Brasil
A transição para um mercado de
meios de pagamento desenvolvido
Eficiência e Crescimento Sustentável
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Sumário Executivo
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O conceito de desenvolvimento de um
mercado não é formalmente estabelecido
e deriva ...
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Atividades
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Dispersão de Uso
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Novos mercados -
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26 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido
Conclusão
A evolução de um mercado de meios de
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27Eficiência e Crescimento sustentável
Para maiores informações
entre em contato pelo
VPS_LAC@visa.com
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Brasil
A transição para um mercado de
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As informações, recomendações ou “melhores práticas”...
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  1. 1. Brasil A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Eficiência e Crescimento Sustentável
  2. 2. 3Eficiência e Crescimento sustentável
  3. 3. 4 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Sumário Executivo A indústria de meios de pagamento global cresceu de forma muito acelerada nos últimos anos e contribuiu para o desenvolvimento de muitos mercados. Em menos de vinte anos, o nível de desenvolvimento dessa indústria em vários países passou de incipiente a intermediário, enquanto em outros alcançou um nível comparável aos das maiores potências globais.
  4. 4. 5Eficiência e Crescimento sustentável O conceito de desenvolvimento de um mercado não é formalmente estabelecido e deriva de uma combinação de vários fatores. O objetivo dessa classificação é apenas estabelecer pontos em comum entre mercados com desenvolvimentos similares e um melhor entendimento das relações entre os vários participantes do sistema: emissores, credenciadores, estabelecimentos comerciais, portadores de cartão, assim como empresas instituidoras de meios de pagamento (comumente denominadas“bandeiras”) e reguladores. Em estágios de desenvolvimento mais incipientes, os participantes do sistema têm um foco muito claro na construção dos alicerces da indústria, que incluem: bancarização, emissão de novos cartões, afiliação de novos estabelecimentos comerciais , educação financeira e outras atividades que buscam estabelecer as bases para o crescimento. Em uma segunda fase se observa crescimentos muito expressivos em emissão de cartões e faturamento, fruto de migração de pagamentos em dinheiro e cheques para cartões. Todos os participantes se beneficiam muito dessa evolução, com maior eficiência dos processos de pagamentos, mais conveniência e segurança, maior acesso a crédito e muitos outros, conforme evidenciado na figura ilustrativa nesta página. A questão é saber gerenciar o negócio de forma efetiva ao se atingir o grau de“mercado avançado”. A gestão de portfólios muito grandes assume uma importância vital para o sucesso do negócio, além da aquisição de novos clientes. Todas as competências construídas anteriormente serão válidas e fundamentais, mas emissores e credenciadores passam a buscar novas oportunidades para extrair valor da base existente, além de preservá-la com muito mais cuidado. As páginas seguintes tratam de oportunidades e desafios para mercados que acabam de alcançar este estágio e como Visa Performance Solutions pode apoiar nessa transição. Bancarização, emissão de novos cartões, afiliação de novos comércios, educação financeira e outras atividades que buscam estabelecer as bases para o crescimento. Maior emissão de cartões e faturamento, fruto de migração de pagamentos em dinheiro e cheques para cartões, maior eficiência dos processos de pagamentos, mais conveniência e segurança, maior acesso a crédito e outros quesitos. Em cada fase de transição há diferentes desafios 1 2 INCIPIENTE INTERMEDIÁRIO avançado estágios de desenvolvimento tempo 1 2
  5. 5. 6 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido
  6. 6. 7Eficiência e Crescimento sustentável Há uma importante relação entre a penetração sobre consumo privado e a disponibilidade de rede de aceitação. Países desenvolvidos conseguiram evoluir nos dois eixos simultaneamente, fruto de trabalho coordenado entre emissores e credenciadores.
