La sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-
to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas en
Cloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Los
clientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple-
mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo es
más frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresas
necesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar.

La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado como
atractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma solución
en un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO).



Tamaño Medio de las Operaciones
Una de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud,
es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa-
riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran-
des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos tener
una venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar una
oferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma-
yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresos
mientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS).

Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente por
lo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren-
tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en la
anualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in-
corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus-
cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarios
es importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes.



Costes de Adquisición de Clientes
La venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la venta
on-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y los
vendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de




                                  21
Modelo de negocio en
                                 Cloud Computing


los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menor
que en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de los
costes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo de
Marketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generar
demanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programa
de marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada,
el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas.

En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En el
mundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rango
de 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto se
convertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistema
TIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puede
estar por encima de 18,500€).



Costes de Hospedaje (Hosting)
Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollo
de una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño.
Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi-
tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamente
conforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono-
cimientos especializados.

En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tabla
ilustra cómo estos costes pueden comportarse en función del número
de usuarios atendidos.


                      150,00€
                      130,00€
  Coste por usuario




                      110,00€
                       90,00€
                       70,00€
                       50,00€
                       30,00€
                        0,00€
                                	   100	         500	       1,000	       5,000	      25,000

                                                      Número de usuarios

                                     Software Total         Hardware Total        Software Total


 Gráfico 2. Coste de hosting por usuario


                                                         22
Transición para empresas TIC


Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor número
de clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión del
centro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi-
cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo.

Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex-
cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re-
lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de las
TICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal de
ingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecer
este tipo de servicios.



Adquisición de un Mayor Número de Clientes
El éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmente
por conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base de
suscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta-
mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu-
peración veloz de los costes.

Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo se
crean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro-
cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfiles
de los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberá
establecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven-
dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis-
minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito.

En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plan
de ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Un
buen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni-
dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viables
hacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones se
encargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta.

Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua-
lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta-
lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventas
siguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de la
empresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen.




                                  23
Modelo de negocio en
                   Cloud Computing



Costes de Implementación
Hoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte de
los ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienen
de las implementaciones de soluciones de software. A medida que los
clientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidad
de horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes de
ingresos cambia.

Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará a
dimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelo
de Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a los
costes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer-
tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar de
personalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor-
malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre-
cerse en otros formatos.

Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen-
tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, y
cobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar de
un único evento facturable.



Tasa de Churn
Mientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio en
Cloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo.
Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn se
define como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churn
se consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio de
valor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competencia
mejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que ya
no pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple-
mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer-
tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución.
Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución de
negocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge-
neración cuando el sistema es competitivo.




                                    24
Transición para empresas TIC


De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios de
suscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas-
tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega al
mercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicas
frente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Esto
significa que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde las
perspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de las
razones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotros
no preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobre
nosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constante
para maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientes
a renovar.

Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse de
baja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la que
aportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones.
Esta es la gloria del libre mercado por parte de los clientes – siempre
más por menos.



Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes
Las TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones a
largo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con los
clientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquirir
uno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quiere
decir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino más
bien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu-
men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual.

Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia para
aumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo-
delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nos
obliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo para
mantener y hacer crecer la rentabilidad.

Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Por
tanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por cliente
mediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largo
del ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia-




                                  25
Modelo de negocio en
                         Cloud Computing


logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir como
una solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas en
Cloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan por
adelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so-
porte más bajos.
   Valor




           	   1	   2	    3	     4	    5	     6	    7	       8	   9	    10	    11	    12

           Años con solución           Ingresos On-premise         Ingresos servicios Online


 Figura 2: Valor del cliente en el tiempo


Haciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre-
sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más las
soluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com-
prometido estará el cliente con la solución.

En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional del
software on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos al
comienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up-
grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni-
miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu-
nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripción
durante todo el ciclo de vida.

Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamente
excluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple-
mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple-
mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es-
tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender y
retener clientes en las soluciones en Cloud.




                                               26
Transición para empresas TIC



Resumen de la cuenta de
pérdidas y ganancias
El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-
cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas,
proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anterior
a la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estado
de la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie de
supuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow.

Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas,
probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativo
asociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de la
solución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiar
las inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line e
incorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes,
junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociado
a las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac-
tan en el Cash Flow.

El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco-
sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor-
ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga-
nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocio
on-premise.


                                Start Up
 		                                                  CRM
 		                                         Año 1	           Año 4
 	              Gastos de Operación	     87.000,00€	    1.175.000,00€
 	             Margen de Operación	     -152.000,00€	      465.000,00€
 	                           EBITDA	       -50,7%	           13,5%
 	Nuevos Clientes Añadidos(on Prem)	          0	               0
 	 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud)	          12	               96
 	               Flujo de Caja Cloud	       0,00€	           0,00€




                                   27
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing


Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-
den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud.

El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresa
pasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir los
negocios entre on-premise y Cloud en el año 4.



                          Transición Híbrida
 		                                                 CRM
 		                                        Año 1	           Año 4
 	             Gastos de Operación	     1.412.730,00€	   1.891.560,00€
 	             Margen de Operación	     205.000,00€	      365.000,00€
 	                          EBITDA	         4,5%	            6,7%
 	Nuevos Clientes Añadidos(on Prem)	         15	              15
 	 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud)	            6	             18
 	               Flujo de Caja Cloud	    -90.000,00€	     540.000,00€



El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestra
a una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te-
niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primero
al tercer año.



                            Transición Total
 		                                                 CRM
 		                                        Año 1	           Año 4
 	             Gastos de Operación	     1.400.000,00€	   2.500.000,00€
 	             Margen de Operación	     160.000,00€	      750.000,00€
 	                          EBITDA	         3,8%	           12,1%
 	Nuevos Clientes Añadidos(on Prem)	         12	              96
 	 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud)	          12	              0
 	               Flujo de Caja Cloud	    -90.000,00€	    1.600.000,00€




                                   28
Transición para empresas TIC


Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tienden
a mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptores
se incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali-
dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional al
precio estándar de la licencia del fabricante.

Supuestos

Cada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables que
afectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente después
de los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndice
puede encontrarse una explicación completa.




                                 29
Modelo de negocio en
                       Cloud Computing



Resumen de la cuenta de
pérdidas y panancias
Resumen 1: Start Up
A pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengan
del negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde cero
es la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededor
de crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá-
pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo que
se describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo.

•	     Fondos Requeridos (Capital circulante): 460.000,00€ (CRM)
•	     Punto de equilibro en el Cash Flow: 28 meses (CRM)




                                             Start Up
	                               Año 0	        Año 1	       Año 2	       Año 3	       Año 4
Software		                                   150.000€	    460.000€	   1.000.000€	   2.300.0000
Servicios	                          	        150.000€	    300.000€	   600.000€	     1.150.000€
Ingresos totales		                           300.000€	    760.000€	   1.600.000€	   3.450.000€

Coste de ventas (Software)	         	        220.000€	    220.000€	   310.000€	     460.000€
Coste de ventas (Servicios)	        	        145.000€	    290.000€	   575.000€	     1.350.000€
Total de Costes de Ventas		                  365.000€	    510.000€	   885.000€	     1.810.000€

Gastos de Operación	                	        87.000€	     220.000€	   575.000€	     1.175.000€
Margen de Operación	                	        -152.000€	   30.000€	    140.000€	     465.000€
EBITDA	                             	         -50,7%	      3,9%	        8,8%	         13,5%
Nuevos Clientes Añadidos (Cloud)	   	           12	          24	          48	          96
Capital de Trabajo Requerido	       	        460.000€
Flujo de Caja de Equilibrio	        	        28 meses




                                        30
Transición para empresas TIC



                    Resumen 2: Modelo de Negocio Hibrido
                    Las empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, pueden
                    optar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe el
                    riesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren para
                    conseguir los volúmenes necesarios para tener éxito.

                    Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro-
                    bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, y
                    como resultado producir un efecto de estancamiento para esta área del
                    negocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme-
                    ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio no
                    será significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejoras
                    en el margen operativo y un EBITDA relativamente plano.

