1. INTRODUCCION
Todas las organizaciones están enfocadas a satisfacer plenamente las
necesidades de sus clientes, con costos bajos y alta calidad. Los obstáculos para
lograr estos objetivos son los problemas que se presentan todos los días en sus
procesos, alguno son de fácil solución, pero otros son difíciles y representan altos
costos. La metodología de las 8 Disciplinas es una herramienta poderosa y
robusta que potencializa la experiencia de un equipo de trabajo para el análisis y
solución de problemas, además de evitar la reincidencia de las fallas y contribuir a
la mejora continua. La mayoría de los problemas están orientados hacia el
sistema; lo que requiere normalmente el conocimiento y las acciones de más de
una persona o departamento. Se necesita un conocimiento general del proceso
para poder identificar causas del sistema. Se deben enfocar esfuerzos en el
proceso cuyos resultados pueden generar problemas, en lugar de hacerlo sobre
los problemas.
Esto nos lleva solo a las fallas locales. Los esfuerzos de solución de problemas
que han fallado en el pasado pueden ser atribuidos a una dedicación sobre los
errores en lugar de ser dedicados a corregir el sistema. El enfoque de las 8 D’s es
un proceso sistemático y planificado para solucionar (no esconder) el problema.
OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS (8D)
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema
usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.
También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas
8-D, G8D o Global 8D.
HISTORIA
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D
durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military
Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming
material (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y sistema de
disposición para material no conforme). Más tarde se hizo popular gracias a la
empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde
entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del
automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método
estructurado para la resolución de problemas.
El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil
Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team
Oriented Problem Solving" (al español Equipos de trabajo dedicados a un

2. problema). A final de los años 90 Ford creo y aprobó una nueva versión del 8D
denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en
Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil. El método 8D se usa
para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad
en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en
hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la
causa raíz.
LAS 8 D’S
Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a
focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8
disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver
exitosamente los problemas.
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving)
es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros
de calidad y otros profesionales.
La falta de una metodología para desarrollar el análisis de los problemas en las empresas, hace
que estas pierdan dinero y algunas veces clientes, por no resolver de manera rápida y eficaz las
causas que originan problemas de:
calidad
capacidad de máquinas
altos costes
entregas a clientes
etc.
La metodología 8D es una herramienta probada, muy potente y eficaz que permite respuestas
rápidas y seguras en la resolución de problemas.
Historia
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la Segunda
Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military Standard 1520: Corrective action and
disposition system for nonconforming material (al español, Estándar Militar 1520: Acción
correctiva y sistema de disposición para material no conforme)
Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y
70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil,
del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de
problemas.

3. El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodolo
utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos.
Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.
Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabaj
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no
en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner
en práctica si quieren resolver exi
Mas allá de las Causas Inmediatas
El método 8D’s busca mas allá de las causas inmediatas para evaluar el porque un problema creció
dentro de nuestro proceso. La causa raíz es lo que debemos encontrar y corregir. Esto debe ser un
punto de aprendizaje para todas aquellas empresas que tienen quejas recurrentes de sus clientes.
El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodolo
utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos.
Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.
son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no
en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner
en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.
Mas allá de las Causas Inmediatas
El método 8D’s busca mas allá de las causas inmediatas para evaluar el porque un problema creció
dentro de nuestro proceso. La causa raíz es lo que debemos encontrar y corregir. Esto debe ser un
punto de aprendizaje para todas aquellas empresas que tienen quejas recurrentes de sus clientes.
El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran
utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos.
Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.
ar juntos en la resolución de
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no
en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner
El método 8D’s busca mas allá de las causas inmediatas para evaluar el porque un problema creció
dentro de nuestro proceso. La causa raíz es lo que debemos encontrar y corregir. Esto debe ser un
punto de aprendizaje para todas aquellas empresas que tienen quejas recurrentes de sus clientes.