  7. 7. 8 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Como definir nível de desenvolvimento? Há diversos fatores que influenciam o nível de desenvolvimento da indústria de meios de pagamento de um país. Um bom início é observar o nível de bancarização, uma vez que em muitos mercados este fator está relacionado diretamente com o desenvolvimento da indústria de meios de pagamento. Embora o indicador de bancarização seja um bom começo, há mercados que podem ser altamente bancarizados, mas pouco adeptos ao negócio de cartões, como Alemanha, Áustria e Japão. Assim, a proposta é dar um passo além e analisar indicadores ainda mais relacionados ao negócio de meios de pagamento. Um modelo muito bem aceito nesta indústria faz referência a dois fatores: (1) valores efetivamente transacionados em cartões em comparação com a economia total passível de pagamento com cartões , ao que chamamos de penetração sobre o consumo privado e (2) nível de aceitação de cartões medido pelo total de pontos de venda (POS) afiliados em relação à população de cada país. Fonte: The Little Data Book on Financial Inclusion 2012. Figura 1 Inclusão Financeira – “Bancarização” (Cores claras e maior dimensão representam mais bancarização) EGYPT VIETNAM MEXICO COLOMBIA ARGENTINA INDIA MOROCCO BRAZIL CANADA CHILE SAUDI ARABIA CHINA MALAYSIA POLAND SINGAPORE PORTUGAL GREECE DENMARKSWEDEN GERMANY JAPAN UNITED STATES CZECH REPUBLIC THAILAND ITALY AUTRALIA NETHERLANDS AUSTRIA FRANCE SPAIN HUNGARY TURKEY RUSSIA VENEZUELA UKRAINE SOUTH AFRICA UNITED KINGDOM UNITED ARAB EMIRATES
  8. 8. 9Eficiência e Crescimento sustentável Visualmente teríamos um gráfico como o da Figura 2. O eixo X representando o número de POS por 100,000 habitantes e o eixo Y a penetração sobre o consumo privado. Importante notar a existência de 2 grupos: (1) em laranja, um grupo de países em desenvolvimento incipiente ou emergente e (2) em azul, um grupo de países desenvolvidos em relação a meios de pagamento. Há uma importante relação entre a penetração sobre consumo privado e a disponibilidade de rede de aceitação. Países desenvolvidos conseguiram evoluir nos dois eixos simultaneamente, fruto de trabalho coordenado entre emissores e credenciadores. Alguns mercados se encontram no grupo de países desenvolvidos há muitos anos, mas outros acabam de incorporar-se, fruto de muito trabalho e crescimento contínuo. A pergunta que se faz nestes casos é: “Como é possível seguir crescendo e atingindo níveis ainda superiores agora que alcançamos esse estágio?” Fonte: Euromonitor 2012 (POS), 2014 (penetração sobre consumo privado), Wikipedia (população) Figura 2 Penetração sobre o consumo privado vs. POS por habitantes penetração sobre o consumo privado POS/100,000 habitantes 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 0.70 0.65 0.60 0.55 0.50 0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 CANADA UNITED KINGDOM DENMARK AUTRALIA SWEDEN SINGAPORE FRANCE TURKEY PORTUGAL UNITED STATES NETHERLANDS SAUDI ARABIA CHILE SOUTH AFRICA AUSTRIA CZECH REPUBLIC GERMANY MEXICO VIETMAN COLOMBIA INDONESIA MOROCCO EGYPT UKRAINE THAILAND RUSSIA ARGENTINA SPAIN ITALY BRAZIL
  9. 9. 10 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Eficiência Talvez a maior diferença entre mercados desenvolvidos e mercados em desenvolvimento seja a importância que se dá ao tema eficiência. Não se trata apenas de eficiência como a relação de custos sobre receitas, mas a adoção de uma forma de trabalho que busque eliminar perdas em todas as etapas do processo. Durante um seminário organizado pela Visa Performance Solutions na Visa do Brasil com mais de 60 executivos de mais de 30 instituições financeiras, a seguinte pergunta foi apresentada:“Qual o maior desafio que seu banco enfrenta em seu negócio de cartões?” As opções de