                    •	     Fondos Requeridos (Capital circulante):  140.000,00€ (CRM)
                    •	     Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 21 meses




                                        Media Transición
	                                Año 0	       Año 1	       Año 2	         Año 3	       Año 4
Software	                      1.600.000€	 1.650.000€	 1.800.000€	      2.000.000€	   2.200.0000
Servicios	                     2.800.000€	 2.900.000€	 3.000.000€	      3.150.000€	   3.250.000€
Ingresos totales	              4.400.000€	 4.550.000€	 4.800.000€	      5.150.000€	   5.450.000€

CBVSoftware)	                  1.330.000€	 1.330.000€	 1.330.000€	      1.330.000€	   1.330.000€
CBV (Servicios)	               1.600.000€	 1.650.000€	 1.700.000€	      1.800.000€	   1.800.000€
Total de Costes de Ventas	     2.930.000€	 2.980.000€	 3.030.000€	      3.130.000€	   3.130.000€

Gastos de Operación	              1.330.000€	 1.400.000€	 1.500.000€	   1.700.000€	   1.900.000€
Margen de Operación	               140.000€	 170.000€	 270.000€	         320.000€	     420.000€
EBITDA	                               3,2%	      3,74%	      5,63%	        6,21%	        7,71%
Nuevos Clientes Añadidos (On-premise)	 15	         15	         15	           15	           15
Nuevos Clientes Añadidos (Cloud)	       0	          6	         12	           15	           18
Capital de Trabajo Requerido	      140.000€
Flujo de Caja de Equilibrio	             	     -89.000€	   124.000€	    310.000€	     540.000€
Flujo de Caja de Equilibrio	       21 meses




                                                        31
Modelo de negocio en
                       Cloud Computing



Resumen 3: Transformación Completa en Cloud
En una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-
babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efecto
más importante de este enfoque da como resultado un gran incremento
de nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili-
dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incremental
que puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el precio
base de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con-
juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecible
y más rentable de ingresos que crezca con el tiempo.

•	      Fondos Requeridos (Capital circulante): 170.000,00€ (CRM)
•	      Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 19 meses (CRM)



                                              Transición Total
	                                   Año 0	         Año 1	        Año 2	     Año 3	       Año 4
Software	                        1.600.000€	 1.550.000€	 1.700.000€	      2.200.000€	   3.200.0000
Servicios	                       2.800.000€	 2.700.000€	 2.550.000€	      2.600.000€	   2.900.000€
Ingresos totales	                4.400.000€	 4.250.000€	 4.250.000€	      4.800.000€	   6.100.000€

CBVSoftware)	                    1.330.000€	 1.200.000€	 1.000.000€	      930.000€	     830.000€
CBV (Servicios)	                 1.600.000€	 1.480.000€	 1.500.000€	      1.650.000€	   2.100.000€
Total de Costes de Ventas	       2.930.000€	 2.680.000€	 2.500.000€	      2.850.000€	   2.930.000€

Gastos de Operación	             1.330.000€	 1.400.000€	 1.480.000€	      1.700.000€	   2.500.000€
Margen de Operación	              140.000€	       170.000€	   270.000€	   520.000€	     670.000€
EBITDA	                              3,2%	         4,00%	        6,35%	    10,83%	       10,98%
Nuevos Clientes Añadidos (On-premise)	 15	           12	          10	         6	            0
Nuevos Clientes Añadidos (Cloud)	      0	            12	          24	         48	          96
Capital de Trabajo Requerido	     170.000€
Flujo de Caja de Equilibrio	            	         -90.000€	   270.000€	   720.000€	     1.600.000€
Flujo de Caja de Equilibrio	      19 meses




                                             32
Transición para empresas TIC


Supuestos Fijos

A continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos de
rentabilidad anteriores.


Variable	                                                               Valor Supuesto
Ratio de Churn                                                                       10%
Margen On-Prernises CSA para CRM                                                     20%
Margen On-Prernises Partner - Descuento para ERP                                     45%
Costes Hosting (Solo ERP)                                                            45%
Margen CSA para CRM                                                               40%/6%
Licencia ERP SPLA (Advanced Management)                                              31€
Margen Software Assurance para CRM                                                    5%
Margen BREP para ERP                                                                 18%
Precio Suscripción CRM Online                                                        33€
Coste de Marketing On-premises por Adquisición de Cliente                          3.700€
Precio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes)      40€
Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, 		  220€
paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual)
                                                                        	
Coste de Venta On-Prernises (COGS)                                            11.000€
Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de Clientes                           2.600€
Coste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual)                       520€
Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente)                           3.700€
Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual)                                 74O€
Margen Bruto de Servicios                                                            45%
Valor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado 			 18.000€
de lo que valen los servicios prestados)
                                                              		
Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente 			   9.250€
se puede cargar debido a la dificultad para facturar)
                                                              	
Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años)          278.000€
Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría 			
                                                                    480.000€
de Procesos de Negocios, durante 4 años)




                                          33
Modelo de negocio en
                   Cloud Computing



Planificación de la Ejecución:
Gestión del Negocio
Resumen
La construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requerirá
de un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa.
Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi-
ficar la forma en que el personal interpreta los roles.

Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionar
el mercado al que dirigirse. Considerando al menos:

  •	 Las competencias básicas necesarias y el histórico de ventas.
  •	 A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirige
     estas competencias.
  •	 Si el segmento de mercado al que nos dirigimos soporta el crecimiento.
  •	 Revisión del escenario de competidores.

Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales las
empresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio y
la forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido.

La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver-
siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar la
transición, tal como la construcción de una potente infraestructura de
marketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar la
oferta.

Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga-
nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar mediciones
que ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó.

Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamos
en una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso con
la práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición y
probablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estará
basada en que partes del mercado la TIC opera u operará.




                                     34
Transición para empresas TIC



  	 Puntos Clave
  •	 La construcción de una práctica en Cloud es una evolución.
  •	 La eficiencia operativa requiere la repetibilidad.


  	 Cuestiones a Considerar
  •	 ¿En qué sectores del mercado hay grupos de clientes potenciales y
     existentes?
  •	 	¿Qué sectores de mercado podemos servir mejor?
  •	 ¿Qué IP existente podemos monetizar y qué precio puede aceptar
     el mercado?
  •	 ¿Cómo la IP se puede expandir, estandarizar y entregar con confi-
     guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus-
     trias o áreas geográficas?
  •	 ¿Cómo se puede seguir activamente las actividades para alinearse
     con los KPI’s descritos en este documento?



Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons-
truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrar
que es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiación
adicionales mientras invierten en áreas-clave.



Consideraciones Iniciales
Identificar los mercados objetivo

La eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali-
zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se pueda
crear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo-
líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de los
servicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementos
cuando definan sus mercados objetivos.




                                   35
Modelo de negocio en
                   Cloud Computing


Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-
cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser una
consideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante un
profundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercado
en particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude a
asegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketing
y ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretos
porque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos.
Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigida
al mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu-
men a unos costes cada vez menores.




                 Segment                      Vertical
                                 Target
                                 Market




Para empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobre
las competencias básicas.

¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha?

¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he-
mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados que
puedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotas
anuales?.




                                    36
Transición para empresas TIC


¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-
periencia?

¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas e
implementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventas
y de implementación conocen un mercado vertical o industria porque le
han estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajado
en ese mercado.

¿Dónde está la oportunidad?

¿Qué partes del mercado están en posición de crecer? En la base insta-
lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando y
otros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em-
presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado que
esté experimentando un crecimiento.

Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IP
como un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mes
y mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio de
más de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarse
por el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio.


  	                         Año1	       Año2	    Año3	     Año4	      Año5

  Clientes añadidos	         24	          36	     45	       60	        72
  Nuevos asientos	           480	         720	   960	      1200	      1440
  Asientos acumulados	       480	        1200	   2160	     3360	      4800
  Vendidos	
  Churn	                    10%	         10%	    10%	      10%	       10%
  Ingresos	               234.667€	 528.000€	 950.400€	 1.478.400€	 2.112.000€


 Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años




                                           37
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing



Gestión Efectiva de KPIs
Al desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-
tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que las
métricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, los
puntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud.
Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIs
principales incluyen:

Ingresos por Empleado

Como un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumen
y menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi-
cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresos
absolutos por empleado varían según la región y se espera que sea
del 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Las
empresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue-
den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estos
recursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen de
clientes.