4. Disciplina 1: Construir el equipo
Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y
autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas
tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común.
a) D1 Trabajar en Equipo.
1) Composición del equipo
2) Objetivos del equipo
3) Funciones del equipo
4) Procedimientos del equipo
5) Desarrollo del equipo
DISCIPLINA 1. FORMAR EL EQUIPO
El objetivo de esta disciplina es formar un equipo de personas con conocimiento
del producto y proceso, con habilidades en las diferentes áreas técnicas y con
tiempo y autoridad para tomar acciones que resuelvan el problema. Es
indispensable el involucramiento de empleados / gerencia participativa, las
habilidades de liderazgo para dinámica de equipos y habilidades de facilitación de
reuniones.
Detecte el Problema
Utilice el Trabajo en
Equipo
Describa el
Problema
Identifique Causas
Potenciales
Implemente y
Verifique Acciones
de Contención
Seleccione las
Causas Potenciales
Identifique
Soluciones Posibles
¿Es Causa
Raiz?NO
SI
Verifique Acciones
Correctivas
Implemente
Acciones
Correctivas
Prevenga la
Recurrencia
Felicite al Equipo
1
2
3
4 5
6
7
8

5. Los miembros del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los
demás. Se requiere tener buenas habilidades inter-personales, tales como el
Compromiso, la Comunicación, el Liderazgo, Efectividad de las Reuniones, el
Reconocimiento y la “retroalimentación”, Resolución de conflictos, Toma de
decisiones por consenso.

6. La transformación de un grupo de personas en un equipo efectivo requiere tiempo
y atención. Los facilitadores de equipos deben comprender el desarrollo y
comportamiento de los grupos, deben saber cuándo y cómo utilizar técnicas de
equipos, deben poseer una estrategia metodológica clara, entre otras cosas. Un
equipo efectivo necesita dirección y definición de procesos por dueño de proceso,
los miembros tienen su trabajo usual que también tiene que ser ejecutado en un
tiempo determinado, para la formación se tiene que dar a los miembros las
destrezas necesarias para encarar la situación, se tiene que contar con recursos, y
por supuesto alguien que ejerza el liderazgo dentro del equipo. El mejor estilo de
liderazgo para incentivar la creatividad del equipo es permitir que los miembros
participen de manera libre.
Disciplina 2: Describir el problema
¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la
descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.
D2 Describir el Problema.
1) Revisar los datos existentes
2) Subdividir el problema
3) Establecer la definición operacional
4) Describir el problema
5) Hacer visible el plan de recolección de información
6) Confirmar con el cliente la descripción del problema
DISCIPLINA 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La clave de esta disciplina es determinar la extensión del problema y sus efectos
en términos cuantificables, de tal manera a focalizar las acciones de contención y
los esfuerzos de búsqueda de causas. Muy pocas veces la descripción del
problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones
posteriores. De hecho, el problema no puede ser correctamente definido si primero
no es completamente comprendido. Esto significa que a medida que el proceso de
solución del problema avanza, la descripción del problema debe madurar, ser
revisada y actualizada. Primero se deben de ver los síntomas experimentados por
el cliente o usuario en sus propios términos y asegurarse que la reclamación del
cliente es claramente comprendida. Caracterizar el problema para análisis futuro,
haciendo las preguntas: ¿quién?, ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿por qué?,
¿cómo?, ¿cuánto?. Varios problemas pueden estar marcados como uno solo. De
hecho, esta es la situación más común. Por eso, se hace necesario subdividirlo en
problemas individuales. Se debe desarrollar la frase de desviación, que es una
expresión de la diferencia entre lo que debería haber ocurrido (lo que se esperaba

7. que sucediese) y aquello que realmente ocurrió. Luego se debe de hacer una
recolección de datos, que puede comenzar con un diagrama de flujo que detalla
todas los posibles pasos alternativos, a continuación se hace un análisis
comparativo que va de la mano con la investigación del problema y de la
información recolectada. Y por último se debe revisar la definición del problema,
así con la nueva información se revisa de tal manera que se resuelven las siete
preguntas antes mencionadas.
Disciplina 3. Implemente y verifique las acciones interinas de contención del problema. Arreglos
temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para protejer a los clientes contra el
problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de
las acciones de contención con datos.
D3 Implementar y Verificar las Acciones Interinas de Contención (AIC).
1) Decidir si se requiere una AIC
2) Establecer los criterios de decisión
3) Escoger la mejor AIC
4) Probar la factibilidad de la AIC
5) Implementar la AIC
6) Continuar monitoreando la efectividad de la AIC
DISCIPLINA 3. IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIÓN
Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a
los clientes del proceso, del defecto del problema. El objeto principal es el de aislar
a los clientes del proceso de los efectos del problema, hasta que las Acciones
Correctivas sean implementadas; normalmente lleva cierto tiempo hasta que el
equipo identifique la o las causas raíz del problema; las acciones de contención
son típicamente arreglos temporarios diseñados para atacar únicamente el efecto,
normalmente agregan costo al producto, son temporales hasta que las acciones
correctivas sean implementadas. Se debe saber que no se debe considerar las
acciones de contención como una solución permanente al problema.
Algunas acciones de Contención Comunes son:
- Inspección 100% para seleccionar defectos
- Para la producción de una fuente conocida del problema
- Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas
- Pasar de múltiples proveedores a uno solo
- Cambiar herramientas frecuentemente.
Después de implementar las acciones de contención, se debe verificar su
efectividad midiendo los efectos en términos cuantificables. Se puede seguir el
siguiente proceso:

8. INTRODUCCIÓN
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodología de un equipo sistemáticamente
dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de
manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseño o manufactura /
ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que
requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una
herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEF’s son requeridos para
todos los Diseños y Procesos a fin de asegurar la prevención de problemas.
Integrado dentro de la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF
en los formatos de Diseño y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el
riesgo dentro de la estrategia de prevención.

9. Aplicaciones del AMEF
Proceso Análisis de los procesos de manufactura y ensamble.
Diseño Análisis de los productos antes de sean lanzados para su producción.
Concepto Análisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseño conceptual.
Equipo Análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su compra.
Servicio Análisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente.
EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo, por medio desímbolos.
Manual Operativo
El Manual Operativo es el documento que contiene todos los lineamientos para “operar”
adecuadamente una sucursal, buscando en todo momento satisfacer las expectativas del cliente.
Su objetivo es capacitar a todo el personal dentro de las sucursales en el servicio, mantenimiento y
operación de las mismas, bajo las normas vigentes de la empresa. Este manual es sumamente
gráfico, con el fin de ejemplificar todos los aspectos relativos al manejo de una sucursal, del cliente
y de la operación diaria.
Trabajar bajo los lineamientos de un Manual Operativo le permitirá unificar criterios de operación
en todas las sucursales; al mismo tiempo, es una herramienta de capacitación para personal de
nuevo ingreso y un manual de apoyo y consulta permanente para los empleados ya existentes.
Aumentará la eficiencia del personal indicándoles que deben hacer y cómo deben hacerlo: cómo
se atiende a un cliente, cómo se acomoda la mercancía, qué hacer cuando llega un envío, cómo
aplicar una devolución, la limpieza de sucursales y bodegas, la publicidad, etc., todo a través de
una descripción clara, sencilla y totalmente gráfica.
Disciplina 4: Eliminar la causa raíz
Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas
“culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e
indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.
D4 Identificar, Definir y Verificar la Causa Raíz.
1) Revisar y mejorar la descripción del problema
2) Elaborar un análisis comparativo
3) Enlistar las posibles causas
4) Seleccionar las causas más probables
5) Determinar que métodos y datos son necesarios para la verificación de la causa
raíz.
DISCIPLINA 4.IDENTIFICAR Y VERIFICAR LA CAUSA(S) RAÍZ

10. Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripción del
problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raíz. Existen
dos fuentes de causar raíz:
1. La causa específica local que provocó el problema.
2. La causa sistémica, que hace parte del sistema de diseño o de
manufactura, que permitió que la causa local ocurriese.
Durante este paso, la concentración será encontrar causas específicas locales. Y
se puede seguir el siguiente método sistemático durante este paso:
Los problemas salen a la superficie debido a algún cambio. La búsqueda de la
causa raíz es una búsqueda de cambios. Se debe de hacer la pregunta ¿Qué
cambió?, luego preguntar ¿por qué? Mientras haya respuesta y, entonces,
proseguir con el proceso.
Se deben identificar todas las causas posibles del problema. Si nadie piensa en la
causa correcta, se hace difícil resolver el problema; para generar las ideas se
debe de conducir una sesión de tormenta de ideas, el diagrama de causa-efecto
es una herramienta excelente para el auxilio de la generación de posibles causas