resposta eram: 1. aumentar vendas 2. reduzir custos 3. aumentar eficiência 4. defender ou aumentar market-share 5. todas as anteriores. de custos, visão que evoluiu e agora surge como uma abordagem mais ampla: eficiência. Uma boa forma de ilustrar a ascenção de eficiência como um tema de maior importância em mercados desenvolvidos se encontra na evolução de um mercado fictício apresentado nas figuras 4a, 4b e 4c. Adicionamos a figura 4d, com o exemplo da evolução do mercado de cartões de crédito no Brasil, para uma referência real. A figura 4a ilustra um emissor fictício que vende 1,000 cartões por ano com $1,000 de faturamento anual. Considerando uma taxa de cancelamento de 15% ao ano, a curva de faturamento simplificada apresentaria um esgotamento ao longo dos anos e encontraria um limite um pouco abaixo dos $7,000,000. Figura 3 Resposta à enquete de Visa Performance Solutions durante Visa Performance Solutions Day A resposta foi extremamente clara: Um total de 42% dos participantes priorizaram eficiência sobre market-share, custos e vendas. Naturalmente todos estes fatores seguem primordiais ao sucesso do negócio e por esta razão estão refletidos também nos 38% dos participantes que escolheram a resposta“(5) – todas as anteriores”. O tema de eficiência sempre esteve presente, mas ganha atenção redobrada agora que o Brasil entrou na categoria de mercados desenvovlidos conforme visto na figura 2. Se esta mesma pergunta tivesse sido apresentada em 2000, provavelmente a resposta teria sido concentrada entre aumentar vendas e aumentar market-share. Em 2010 se observava um movimento de muitos emissores buscando aprimorar sua gestão 8% 8% 42% 4% 38% 1 2 3 4 5
  10. 10. 11Eficiência e Crescimento sustentável Caso o emissor trabalhe algumas melhorias de processos para que a retenção seja mais eficiente e reduza taxas de cancelamento a 10%, a curva seria um pouco melhor, mas de igual forma teria um limite muito parecido, conforme abaixo ilustrado (figura 4b). O desafio, portanto, é conseguir gerenciar o portfólio existente de forma mais ativa para que o arrasto não limite o crescimento. Ações isoladas ajudarão a subir o limite, mas não evitarão que as taxas de crescimento conheçam um declínio importante. Embora muitos emissores tenham práticas de gestão de portfólio, poucos conseguem implementar uma visão coordenada e perene destas iniciativas de tal forma que venham a gerar incrementos ano após ano. Abaixo, o mesmo exemplo, ilustrando a hipótese de o emissor conseguir um ganho de eficiência em aquisição de incremento real de faturamento por conta de 2% ao ano. A curva seguiria crescendo por muitos anos, descolando dos dois primeiros casos. Fica evidente que a busca pela eficiência não se resume a uma atividade isolada que trará ganhos pontuais ou esporádicos, mas de uma prática que passará a fazer parte da gestão dos portfólios, assim como aquisição, ativação e retenção. Figura 4a Exemplo de convergência Figura 4b Exemplo de convergência Figura 4c Exemplo de impacto de ganhos de eficiência de processos 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 8,000,000 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 40,000,000 35,000,000 30,000,000 35,000,000 20,000,000 15,000,000 10,000,000 5,000,000 0 Desenvolvimento de Mercado Desenvolvimento de Mercado