Ratio entre Servicios y Suscripción (Software)

Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos de
servicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de servicios
respecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg-
mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios en
relación al software será relativamente pequeño. En la parte baja del
mercado el descenso puede ser muy significativo.

Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los servicios
y el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. La
relación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer-
cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00.

Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramente
debido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración.
Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, ya
que los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im-
plementación sean más cortas.




                                  38
Transición para empresas TIC


Margen Bruto de Suscripción

Para ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripción
combinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 por
ciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui-
sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%.

Margen Bruto de Servicios

Las empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru-
tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por región
geográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienen
una competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con los
clientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento.

Coste de Adquisición de Clientes

Para un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costes
de adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 por
ciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancial
en el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer-
cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar en
un rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costes
deben ser aún menores para los mercados emergentes.

Investigación y Desarrollo

La IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con-
tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores de
soluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresos
en I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o de
sectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largos
que las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo.

EBITDA

Las empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan un
tamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto depende
del tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros,
una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millones
de euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan




                                  39
Modelo de negocio en
                     Cloud Computing


la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden ver
su EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio en
Cloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientras
que el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxito
deberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen-
tando de manera constante a partir de ahí.

Seguimiento del Éxito

A continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla-
zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sin
embargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini-
cialmente.


    Panel de elementos	                           Objetivo de rendimiento

    El Margen Bruto de Subscripción (Software)	            65%

    El Margen Bruto de Servicios	                          50%

    R&D	                                                    5%

    G&A	                                                   15%




                                        40
Transición para empresas TIC


                                   Plan de Ejecución:
                                   Planificación Financiera
                                  Resumen
                                  La ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio-
                                  nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside-
                                  rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios.
                                  Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, los
                                  flujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo se
                                  puede superar mediante una buena gestión de operaciones.

                                  Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren-
                                  tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac-
                                  tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión.

                                  La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversión
                                  y coste.

                                  Consideraciones Iniciales
                                                 	                                                                     Impacto
Consideración	
				           Impacto/Recomendaciones	 Variables                                                                      Financiero(Euros)

Flujo de caja y reservas       Los COGS se mantienen altos y disminuyen      • Segmento de mercado objetivo            18.000€ a 120.000€
                               con el tiempo. Recomendamos tener una         • Tamaño medio de las exportaciones       Disponibles
                               reserva de caja para bsorver el aumento del   • El coste total de ventas
                               COGS y financiar los salarios y comisiones    • La roductividad de los vendedores
                                                                             • Precio de la IP adicional empaquetada
                                                                             • Costes de Marketing

Coste inicial de la infraes-   El modelo anual de ingresos requiere más      • Inversión de activos on-line            18.000€ a 75.000€
tructura de la generación      ofertas y un mayor y eficiente proceso de     • Mejora general en los motores de 	      Inversión
de demanda on-line             generación de oportunidades                     posionamiento SEO

Coste inicial de la infraes-   El establecimiento de una práctica de         • Tamaño para establecer la rentabilidad Más de 120.000€
tructura de hosting            hosting puede ser extramadamente caro.        • Recursos de Administración para   	      Inversión
                               Recomendamos trabajar juntamente con            gestionar 24/7 la infraestructura
                               un Partner que ya posea experiencia en la     • Capacidad para ofrecer una solución de 	
                               actividad del hosting                           hosting que sea económicamente 	
                                                                               viable para los clientes
                                                                             • Acuerdos de niveles de servicios 	
                                                                               planificados y no planificados

Coste de infraestructura       Para reducir el COGS se debe gestionar de     • Despliegue de CRM actual                7.500€ a 38.000€
de venta                       cerca cada proceso de ventas y marketing,     • Alinear los procesos de ventas para 	   Inversión
                               mediante el análisis de los KPIs que            vender Ip empaquetada y servicios de 	
                               demuestre que se consiguen los objetivos        consultoria
                               previstos                                     • Beneficiarse de los derechos de uso de	
                                                                               Microsoft Dynamics CRM on-line
                                                                             • Partner Business Systems (disponible 	
                                                                               en la primavera 2011)	
                                                                                                 Esta tabla continua en la página siguiente



                                                                                    41
Modelo de negocio en
                        Cloud Computing


Coste del personal de     El proceso de ventas y el de compensación     • Reasignar y reciclar a los vendedores, 	   18.000€ a 55.000€
ventas                    comercial son diferentes para las actividades   o contratar a nuevos vendedores            Inversión
                          en Cloud. Es probable que deba readaptar los • Determinar el coste total por 	  	
                          miembros del equipo actual de ventas o bien     vendedor
                          contratar nuevos miembros                     • Modelo de Compensación - 	 	
                                                                          suscripción de software frente a los 	
                                                                          servicios de consultoría
Coste Inicial de migración Para satisfacer la demanda de los clientes en • Desarrollar herramientas para 	           3.700€ a 18.000€
de datos y empaquetar la el consumo de la tecnología como una utility,     migraciones de datos rápidas              Desarrollo del servi-
IP actual                  los procesos de implementación deben ser      • Estimación de los Costes para 	           cio de migración de
                           racionalizados y más baratos                    empaquetar la IP existente (como 	        datos
                                                                           las mejores prácticas internas, 	         7.500€ a 38.000€
                                                                           documentación, formación, etc.)
                                                                                                                     Inversión para
                                                                                                                     Paquetizar IP

  Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financiera




     	 Puntos Clave
     •	 La inversión para un negocio en Cloud es importante y debe ser
        financiada durante varios años
      •	 Los presupuestos cambiarán en todas las áreas funcionales
      •	 Los importes de inversión variaran en función de la infraestructura
         existente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos
      	
      	 Cuestiones a Considerar
      •	 ¿Hay suficiente efectivo disponible? ó ¿se puede generar suficien-
         te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi-
         nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital?
      •	 ¿Qué escenarios de negocio se pueden construir basados en las
         condiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios,
         el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es el
         ROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué?




                                                    42
Transición para empresas TIC



Plan de Ejecución: Marketing
Resumen
Se debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda para
construir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan más
oportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce-
rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierre
como mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100
a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición del
nivel del 20% en la metodología de ventas).	

Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que los
costes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirse
de 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión en
marketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu-
men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”).

Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene-
ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido por
la dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratios
de respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, lo
que reduce el coste de adquisición de clientes.



Consideraciones Iniciales
Financiación de generación de demanda

Para generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5
por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen-
do los costes de personal.

Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix de
Marketing

Los interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba-
blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores de
búsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidad
de pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO,




                                 43
Modelo de negocio en
                  Cloud Computing


Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-
nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing.



  	 Puntos Clave
  • 	 Una rápida consecución de un flujo sustancial y anual de ingresos
      requiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada.
  • 	 El comportamiento del comprador en Cloud y la necesidad de re-
      ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam-
      bio en el Mix de Marketing más orientado a la web.
  • 	 Los vendedores necesitan prospectos con más conocimiento
      y madurez de compra para cerrar los negocios con menos
      interacciones.


  	 Cuestiones a Considerar
  • 	 ¿Qué aspecto tiene actualmente la pipeline? ¿Hay clientes que
      ya pueden estar listos para Cloud?
  • 	 ¿Qué recursos e inversiones existen de infraestructura de mar-
      keting (digital, generación de demanda, campañas)?
  • 	 ¿Hay recursos, campañas y procesos suficientes para desarrollar
      y administrar un mayor volumen de clientes potenciales?



Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba-
sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3.

Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclo
de venta

Para lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme-
ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclo
de ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados en
las primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web que
ayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au-
to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto y
prueba de concepto.