11. del problema. Luego se deben seleccionar las causas más probables, y
compararlas con la definición del problema. Normalmente es necesario hacer más
de una iteración para encontrar la causa raíz. El camino, en lugar de ser recto, se
puede parecer más a una espiral. A través de experimentación (o simulación), se
debe verificar si se ha encontrado la causa raíz. Ver si es posible generar y
eliminar el problema a través de provocar y retirar la causa a propósito. La
verdadera causa raíz debe explicar todos los hechos y datos obtenidos hasta el
momento.
Disciplina 5: Verificar la acción correctiva
Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar
seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay
correcciones complementarias que los eliminan?
D5 Escoger y Verificar Acciones Correctivas Permanentes (ACP).
1) Establecer los criterios de decisión para la ACP
2) Evaluar La composición del equipo
3) Crear una lista de opciones de ACP
4) Escoger la mejor ACP
5) Planificar la factibilidad de la APC / Pruebas de Verificación
6) ¿El cliente está de acuerdo con la ACP, su implementación no creará problemas
adicionales con otros clientes?
7) Volver a evaluar las AIC´S
8) Comprometerse con la elección final de ACP
DISCIPLINA 5. DETERMINAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES
Seleccionar entra soluciones alternativas para el problema y confirmar a través de
programas de pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin
efectos colaterales no deseados. El equipo debe confirmar cuantitativamente que
las acciones resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos
secundarios no deseados. Este es uno de los pasos más críticos del proceso de
solución de problemas y frecuentemente el más difícil.
El equipo debe evaluar objetivamente cada acción posible de relación con un
criterio de decisión predeterminado. El equipo también debe probar que la acción
correctiva eliminará el problema conduciendo pruebas de verificación. Se debe
Poner especial atención a establecer indicadores adecuados para asegurar, con
100% de confianza, que el defecto ha sido eliminado. El criterio de decisión de la
acción correctiva es establecido a través del proceso de toma de decisiones. Se
debe contar con una planificación estableciendo los objetivos del plan y definiendo
las metas que se desean alcanzar, además de una prevención de problemas. Para
la generación de soluciones alternativas, usar la tormenta de ideas y/o el diagrama

12. de causa y efecto para generar soluciones alternativas. Si se han resuelto
anteriormente problemas similares, evaluar aquellas soluciones también; y por
supuesto de debe de escoger una solución apropiada que considere costo, tiempo
efectividad, entre otras. Es crítico verificar que, de hecho, la solución eliminará el
problema definitivamente. Es común esperar por la implementación de las
acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde
mucho tiempo antes de disponer de alguna información concluyente. La
verificación debe ser llevada a cabo antes de la implementación, siempre que sea
posible.
Disciplina 6: Implemente una solución permanente
Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse
que todo funciona. Sino, vuelva atrás y pruebe de nuevo.
D6 Implementar las Acciones Correctivas Permanentes.
1) Evaluar la composición del equipo
2) Desarrollar un plan de implementación
3) Identificar e implementar indicadores de control y monitoreo
4) Implementar la ACP y retirar la AIC
5) Evaluar la efectividad de la ACP
6) Establecer controles continuos
7) Notificar a todo el personal afectado y formalizar la acción de cambio
DISCIPLINA 6. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES
Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el
proceso, monitoreando para asegurar que todo funciona. Si no, vuelva a revisar
las disciplinas anteriores y probar de nuevo. Las acciones correctivas eliminan la
causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes,
el problema no debe volver a ocurrir. Algunas de las acciones correctivas son:
• Determinar acciones necesarias ya sea eliminando la causa, aumentando la
robustez, comprobando viabilidad y costo.
• Definir el plan de acción ¿quién hará qué para cuándo?
• Establecer controles continuos.
• Seguir indicadores estadísticos para verificar efectividad de los datos.
• Integrar acciones en el proceso documentando cambios, informando a los
clientes del proceso y conduciendo el entrenamiento necesario.
• Corregir piezas que ya poseen defectos.