  11. 11. 12 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Figura 4d Crescimento de Transações com cartões de crédito (em quantidade e valor) A figura 4d, abaixo, apresenta este fenômeno no Brasil, um mercado que atingiu um nível considerado desenvolvido. O desafio, se aplicado ao caso ilustrativo, seria indentificar oportunidades para melhorar eficiência em aquisição de novos clientes e, ao mesmo tempo, melhorar o spending dos clientes, ambos de forma contínua. O desafio é similar no caso do Brasil, onde emissores têm que buscar novas áreas de oportunidade para crescimento, que envolvem as apresentadas no exemplo ilustrativo, entre tantas outras existentes. Isto só é possível com uma combinação de fatores que devem ser trabalhados à perfeição, especialmente em mercados desenvolvidos. Alguns exemplos no caso de aquisição seriam: melhor gestão da base de leads, ofertas mais precisas para melhorar taxas de resposta, uso de novos canais (ex. digitais), uso de novas segmentações para atrair novos clientes (ex. millennials), exploração de mercado não bancarizado, entre outros. A questão, portanto, é: “que tipo de iniciativas devem ser priorizadas para trazer este tipo de benefício adicionalmente às que já estão no radar dos emissores?” Fonte: ABECS 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 26% 20% 24% 23% 18% 18% 15% 20% 15% 18% 18% 14% 14% 12% 11% 11% Crescimento da Quantidade de Transações Crescimento do valor Transacionado
  12. 12. 13Eficiência e Crescimento sustentável Atividades Tradicionais versus Inovação Há uma dicotomia muito comum em muitas instituições financeiras em relação às atividades tradicionais e à inovação. Uma pergunta recorrente é como criar novas atividades (inovar) para trazer mais eficiência ao negócio. A pergunta é muito válida, mas subliminarmente elimina a possibilidade de que melhorias de eficiência também residam nas atividades tradicionais. Um bom exemplo disso é a experiência de Visa Performance Solutions adquirida em dezenas de projetos com emissores em LAC (Latin America and Caribbean) nos últimos anos. Quase todos desenvolveram atividades para gerenciar o ciclo de vida dos clientes. São muito poucos, entretanto, os emissores que realmente trabalham o ciclo de forma integrada e com alta performance. A aparente simplicidade do modelo não deve enganar gestores, especialmente em mercados que atingiram alto nível de desenvolvimento. A execução destas atividades devem estar apoiadas em ferramentas de Customer Relationship Management (CRM) e de gestão de campanhas integradas com modelos estatísticos e financeiros. As decisões de negócio passam a ser fortemente baseadas em dados do portfólio, exigindo relatórios mais profundos e atualizados. Flexibilidade também terá um papel fundamental, já que múltiplos testes como “champion- challenger” ocorreram em paralelo e decisões serão aplicadas de forma segmentada. Sendo assim, a atenção deve ser redobrada às atividades tradicionais e recursos devem continuar fluindo para que a instituição possa adotar ferramentas mais poderosas e recursos humanos para executar os processos com excelência. Sem embargo, a competição em mercados desenvolvidos exige mais atenção a temas de inovação, dado que é um recurso para ocupar espaços ainda não explorados ou ainda ganhar fatias de mercado com ofertas diferenciadas. É fundamental, portanto, estar atento aos dois lados da mesma moeda. Não existe real eficiência conquistada apenas com o modelo tradicional sem inovação ou apenas com inovação baseada em processos tradicionais ineficientes. Emissores terão que ser capazes de atuar com excelência nas duas frentes se quiserem experimentar crescimento sustentável e rentabilidade em seus negócios. A seguir, uma lista com cinco oportunidades que combinam temas tradicionais com inovação e que ainda são pouco exploradas, especialmente em países que acabam de juntar-se a mercados desenvolvidos. Usaremos o caso do Brasil como exemplo ilustrativo e benchmarking. Figura 5 Ilustração do ciclo de vida do negócio emissor aquisição ativação uso retenção
  13. 13. 14 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Transações e-commerce representam quase 50% do total do volume e apresentam índices de autorização aproximadamente 15pp mais baixos que face to face (“F2F”).