                                  44
Transición para empresas TIC



                                                           Optimización de la
                  140.000€                                 Maquina de Busqueda
 Gastos totales   120.000€                                 Marketing de
                                                           Correo Electrónico
                  100.000€
                   80.000€                                 Ejecutar Sesiones de
                                                           Información, Semina-
                   60.000€                                 rios Web & Invitados

                   40.000€                                 Hola, Postales y Car-
                                                           tas Correo Directo
                   20.000€
                                                           Telemarketing
                       0€
                             On-premise		        Cloud     Campañas
                                                           Pago-por-Click

 Gráfico 3: Mix de Marketing


Nature Marketing
Alcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste e
incrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla.

Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo-
grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar-
keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividades
en línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clic
y optimización de los motores de búsqueda.

No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plan
de actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co-
nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés del
cliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vez
conseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocido
como Nurture Marketing.

Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de:
     •	 Medios digitales como búsquedas, correos electrónicos de marketing
        y de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades.
     •	 Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción y
        ofertas a las oportunidades.
     •	 Gestión de Trials, entornos donde los compradores pueden ver, en-
        tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades de
        la oferta en un entorno de clic, probar y comprar.
     •	 Aplicación de los principios de marketing estándar con los clientes
        existentes y alineados con la adecuada metodología de venta por
        segmento.



                                            45
Modelo de negocio en
                   Cloud Computing



Plan de Ejecución: Ventas
Resumen
Para tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición del
cliente (ventas + marketing) deben limitarse al 15% de los ingresos. El
modelo tradicional de venta de soluciones on-premise es costoso y largo.
Las ventas suelen consumir más de 90 horas para conseguir el cierre, e
incluyen múltiples llamadas y visitas de ventas y consumen soporte de
preventas. Estos costes son prohibitivos en Cloud dados los bajos flujos
de ingresos iniciales.


Consideraciones Iniciales
Gestionando el volumen
El consumo de TI como una utility reduce la predisposición de una
organización a pagar por servicios. También cambia cómo las empresas
gestionan la rentabilidad. La salud y el valor de la empresa TIC se
determinarán por el tamaño de sus ingresos anuales. Los participantes
iniciales que triunfen tienen más probabilidades de capear tormentas
económicas y ser más atractivos para los posibles pretendientes. Para
lograrlo, deben centrarse en impulsar el volumen de suscripciones y así
construir rápidamente este flujo de ingresos. Para hacerlo requiere de un
gran volumen de clientes.
Vendedores de servicios en Cloud dedicados
La mayoría de vendedores on-premise, utilizan tradicionalmente un
enfoque de venta consultivo que puede incluir varias reuniones para
cada uno de los pasos: revisiones de preventas, demostraciones
personalizadas, alcance de proyecto y prueba de concepto. Esta serie de
reuniones requieren grandes cantidades de tiempo. En Cloud, la venta
debe ser más rápida. Los vendedores con dedicación y compensación
exclusiva para vender soluciones en Cloud probablemente lo consigan.
Las personas que puedan demostrar el valor en la primera conversación
con el cliente o que puedan proporcionar un significativo caso de éxito
durante la primera interacción con el cliente reducirán significativamente
el ciclo de ventas.




                                  46
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Guía cloud computing eticom v.final