13. • Planificar acciones de contingencia en el caso de que las acciones
correctivas no puedan ser implementadas.
• Retirar acciones de contención después de verificar las acciones
correctivas.
• Avisar al personal.
•
Algunas veces las acciones correctivas causan problemas adicionales en el mismo
o en otros procesos afines. Se puede hacer una lista de los posibles efectos
colaterales y observar si ocurren. La verificación es un paso importante que debe
ser llevado a cabo de manera continua. El proceso de control incluye
“retroalimentación” y algunos pasos universales lógicos:
Disciplina 7: Evitar que el problema se repita
Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda
actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento,
procedimientos de control de errores, comunicación, etc
D7 Evitar la Reincidencia.
1) Estudiar la historia del problema, identificar los sistemas, las prácticas y los
procedimientos que permitieron la aparición del problema
2) Identificar cambios, refuerzos y mejoras
3) Revisar las recomendaciones con la gerencia, hacer planes para coordinar las
acciones necesarias
4) Implementar el plan de mejoramiento y evaluar los resultados
DISCIPLINA 7. PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA
Modificar métodos, equipos, manuales de entrenamiento, comunicación,
materiales, procedimientos de proceso y sistemas/prácticas de gestión para
prevenir la ocurrencia de este y otros problemas similares. El objetivo es que una
vez que se haya resuelto un problema, éste no debe presentarse nuevamente en
la empresa. Modificar los sistemas de gestión de sistemas, sistema de operación,
prácticas y procedimientos para prevenir la recurrencia del problema. Se puede
hacer:
• Crear un nuevo diagrama de flujo del proceso, así se promueve el
entendimiento y documenta el nuevo sistema.
• Actualizar instrucciones y procedimientos.
• Hacer cambios al sistema. Irrevocables, si fuere posible; verificar
consistencia con sistemas de comportamiento.
• Estandarizar las nuevas prácticas.

14. • Eliminar duplicación de esfuerzos. La solución implementada puede ser
útil para resolver problemas de calidad similares en otros departamentos de
la organización.
Se pueden seguir los siguientes pasos para prevenir recurrencia:
El conocimiento adquirido por el equipo ahora puede ser utilizado para hacer
efectivos los cambios en el sistema, las desviaciones de los procedimientos y la
eliminación de prácticas y métodos obsoletos que permitieron que el problema
ocurriese.
Disciplina 8: Celebrar el éxito
El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de
la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la
organización. (esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…)
D8 Felicitar al Equipo.
1) Razón fundamental del reconocimiento

15. 2) Formas de reconocimiento
3) Aspectos a cuidar en el reconocimiento
DISCIPLINA 8. RECONOCER LOS ESFUERZOS DEL EQUIPO.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar
un ambiente propicio para mejoras continuas. Esta fase no se debe omitir nunca,
pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se rehúsan a
colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas,
no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple
reconocimiento público. Algunas formas de reconocimiento son las siguientes:
•  Carta de Alta Dirección.
•  Evaluación de Desempeño.
•  Placa.
Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo (tanto pasados como presentes) en
la solución del problema y demostrar aprecio por las contribuciones individuales.
Los miembros del equipo están en la mejor posición para iniciar este proceso.
Todo crédito debe ser honesto y no impuesto.
Técnica de las 8 disciplinas (8 D`s)
Es la metodología sistemática de problemas, es recomendable aplicar cuando se re
quiere de acción inmediata para identificar la causa raíz del problema. El empleo de
esta metodología no se delimita a rellenar un formulario que nuestro cliente solicita;
pero en contra parte ofrece el aprovechamiento del conocimiento en equipo.
A continuación en la tabla se nombran cada una de las 8 D`s y sus herramientas.

16. Algunos Puntos
La clave de la metodología de las 8D es focalizarse en hechos y no en opiniones.
Ser lo suficientemente disciplinados para seguir el proceso paso a paso.
Recordar que los resultados de un buen equipo son mayores a las posibilidades
individuales.
- D0
= Concientización del problema; sus herramientas son: documentación, información
de la empresa.
- D1
= Formación de los equipos de trabajo; plan a seguir: perfil de equipos, fases se
formación del equipo, normas de reunión.
- D2
= Detallar o describir el problema; sus herramientas son: los gráficos de control, 5
W`s, 2 H`s, diagrama de pescado, hojas de datos, estratificación.
- D3
= Acción interna de contención; sus herramientas son: AMEF, proceso,
flujogramas, manuales operativos, reportes de inspección, diagramas de pescado.
- D4
= Definir y verificar la causa raíz; sus herramientas: definir las fallas potenciales,
diagrama de pescado, histograma de dispersión, flujogramas.
- D5
= Selección de acción correctiva; plan de control.
- D6
= Implementar de acciones correctivas; gráficos de control.
- D7
= Prevenir ocurrencia; AMEF, plan de control.
- D8
= Felicitar al equipo.

17. FORTALEZAS DEL MÉTODO 8D. BENEFICIOS
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas
para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de
escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar
prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.
El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se de la situación en la
cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.
LIMITACIONES DEL MARCO 8D. DESVENTAJAS
El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar.
Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la recopilación
de la información y el análisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama
esqueleto de Pescado, y organigramas sólo por nombrar alguno de ellos.