  14. 14. 15Eficiência e Crescimento sustentável
  15. 15. 16 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Autorizações Este é o tema que tem uma natureza aparentemente exclusivamente tradicional, mas que pode trazer as maiores oportunidades caso seja tratada de forma inovadora. A maioria dos emissores trata o tema de autorizações como uma atividade de operações e risco e, consequentemente, gerenciam indicadores de desempenho como tal. Esta abordagem não seria integralmente ruim, caso os níveis de autorização estivessem em níveis superiores. A realidade, entretanto, é que muitos emissores experimentam níveis de autorização muito baixos e isto afeta diretamente o negócio. Neste caso, a gestão de autorizações deveria merecer atenção coletiva, porque não se trata apenas de dirimir riscos de uma tentativa fraudulenta ou de fazer um set-up correto de um novo produto. Problemas graves de autorização impactam todo o desempenho do portfolio, passando por ativação, uso e retenção. Além disso, as soluções podem necessitar uma abordagem mais holística, com mudanças de políticas, linhas de crédito, modelos de risco, gestão de operações, etc. A seguir um exemplo real da diferença que foi observada na taxa de autorização de emissores no Brasil. Pode parecer incrível observar que há uma diferença de 17 pontos percentuais entre o melhor e o pior emissor em relação a autorizações. O melhor segue padrões internacionais e não teria motivos para mudar a atual estrutura, mas há vários emissores que apresentam níveis baixos. O pior caso se encontra no portfólio Classic , com um emissor que declina 25 transações de cada 100, quando a média indica que este valor poderia ser reduzido a 14 de cada 100 e o benchmark a 7 de cada 100. Fica claro que há uma oportunidade de aproximadamente 15% a 25% de aumento de trx autorizadas diretamente relacionada a este fator. Se adicionarmos melhoria em ativação, uso e retenção fruto de um melhor serviço ao cliente, essa atividade deve ser uma prioridade de toda a organização – não apenas da área de risco e operações. Visa Performance Solutions tem trabalhado com emissores para identificar gaps de processos e deficiências em políticas para estabelecer um plano de ações efetivo de correção e captura desta oportunidade. Figura 6 Box-plot autorizações Brasil. Cartões de crédito, dados VisaNet. CLASSIC GOLD PLATINUM INFINITE TOTAL 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70%
  16. 16. 17Eficiência e Crescimento sustentável Transações Cross-Border Este tema é pouco priorizado pela maioria dos emissores em LAC e por isso vale a pena iniciar esse capítulo com um esclarecimento sobre o que se considera uma transação cross-border. A transação é considerada cross-border sempre que o emissor do cartão se encontra em um país diferente do credenciador que captura a transação. (“F2F”). Clientes que às vezes nem sabem que a transação é classificada como cross-border, dado que ocorre em ambiente on-line, sofrem com baixas taxas de autorização e podem deixar de usar o cartão para futuras compras on-line e mesmo F2F. • Cartões de uso doméstico limitam a funcionalide de uso, especialmente em ambiente on-line. • 15% dos clientes já usam transações cross-border no Brasil e grandes emissores com portfólios mais premium encontram mais de 25% de seus clientes que usufruem dessa funcionalidade. Fonte: Estudo VPS baseado em dados da VisaNet 2014 % outros % cartões de crédito Figura 7 % de gasto de brasileiros no exterior em cartões de crédito 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -8% 48%31% 56% 52%69% 44% JAN 09 JUL 14JUL 13 Esta definição parece simples, mas em estudo da Visa Performance Solutions observando dados da VisaNet a gestão destas transações merece um cuidado especial por várias razões, dentre as quais : • Índices de autorização são ainda mais baixos em transações cross- border que a média de mercado. No Brasil, apenas 70% das transações são autorizadas, impactando drasticamente os volumes faturados e o nível de serviços; • Transações e-commerce representam quase 50% do total do volume e apresentam índices de autorização aproximadamente 15pp mais baixos que face to face