  • 2. Sumario Tabla de Contenidos Introducción 1 Resumen Ejecutivo 7 Cloud compensa 10 La Percepción del Mercado 12 Motivaciones de los Clientes 12 Percepciones de los Clientes por Segmento 14 Generando Ingresos con Cloud 16 Fuentes Tradicionales de Ingresos 16 Nuevas Fuentes 18 Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias 20 Precio Total de Suscripción 21 Tamaño Medio de las Operaciones 21 Costes de Adquisición de Clientes 21 Costes de Hospedaje (Hosting) 22 Adquisición de un Mayor Número de Clientes 23 Costes de Implementación 24 Tasa de Churn 24 Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes 25 Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I 27 Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II 30 Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio 34 Resumen 34 Consideraciones Iniciales 35 Gestión Efectiva de KPIs 38
  • 3. Modelo de negocio en Cloud Computing Plan de Ejecución: Planificación Financiera 41 Resumen 41 Consideraciones Iniciales 41 Plan de Ejecución: Marketing 43 Resumen 43 Consideraciones Iniciales 43 Plan de Ejecución: Ventas 46 Resumen 46 Consideraciones Iniciales 46 Plan de Ejecución: Implementación 50 Resumen 50 Consideraciones Iniciales 51 Conclusión 55 Apéndice I 56 Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados 56 Apéndice II 58 Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud 58
  • 4. Transición para empresas TIC Introducción ¿Qué es Cloud Computing? Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com- putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término no es nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenieros que se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti- lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica el envío de información de un lugar a otro a través de la red. En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés por todo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida- des para empresas y entidades a todos los niveles. Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las más aceptadas encontramos: 1. Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar un conjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento, aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda y con una mínima inversión por parte del proveedor. 2. Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá- ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datos se ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que la empresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detalles técnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web. 3. Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi- cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen- dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi- dores y capacidad de almacenamiento virtual. De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda- mentales del Cloud Computing: • Servicio bajo demanda • Amplio acceso a la red • Puesta en común de recursos • Elasticidad y escalabilidad • Supervisión del servicio • El usuario no necesita ser experto para su manejo y acceso. 1
  • 5. Modelo de negocio en Cloud Computing Clasificación Podemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterios como: • Tipos o Modelos de Implementación. o Nubes Públicas o Nubes Privadas o Nubes Híbridas o Nubes Comunitarias Nubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón- de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en el hardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma- sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiples usuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red con otros usuarios. A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tiene únicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce- der a datos de otros clientes. Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe- queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en los que opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro- cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros. Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec- ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere. Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio- res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y de las nubes públicas (costes). En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una parte del hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando esté vigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmente se realizan en la nube pública. Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes- tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos y principios similares. Pueden ser administradas por las propias entidades o por terceros. 2
  • 6. Transición para empresas TIC Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular de Nubes Privadas. • Tipos o Niveles de Servicio o IaaS - Infraestructura como Servicio o PaaS - Plataforma como Servicio o SaaS - Software como Servicio o Otros como: DaaS, CaaS y HaaS SaaS Software as a Service PaaS Plataforme as a Service IaaS Infraestructure as a Service Infrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza- ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales en la nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtener mayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente por los recursos utilizados. Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemas operativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además, permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti- ca completa. Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzados en informática, etc. Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de- sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta en marcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a través de Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma de procesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre- senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento de hardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor el que se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza- ciones de software, de la seguridad, etc. 3
  • 7. Modelo de negocio en Cloud Computing Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des- plegarlas de manera rápida y eficiente. Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, Valneo Paas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci- mientos avanzados en informática, etc. Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como un servicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con- dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación de programas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizando un navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil. Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuarios finales. Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke- din, etc. Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue- len incluirse en IaaS: Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS): modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporciona la gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por los clientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec- tos como balanceo de carga. Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinas que proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc. SaaS Variedad de aplicaciones accesibles de manera sencilla OFFICE LIVE, usando la infraestructura de USUARIO FINAL SALESFORCE, NETSUITE la red PaaS Agrupa funcionalidades que permite que permite a los usuarios crear nuevas DEVELOPERS GOOGLE APP ENGINE aplicaciones IaaS Permite utilizar recursos informáticos en forma de NETWORK AMAZON, BLUECLOUD servicios ARCHITECS 4
  • 8. Transición para empresas TIC Gestión del Cambio y Transformación El Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en la forma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata de un cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigida por un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor- mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquier momento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud se presenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili- ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno de las inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiende desde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre- sariales. El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientes quieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar un servicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gasto operativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso de implementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos y usamos el software ha cambiado para siempre. Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien- tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Para aumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em- presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo. Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran- sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios de aplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresa será único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y su solución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientas más importantes para desarrollar un sólido plan de negocios. La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a: • Entender la percepción del mercado de los servicios • Establecer un plan de ejecución por funciones de negocio • Optimizar los procesos de negocio y las inversiones • Aplicar modelos de rentabilidad para crear un plan financiero Esta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de un negocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamos que a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple- 5
  • 9. Modelo de negocio en Cloud Computing tamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien- tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que se generen más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejor momento para iniciar la transición. Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili- dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva área de negocio. 6
  • 10. Transición para empresas TIC Resumen ejecutivo Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducir costes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Esta tendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma- yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que el mercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30 mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anual compuesto del 25,3%1. La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra- do claramente que existe una importante demanda. Creemos que este cambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien- tes, no por la industria de la tecnología. La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para que puedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloud puede ofrecer mayores beneficios de tres formas: • Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientes esperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactiven cuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marcha o añadiendo complejidad a las integraciones con su actual infraestructura de TI. • Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a las compañías: a. Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran can- tidad por adelantado para adquirirlas b. Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto a una inversión c. Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras actividades generadoras de ingresos. • Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducir sustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya que dichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por los fabricantes a través de múltiples clientes. 1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010. 7
  • 11. Modelo de negocio en Cloud Computing Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete- riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas de aplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición a Cloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo. La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos de ingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me- diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamental para el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi- cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares o verticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios pueden ayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a un menor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, con incremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración del negocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios. Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresas deben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de los siguientes cambios: • Aumento de la generación de demanda entregando un mayor volumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá- pidamente cerradas. • Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven- dedores, que son compensados por la obtención de volumen. La prestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcance bien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuar pruebas de concepto. • Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/ efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu- den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn). • Gestionar cuidadosamente las causas de los ciclos de churn me- diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vida del cliente. Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios a Cloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sus soluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti- cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, este documento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprender como evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati- vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud. 8
  • 12. Transición para empresas TIC Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti- ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud. Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36 meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntos de decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actual de su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursos económicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca- pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se han cumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómo optimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajo según sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud. El Plan de Ejecución de las TICs en Cloud MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Identificar Establecer Construir Construir el Preparar Maquina Mercados Ofertas de Modelo Plan de Negocio de Marqueting Objetivo Cloud (inc. IP) Financiero Evaluar la Establecer los Buscar Preparar Maquina Preparación requisitos de Capital de Ventas de Ventas Circularte Evaluar la Preparación Preparar Implementación de Marketing Evaluar la Preparación de la implementación ? ? ? ¿Puede ser valorado, Tengo un tamaño ¿Estoy asignando los empaquetado, y (>5M euros) y un recursos y procesos genera suficiente EBITDA saludable para conseguir 4x flujo de caja? de (>8%) + nuevos clientes? 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Activar la Ola Inicial de Marketing Refinar y ajustar las actividades de Marketing Activar la Ola 1 de Ventas Activar la Ola 2 de Ventas Activar la Ola 3 de Ventas Activar la Ola Inicial de Implementación ? ¿He generado suficientes ? ¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo de leads para apoyar el ventas, y los impactos necesarios de ventas volumen de objetivos? alineados a los requisitos de volumen? 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Refinar y ajustar las actividades de Marketing Activar la Ola 4 de Ventas Activar la Ola 5 de Ventas Activar la Ola 6 de Ventas Refinar y ajustar las eficiencias de implkementación en curso ? Volvió EBITDA a los niveles iniciales anteriores a la transición de las actividades de financiación? 9
  • 13. Modelo de negocio en Cloud Computing Cloud compensa Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal- mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio- nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el precio de suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y el servicio es fiable. Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como: • Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcan el mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura el tiempo en el que el cliente percibe el valor. • Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo de ingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Las fuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen- te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue el punto de equilibrio. • Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vez ofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego- cio en Cloud, normalmente lo hacen. El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable que exceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo. Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “punto de equilibrio”. 20,000,000 20,000,000 Punto de inflexión 15,000,000 Valuación 10,000,000 5,000,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Costes acumulados Ventas acumulados Figura 1: Punto de equilibrio 10