  17. 17. 18 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido O impacto de regulamentações, taxas de câmbio e impostos impactam diretamente o volume dessas transações. A figura abaixo ilustra a situação do Brasil em 2014. Os efeitos exógenos negativos experimentados no Brasil não foram combatidos com iniciativas estruturadas de emissores e a participação de cartões no gasto de cartões brasileiros no exterior vem declinando. Um fator adicional da maior importância está relacionado ao impacto de uma experiência ruim com uma transação cross-border no comportamento doméstico dos clientes. Em estudo recente de Visa Performance Solutions, um cliente com uma transação cross-border declinada tem uma probabilidade muito maior de abandonar o cartão do que quando tem a transação aprovada. Observando-se o comportamento de parcela dos clientes de certos grandes bancos brasileiros 12 meses após tentaram uma transação cross-border, encontramos os seguintes resultados: o grupo com transações aprovadas apresenta apenas 6% de declínio do faturamento, enquanto encontramos 25% de declínio no grupo com transações declinadas. Adicionalmente, vemos que a sobrevivência é de 93% para o grupo com transações aprovadas, enquanto apenas 56% para o de transações declinadas, ver Figura 8. Figura 8 Impacto de uma transação aprovada vs declinada Fonte: Estudo VPS com amostra de grandes bancos no Brasil com dados de 2014/2015 aprovada faturamento doméstico sobrevivência -6% 93% declinada -25% 56% Este impacto reflete a importância dada por clientes que buscam usar seus cartões no exterior F2F, ou mesmo em e-commerce, e o resultado que uma tentativa frustada pode ter no negócio do banco. Visa Performance Solutions tem trabalhado com emissores para construir melhores práticas e estabelecer um foco claro para a gestão deste tipo de transação que impacta muitas vezes os clientes de maior valor para o banco.
  18. 18. 19Eficiência e Crescimento sustentável Dispersão de Uso Uma abordagem muito útil que pode ajudar a extrair mais valor do portfólio existente é a expansão de uso dos cartões que já estão ativos. Tradicionalmente os emissores estabelecem campanhas e alocam recursos para a ativação de contas novas, mas não destinam o mesmo foco para as contas após sua primeira ativação. Há uma série de enfoques para se tratar o uso dos cartões, que também passa por uma segmentação baseada em ativação, mas alguns são especialmente atrativos em mercados que estão em fase de transição, rumo ao estágio desenvolvido. Um bom exemplo dessas metodologias é a expansão de uso em novos ramos de comércios, ou seja, incentivar os portadores a pagar com seus cartões em comércios que tradicionalmente usavam outros meios de pagamento (dinheiro, cheque, boleto, etc.). A este movimento chamamos de aumento de dispersão de uso. A figura 9 mostra o comportamento de clientes no mercado brasileiro. É interessante observar que em um total de 50 ramos de comércios considerados, mais da metade dos clientes ativos compraram em menos de 7 ramos diferentes em um período de doze meses. Importante notar que esta base contempla apenas clientes com pelo menos uma transação – os completamente inativos não entraram nesta análise. No eixo vertical vemos a base acumulada de clientes e no eixo horizontal a quantidade de ramos que utilizaram com seu cartão nos últimos 12 meses. É razoável dizer que, se a mediana reside em 6-7 ramos para débito e crédito, os clientes que compram apenas em 1, 2 ou 3 teriam oportunidades para expandir seu uso a comércios onde ainda pagam em dinheiro ou outra forma de pagamento. Fonte: Fonte Estudo VPS usando dados VisaNet. créDITO débito 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 100% 80% 60% 40% 20% 0% A vantagem de estar em um mercado já considerado desenvolvido é que a maioria dos ramos já apresenta boa aceitação, ou seja, os clientes não teriam problemas para pagar com cartões na vasta maioria destes segmentos. Visa Performance Solutions tem trabalhado com emissores para apoiá-los em projetos como Market Basket Analysis e Debit Adoption Path, assim como com credenciadores para expansão em segmentos que ainda apresentem gaps de aceitação. Figura 9
  19. 19. 20 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido
  20. 20. 21Eficiência e Crescimento sustentável Um fator adicional da maior importância está relacionado ao impacto de uma experiência ruim com uma transação cross-border no comportamento doméstico dos clientes.