  • 14. Transición para empresas TIC Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo- ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido a que los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidad también se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de las empresas, tal como se muestra en la Tabla 1. Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri- plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos, amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienen rangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio- nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimiento de los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio pueden negociar alrededor de 200 veces las ganancias. Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener el doble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser- vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be- neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoración potencial de la empresa para los propietarios de un negocio que está cambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación. Métrica del Negocio Tradicional Cloud Ingresos (en euros) 4.000.000,00 6.000.000,00 EBITDA 7% 11& Ingresos recurrentes 15% 65% Múltiplo 3 5 Valoración de Empresa 840.000,00 3.300.000,00 Tabla 1: Comparación de métricas de negocio 11
  • 15. Modelo de negocio en Cloud Computing La percepción del mercado Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esas razones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer- cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesores y personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o del servicio. Las características específicas de cada segmento tendrán un impacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad. Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto de partida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud. Motivaciones de los Clientes Impacto en el Balance Los clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciando activos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance con muchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones. Impacto en la Cuenta de Explotación En Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Los gastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi- lidad para gestionar los beneficios. Impacto en la Disponibilidad de Capital En Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge- neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez de capital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidades del mercado y crecer. Impacto en la Infraestructura de TI Las organizaciones consumiendo software como un servicio en modo de suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI, lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que la infraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales de infraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requieren grandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones. 12
  • 16. Transición para empresas TIC Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en caso contrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego- cio o a cambios del mercado. Puntos clave • Las expectativas y la disposición a pagar por los servicios tradicionales varía en función del segmento • Los clientes quieren hacer más con poca inversión de capital – ir hacia Cloud lo permite • El proceso de compra de los clientes y los decisores son diferentes en Cloud Cuestiones a Considerar • ¿A qué segmento se enfocará inicialmente? • ¿Existen oportunidades potenciales para empaquetar IP? • ¿Cómo las ventas y la realización de los servicios tienen que cambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente? • ¿A qué segmento nuestro personal actual puede proporcionar mejor los servicios? Tiempo de activación (Time to value) Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em- presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra de una solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi- ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre- fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capital durante largos periodos. Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para que las necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus- criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varía según el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estar preparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri- be en la siguiente sección. 13
  • 17. Modelo de negocio en Cloud Computing Percepciones de los Clientes por Segmento Enterprise Muchas empresas-cliente (con más de 2.500 empleados) ven sus procesos de negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que la solución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centran en estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que los ingresos provengan de servicios de implementación o personalización. Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar la oferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuración será prácticamente eliminada. Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventas y propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”. Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar servicios de forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor- tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecida una relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios al resto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries- gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad de realizar un análisis complejo de las tecnologías de la información. Mid-Market Los clientes de Mid-Market, (de entre 251–2.500 empleados) es proba- ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen- 2501+Pcs 251-2500 Pcs 51-250 Pcs 1-50 Pcs 100 90 Gross Services Margin 80 30-45% 70 60 Gross BillableHours Margin on IP 50 30-45% 40 30 20 10 0 Enterprise Midmarket Lower Midmarket Small Business Segment On-premises Cloud Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses. 14
  • 18. Transición para empresas TIC tación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope- racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80% de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estos clientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente, las TICs deben adaptar su negocio a este escenario. Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe- tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios. La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation (IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los servicios del 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmente generan cerca del doble de este margen en sus soluciones. . Small Business y Lower Mid-market Suministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere que el modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen. Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que la solución esté lista para ser usada. Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionar soluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmente empaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme- nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Esto significa un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi- ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste. 15
  • 19. Modelo de negocio en Cloud Computing Generando ingresos con Cloud La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad. Esto se consigue: • Incorporando nuevos clientes que no comprarían una solución on-premise debido a su coste • Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser- vicios • Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incremente la rentabilidad en el tiempo Esta sección describe las principales oportunidades de ingresos para las TICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función de la elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una oferta empaquetada. La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados, por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener una funcionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos como mensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios pueden ser un pago mensual o una tarifa única. Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblemente será una de las más importantes palancas de beneficio de las empresas en Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo esto afectará a la cuenta de PyG de las TICs. Fuentes Tradicionales de Ingresos Comisiones Las comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros- pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican- tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciar prospectos que comprarán productos y servicios. 16
  • 20. Transición para empresas TIC Puntos clave • Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto de negocios que se cambian de on-premise a Cloud • Analizar el valor de la IP empaquetada como una palanca de beneficios • Generar comisiones para cubrir los costes de venta • Soluciones relevantes y repetibles formarán su flujo principal de ingresos anuales Cuestiones a Considerar • ¿Puede soportar el negocio los volúmenes requeridos para las ofertas en Cloud? • ¿Puede la IP actual ampliarse para ofrecer necesidades de los cliente a un coste bajo? • ¿Qué servicios adicionales se podrían incluir para impulsar aún más el compromiso del cliente a largo plazo? • ¿Qué inversiones son necesarias para soportar el impacto a medio plazo de flujos de ingresos? • ¿Cuál es el mejor precio y paquete por sector de cliente, foco geográfico y sector industrial? Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costes de venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresos anuales. Servicios de Implementación y Personalización En la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre- sos de los servicios de implementación y personalización varía según el segmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa- gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidad de los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempo y sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market. 17
  • 21. Modelo de negocio en Cloud Computing Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso- ciados a la instalación y configuración desaparecerán. IP Empaquetada La venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, el cobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobra de forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir un gran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchos casos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable. Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetada tienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuya principal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios. Nuevas Fuentes Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y Benchmarking Las empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie- nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad del usuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, pueden medir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri- cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual una compañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Esta información puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien por un precio adicional o como parte del pago mensual estándar. Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome- dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y precios de facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su- ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluir permitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es- tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa- ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando como su compañía se compara con los competidores o con otras empresas relevantes. 18
  • 22. Transición para empresas TIC Consultoría de Procesos de Negocio Para algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu- chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquen en un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg- mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valor añadido. Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidad de evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren- dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva a participar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio- nadas con la mejora del rendimiento empresarial. Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de los servicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi- ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto, puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos a los mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos de negocio asociados. 19
  • 23. Modelo de negocio en Cloud Computing Impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, deben planificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendrá que gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi- cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresas enfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges- tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferente a través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión de procesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que se necesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de un modelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulante generado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar el desarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud. Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en la eficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generar un aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen de ventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancas financieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito en Cloud. Los más críticos a considerar son: Palancas Primarias de Rentabilidad Estado deseado Alto Volumen medio Operación Tasa adquisición de clientes Coste de implementación Precio total subcripción Coste de Hosting Coste de ventas Tasa de Chum Bajo Más alto Alto Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses. 20
  • 24. Transición para empresas TIC Precio Total de Suscripción La sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen- to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas en Cloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Los clientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple- mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo es más frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresas necesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar. La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado como atractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma solución en un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO). Tamaño Medio de las Operaciones Una de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud, es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa- riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran- des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos tener una venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar una oferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma- yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresos mientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS). Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente por lo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren- tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en la anualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in- corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus- cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarios es importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes. Costes de Adquisición de Clientes La venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la venta on-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y los vendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de 21
  • 25. Modelo de negocio en Cloud Computing los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menor que en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de los costes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo de Marketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generar demanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programa de marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada, el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas. En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En el mundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rango de 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto se convertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistema TIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puede estar por encima de 18,500€). Costes de Hospedaje (Hosting) Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollo de una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño. Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi- tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamente conforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono- cimientos especializados. En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tabla ilustra cómo estos costes pueden comportarse en función del número de usuarios atendidos. 150,00€ 130,00€ Coste por usuario 110,00€ 90,00€ 70,00€ 50,00€ 30,00€ 0,00€ 100 500 1,000 5,000 25,000 Número de usuarios Software Total Hardware Total Software Total Gráfico 2. Coste de hosting por usuario 22
  • 26. Transición para empresas TIC Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor número de clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión del centro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi- cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo. Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex- cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re- lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de las TICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal de ingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecer este tipo de servicios. Adquisición de un Mayor Número de Clientes El éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmente por conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base de suscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta- mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu- peración veloz de los costes. Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo se crean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro- cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfiles de los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberá establecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven- dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis- minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito. En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plan de ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Un buen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni- dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viables hacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones se encargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta. Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua- lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta- lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventas siguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de la empresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen. 23
  • 27. Modelo de negocio en Cloud Computing Costes de Implementación Hoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte de los ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienen de las implementaciones de soluciones de software. A medida que los clientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidad de horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes de ingresos cambia. Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará a dimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelo de Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a los costes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer- tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar de personalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor- malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre- cerse en otros formatos. Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen- tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, y cobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar de un único evento facturable. Tasa de Churn Mientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio en Cloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo. Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn se define como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churn se consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio de valor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competencia mejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que ya no pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple- mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer- tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución. Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución de negocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge- neración cuando el sistema es competitivo. 24
  • 28. Transición para empresas TIC De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios de suscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas- tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega al mercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicas frente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Esto significa que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde las perspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de las razones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotros no preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobre nosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constante para maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientes a renovar. Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse de baja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la que aportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones. Esta es la gloria del libre mercado por parte de los clientes – siempre más por menos. Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes Las TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones a largo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con los clientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquirir uno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quiere decir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino más bien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu- men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual. Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia para aumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo- delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nos obliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo para mantener y hacer crecer la rentabilidad. Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Por tanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por cliente mediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largo del ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia- 25
  • 29. Modelo de negocio en Cloud Computing logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir como una solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas en Cloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan por adelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so- porte más bajos. Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Años con solución Ingresos On-premise Ingresos servicios Online Figura 2: Valor del cliente en el tiempo Haciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre- sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más las soluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com- prometido estará el cliente con la solución. En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional del software on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos al comienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up- grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni- miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu- nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripción durante todo el ciclo de vida. Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamente excluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple- mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple- mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es- tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender y retener clientes en las soluciones en Cloud. 26
  • 30. Transición para empresas TIC Resumen de la cuenta de pérdidas y ganancias El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi- cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas, proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anterior a la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estado de la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie de supuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow. Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas, probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativo asociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de la solución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiar las inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line e incorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes, junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociado a las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac- tan en el Cash Flow. El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco- sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor- ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga- nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocio on-premise. Start Up CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 87.000,00€ 1.175.000,00€ Margen de Operación -152.000,00€ 465.000,00€ EBITDA -50,7% 13,5% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 0 0 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 96 Flujo de Caja Cloud 0,00€ 0,00€ 27
  • 31. Modelo de negocio en Cloud Computing Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue- den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud. El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresa pasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir los negocios entre on-premise y Cloud en el año 4. Transición Híbrida CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.412.730,00€ 1.891.560,00€ Margen de Operación 205.000,00€ 365.000,00€ EBITDA 4,5% 6,7% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 15 15 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 6 18 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 540.000,00€ El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestra a una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te- niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primero al tercer año. Transición Total CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.400.000,00€ 2.500.000,00€ Margen de Operación 160.000,00€ 750.000,00€ EBITDA 3,8% 12,1% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 12 96 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 0 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 1.600.000,00€ 28
  • 32. Transición para empresas TIC Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tienden a mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptores se incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali- dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional al precio estándar de la licencia del fabricante. Supuestos Cada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables que afectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente después de los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndice puede encontrarse una explicación completa. 29
  • 33. Modelo de negocio en Cloud Computing Resumen de la cuenta de pérdidas y panancias Resumen 1: Start Up A pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengan del negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde cero es la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededor de crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá- pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo que se describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo. • Fondos Requeridos (Capital circulante): 460.000,00€ (CRM) • Punto de equilibro en el Cash Flow: 28 meses (CRM) Start Up Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Software 150.000€ 460.000€ 1.000.000€ 2.300.0000 Servicios 150.000€ 300.000€ 600.000€ 1.150.000€ Ingresos totales 300.000€ 760.000€ 1.600.000€ 3.450.000€ Coste de ventas (Software) 220.000€ 220.000€ 310.000€ 460.000€ Coste de ventas (Servicios) 145.000€ 290.000€ 575.000€ 1.350.000€ Total de Costes de Ventas 365.000€ 510.000€ 885.000€ 1.810.000€ Gastos de Operación 87.000€ 220.000€ 575.000€ 1.175.000€ Margen de Operación -152.000€ 30.000€ 140.000€ 465.000€ EBITDA -50,7% 3,9% 8,8% 13,5% Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 12 24 48 96 Capital de Trabajo Requerido 460.000€ Flujo de Caja de Equilibrio 28 meses 30
  • 34. Transición para empresas TIC Resumen 2: Modelo de Negocio Hibrido Las empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, pueden optar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe el riesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren para conseguir los volúmenes necesarios para tener éxito. Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro- bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, y como resultado producir un efecto de estancamiento para esta área del negocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme- ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio no será significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejoras en el margen operativo y un EBITDA relativamente plano. • Fondos Requeridos (Capital circulante): 140.000,00€ (CRM) • Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 21 meses Media Transición Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Software 1.600.000€ 1.650.000€ 1.800.000€ 2.000.000€ 2.200.0000 Servicios 2.800.000€ 2.900.000€ 3.000.000€ 3.150.000€ 3.250.000€ Ingresos totales 4.400.000€ 4.550.000€ 4.800.000€ 5.150.000€ 5.450.000€ CBVSoftware) 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.650.000€ 1.700.000€ 1.800.000€ 1.800.000€ Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.980.000€ 3.030.000€ 3.130.000€ 3.130.000€ Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.500.000€ 1.700.000€ 1.900.000€ Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 320.000€ 420.000€ EBITDA 3,2% 3,74% 5,63% 6,21% 7,71% Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 15 15 15 15 Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 6 12 15 18 Capital de Trabajo Requerido 140.000€ Flujo de Caja de Equilibrio -89.000€ 124.000€ 310.000€ 540.000€ Flujo de Caja de Equilibrio 21 meses 31
  • 35. Modelo de negocio en Cloud Computing Resumen 3: Transformación Completa en Cloud En una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro- babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efecto más importante de este enfoque da como resultado un gran incremento de nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili- dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incremental que puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el precio base de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con- juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecible y más rentable de ingresos que crezca con el tiempo. • Fondos Requeridos (Capital circulante): 170.000,00€ (CRM) • Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 19 meses (CRM) Transición Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Software 1.600.000€ 1.550.000€ 1.700.000€ 2.200.000€ 3.200.0000 Servicios 2.800.000€ 2.700.000€ 2.550.000€ 2.600.000€ 2.900.000€ Ingresos totales 4.400.000€ 4.250.000€ 4.250.000€ 4.800.000€ 6.100.000€ CBVSoftware) 1.330.000€ 1.200.000€ 1.000.000€ 930.000€ 830.000€ CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.480.000€ 1.500.000€ 1.650.000€ 2.100.000€ Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.680.000€ 2.500.000€ 2.850.000€ 2.930.000€ Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.480.000€ 1.700.000€ 2.500.000€ Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 520.000€ 670.000€ EBITDA 3,2% 4,00% 6,35% 10,83% 10,98% Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 12 10 6 0 Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 12 24 48 96 Capital de Trabajo Requerido 170.000€ Flujo de Caja de Equilibrio -90.000€ 270.000€ 720.000€ 1.600.000€ Flujo de Caja de Equilibrio 19 meses 32
  • 36. Transición para empresas TIC Supuestos Fijos A continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos de rentabilidad anteriores. Variable Valor Supuesto Ratio de Churn 10% Margen On-Prernises CSA para CRM 20% Margen On-Prernises Partner - Descuento para ERP 45% Costes Hosting (Solo ERP) 45% Margen CSA para CRM 40%/6% Licencia ERP SPLA (Advanced Management) 31€ Margen Software Assurance para CRM 5% Margen BREP para ERP 18% Precio Suscripción CRM Online 33€ Coste de Marketing On-premises por Adquisición de Cliente 3.700€ Precio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes) 40€ Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, 220€ paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual) Coste de Venta On-Prernises (COGS) 11.000€ Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de Clientes 2.600€ Coste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual) 520€ Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente) 3.700€ Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual) 74O€ Margen Bruto de Servicios 45% Valor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado 18.000€ de lo que valen los servicios prestados) Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente 9.250€ se puede cargar debido a la dificultad para facturar) Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años) 278.000€ Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría 480.000€ de Procesos de Negocios, durante 4 años) 33
  • 37. Modelo de negocio en Cloud Computing Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio Resumen La construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requerirá de un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa. Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi- ficar la forma en que el personal interpreta los roles. Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionar el mercado al que dirigirse. Considerando al menos: • Las competencias básicas necesarias y el histórico de ventas. • A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirige estas competencias. • Si el segmento de mercado al que nos dirigimos soporta el crecimiento. • Revisión del escenario de competidores. Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales las empresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio y la forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido. La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver- siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar la transición, tal como la construcción de una potente infraestructura de marketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar la oferta. Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga- nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar mediciones que ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó. Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamos en una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso con la práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición y probablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estará basada en que partes del mercado la TIC opera u operará. 34
  • 38. Transición para empresas TIC Puntos Clave • La construcción de una práctica en Cloud es una evolución. • La eficiencia operativa requiere la repetibilidad. Cuestiones a Considerar • ¿En qué sectores del mercado hay grupos de clientes potenciales y existentes? • ¿Qué sectores de mercado podemos servir mejor? • ¿Qué IP existente podemos monetizar y qué precio puede aceptar el mercado? • ¿Cómo la IP se puede expandir, estandarizar y entregar con confi- guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus- trias o áreas geográficas? • ¿Cómo se puede seguir activamente las actividades para alinearse con los KPI’s descritos en este documento? Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons- truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrar que es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiación adicionales mientras invierten en áreas-clave. Consideraciones Iniciales Identificar los mercados objetivo La eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali- zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se pueda crear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo- líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de los servicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementos cuando definan sus mercados objetivos. 35
  • 39. Modelo de negocio en Cloud Computing Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma- cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser una consideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante un profundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercado en particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude a asegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketing y ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretos porque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos. Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigida al mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu- men a unos costes cada vez menores. Segment Vertical Target Market Para empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobre las competencias básicas. ¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha? ¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he- mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados que puedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotas anuales?. 36
  • 40. Transición para empresas TIC ¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex- periencia? ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas e implementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventas y de implementación conocen un mercado vertical o industria porque le han estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajado en ese mercado. ¿Dónde está la oportunidad? ¿Qué partes del mercado están en posición de crecer? En la base insta- lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando y otros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em- presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado que esté experimentando un crecimiento. Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IP como un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mes y mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio de más de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarse por el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio. Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Clientes añadidos 24 36 45 60 72 Nuevos asientos 480 720 960 1200 1440 Asientos acumulados 480 1200 2160 3360 4800 Vendidos Churn 10% 10% 10% 10% 10% Ingresos 234.667€ 528.000€ 950.400€ 1.478.400€ 2.112.000€ Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años 37
  • 41. Modelo de negocio en Cloud Computing Gestión Efectiva de KPIs Al desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges- tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que las métricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, los puntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud. Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIs principales incluyen: Ingresos por Empleado Como un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumen y menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi- cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresos absolutos por empleado varían según la región y se espera que sea del 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Las empresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue- den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estos recursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen de clientes. Ratio entre Servicios y Suscripción (Software) Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos de servicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de servicios respecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg- mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios en relación al software será relativamente pequeño. En la parte baja del mercado el descenso puede ser muy significativo. Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los servicios y el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. La relación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer- cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00. Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramente debido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración. Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, ya que los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im- plementación sean más cortas. 38
  • 42. Transición para empresas TIC Margen Bruto de Suscripción Para ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripción combinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 por ciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui- sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%. Margen Bruto de Servicios Las empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru- tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por región geográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienen una competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con los clientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento. Coste de Adquisición de Clientes Para un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costes de adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 por ciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancial en el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer- cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar en un rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costes deben ser aún menores para los mercados emergentes. Investigación y Desarrollo La IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con- tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores de soluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresos en I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o de sectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largos que las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo. EBITDA Las empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan un tamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto depende del tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros, una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millones de euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan 39
  • 43. Modelo de negocio en Cloud Computing la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden ver su EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio en Cloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientras que el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxito deberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen- tando de manera constante a partir de ahí. Seguimiento del Éxito A continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla- zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sin embargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini- cialmente. Panel de elementos Objetivo de rendimiento El Margen Bruto de Subscripción (Software) 65% El Margen Bruto de Servicios 50% R&D 5% G&A 15% 40
  • 44. Transición para empresas TIC Plan de Ejecución: Planificación Financiera Resumen La ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio- nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside- rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios. Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, los flujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo se puede superar mediante una buena gestión de operaciones. Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren- tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac- tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión. La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversión y coste. Consideraciones Iniciales Impacto Consideración Impacto/Recomendaciones Variables Financiero(Euros) Flujo de caja y reservas Los COGS se mantienen altos y disminuyen • Segmento de mercado objetivo 18.000€ a 120.000€ con el tiempo. Recomendamos tener una • Tamaño medio de las exportaciones Disponibles reserva de caja para bsorver el aumento del • El coste total de ventas COGS y financiar los salarios y comisiones • La roductividad de los vendedores • Precio de la IP adicional empaquetada • Costes de Marketing Coste inicial de la infraes- El modelo anual de ingresos requiere más • Inversión de activos on-line 18.000€ a 75.000€ tructura de la generación ofertas y un mayor y eficiente proceso de • Mejora general en los motores de Inversión de demanda on-line generación de oportunidades posionamiento SEO Coste inicial de la infraes- El establecimiento de una práctica de • Tamaño para establecer la rentabilidad Más de 120.000€ tructura de hosting hosting puede ser extramadamente caro. • Recursos de Administración para Inversión Recomendamos trabajar juntamente con gestionar 24/7 la infraestructura un Partner que ya posea experiencia en la • Capacidad para ofrecer una solución de actividad del hosting hosting que sea económicamente viable para los clientes • Acuerdos de niveles de servicios planificados y no planificados Coste de infraestructura Para reducir el COGS se debe gestionar de • Despliegue de CRM actual 7.500€ a 38.000€ de venta cerca cada proceso de ventas y marketing, • Alinear los procesos de ventas para Inversión mediante el análisis de los KPIs que vender Ip empaquetada y servicios de demuestre que se consiguen los objetivos consultoria previstos • Beneficiarse de los derechos de uso de Microsoft Dynamics CRM on-line • Partner Business Systems (disponible en la primavera 2011) Esta tabla continua en la página siguiente 41
  • 45. Modelo de negocio en Cloud Computing Coste del personal de El proceso de ventas y el de compensación • Reasignar y reciclar a los vendedores, 18.000€ a 55.000€ ventas comercial son diferentes para las actividades o contratar a nuevos vendedores Inversión en Cloud. Es probable que deba readaptar los • Determinar el coste total por miembros del equipo actual de ventas o bien vendedor contratar nuevos miembros • Modelo de Compensación - suscripción de software frente a los servicios de consultoría Coste Inicial de migración Para satisfacer la demanda de los clientes en • Desarrollar herramientas para 3.700€ a 18.000€ de datos y empaquetar la el consumo de la tecnología como una utility, migraciones de datos rápidas Desarrollo del servi- IP actual los procesos de implementación deben ser • Estimación de los Costes para cio de migración de racionalizados y más baratos empaquetar la IP existente (como datos las mejores prácticas internas, 7.500€ a 38.000€ documentación, formación, etc.) Inversión para Paquetizar IP Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financiera Puntos Clave • La inversión para un negocio en Cloud es importante y debe ser financiada durante varios años • Los presupuestos cambiarán en todas las áreas funcionales • Los importes de inversión variaran en función de la infraestructura existente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos Cuestiones a Considerar • ¿Hay suficiente efectivo disponible? ó ¿se puede generar suficien- te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi- nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital? • ¿Qué escenarios de negocio se pueden construir basados en las condiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios, el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es el ROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué? 42
  • 46. Transición para empresas TIC Plan de Ejecución: Marketing Resumen Se debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda para construir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan más oportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce- rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierre como mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100 a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición del nivel del 20% en la metodología de ventas). Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que los costes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirse de 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión en marketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu- men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”). Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene- ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido por la dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratios de respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, lo que reduce el coste de adquisición de clientes. Consideraciones Iniciales Financiación de generación de demanda Para generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5 por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen- do los costes de personal. Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix de Marketing Los interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba- blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores de búsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidad de pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO, 43
  • 47. Modelo de negocio en Cloud Computing Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio- nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing. Puntos Clave • Una rápida consecución de un flujo sustancial y anual de ingresos requiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada. • El comportamiento del comprador en Cloud y la necesidad de re- ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam- bio en el Mix de Marketing más orientado a la web. • Los vendedores necesitan prospectos con más conocimiento y madurez de compra para cerrar los negocios con menos interacciones. Cuestiones a Considerar • ¿Qué aspecto tiene actualmente la pipeline? ¿Hay clientes que ya pueden estar listos para Cloud? • ¿Qué recursos e inversiones existen de infraestructura de mar- keting (digital, generación de demanda, campañas)? • ¿Hay recursos, campañas y procesos suficientes para desarrollar y administrar un mayor volumen de clientes potenciales? Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba- sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3. Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclo de venta Para lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme- ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclo de ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados en las primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web que ayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au- to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto y prueba de concepto. 44
  • 48. Transición para empresas TIC Optimización de la 140.000€ Maquina de Busqueda Gastos totales 120.000€ Marketing de Correo Electrónico 100.000€ 80.000€ Ejecutar Sesiones de Información, Semina- 60.000€ rios Web & Invitados 40.000€ Hola, Postales y Car- tas Correo Directo 20.000€ Telemarketing 0€ On-premise Cloud Campañas Pago-por-Click Gráfico 3: Mix de Marketing Nature Marketing Alcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste e incrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla. Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo- grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar- keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividades en línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clic y optimización de los motores de búsqueda. No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plan de actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co- nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés del cliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vez conseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocido como Nurture Marketing. Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de: • Medios digitales como búsquedas, correos electrónicos de marketing y de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades. • Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción y ofertas a las oportunidades. • Gestión de Trials, entornos donde los compradores pueden ver, en- tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades de la oferta en un entorno de clic, probar y comprar. • Aplicación de los principios de marketing estándar con los clientes existentes y alineados con la adecuada metodología de venta por segmento. 45
  • 49. Modelo de negocio en Cloud Computing Plan de Ejecución: Ventas Resumen Para tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición del cliente (ventas + marketing) deben limitarse al 15% de los ingresos. El modelo tradicional de venta de soluciones on-premise es costoso y largo. Las ventas suelen consumir más de 90 horas para conseguir el cierre, e incluyen múltiples llamadas y visitas de ventas y consumen soporte de preventas. Estos costes son prohibitivos en Cloud dados los bajos flujos de ingresos iniciales. Consideraciones Iniciales Gestionando el volumen El consumo de TI como una utility reduce la predisposición de una organización a pagar por servicios. También cambia cómo las empresas gestionan la rentabilidad. La salud y el valor de la empresa TIC se determinarán por el tamaño de sus ingresos anuales. Los participantes iniciales que triunfen tienen más probabilidades de capear tormentas económicas y ser más atractivos para los posibles pretendientes. Para lograrlo, deben centrarse en impulsar el volumen de suscripciones y así construir rápidamente este flujo de ingresos. Para hacerlo requiere de un gran volumen de clientes. Vendedores de servicios en Cloud dedicados La mayoría de vendedores on-premise, utilizan tradicionalmente un enfoque de venta consultivo que puede incluir varias reuniones para cada uno de los pasos: revisiones de preventas, demostraciones personalizadas, alcance de proyecto y prueba de concepto. Esta serie de reuniones requieren grandes cantidades de tiempo. En Cloud, la venta debe ser más rápida. Los vendedores con dedicación y compensación exclusiva para vender soluciones en Cloud probablemente lo consigan. Las personas que puedan demostrar el valor en la primera conversación con el cliente o que puedan proporcionar un significativo caso de éxito durante la primera interacción con el cliente reducirán significativamente el ciclo de ventas. 46