  21. 21. 22 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Novos mercados - Millennials O tema de novos mercados aparece muitas vezes relacionado à bancarização e à inclusão financeira. A tendência é relacionar esse tema à expansão do potfólio em um mercado conhecido como a“base da pirâmide”. Um olhar mais atento, entretanto, mostra que essa população não é homogênea e tratamentos diferenciados podem trazer resultados muito superiores no curto e, principalmente, no longo prazo. Neste sentido, uma segmentação mais apurada dos clientes é sempre um ponto que abre margens para captar mais valor do negócio. Seja por adequar produto e promoções às expectativas dos clientes, seja por possibilitar a criação de um vínculo que permita uma relação genuína de indentificação com seu produto e marca. Uma segmentação ainda pouco explorada no Brasil e que pode proporcionar uma novidade na forma de abordar e servir clientes refere-se à Geração dos Millennials. Um estudo realizado pela Visa Performance Solutions apresenta características deste público, formado por uma geração nascida entre 1980 e 2000 (de acordo com o consenso geral). Esse público representa hoje um quarto da população mundial e se estima que será três quartos da força de trabalho em 2025, segundo “The Deloitte Millennial Survey de 2014”. O estudo cita que, em LAC, esta geração representa 217 milhões de pessoas, ou seja, mais de um terço do total mais de um terço do total da população. Mas, afinal, o que eles têm de diferente? Há quatro principais traços que diferenciam millennials em LAC das gerações anteriores: Segundo estudo da Telefonica de 2013, Millennials se consideram sempre conectados: gastam uma média de 7 horas diárias on-line e 68% deles têm um smartphone. Internet também supera mídia impressa e televisão como fonte de notícias e entretenimento. É uma geração motivada e otimista, em que 78% acredita que os melhores dias de seus países ainda virão e 82% afirmam que podem fazer a diferença. Dois em cada três vêm o tema de empreendedorismo como uma boa oportunidade e a metade acha que ser empreendedor é uma importante conquista. Finalmente, se comunicam e colaboram de diferentes formas e por múltiplos canais sociais, que amplificam o poder de difusão da informação e da forma de se comunicar. Estes traços de comportamento devem servir para que instituições financeiras calibrem produtos, serviços, ofertas e canais para atender melhor este segmento e capturar o valor que será gerado por estes clientes. Figura 10 Características dos millennials Fonte: Telefonica Global Millennial Survey, 2013 SEMPRE CONECTADOS MOTIVADOS E OPTIMISTAS COLABORATIVOS EMPREENDEDORES
  22. 22. 23Eficiência e Crescimento sustentável Fonte: Visa Performance Solutions LAC, 2013; Dados baseados em informações de portadores cadastrados na plataforma promocional Vai de Visa, que inclui débito e crédito de mais de 2 milhões de clientes. O valor não reside apenas na relação imediata, mas em toda a extensão do ciclo de vida de clientes que passarão por diferentes necessidades de produtos bancários. Diferentemente de outros grupos considerados“novos mercados”, millennials têm adotado o uso do cartão de forma massiva, apresentando um número de transações parecidas com gerações anteriores. Para mais detalhes desta geração e como instituições financeiras podem explorar oportunidades neste segmento, Visa Performance Solutions sugere a leitura de sua publicação “The Millennial Movement: Insights for Tapping into the Millennial Generation of Latin America and the Caribbean.” Figura 11 Evolução de gastos entre gerações Similarmente, o ticket médio das transações tende a subir na proporção que estes clientes vão ampliando seu poder aquisitivo. Se dividimos a geração em 2 partes: Younger Millenials (1990 -2000) e Older Millennials (1980 – 1990), temos a seguinte fotografia. YOUNGER MILLENNIALS OLDER MILLENNIALS GENERATION X BABY BOOMERS SILENT GENERATION GREAT GENERATION 25 20 15 10 5 0 $140 $120 $100 $80 $60 $40 $20 $0 18 22 24 23 23 21 $52 $82 $106 $120 $119 $118 TRX anuais total annual transactions average ticket size ticket médio
  23. 23. 24 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Digital Além dos millennials, que são fortes usuários de recursos digitais, as tendências e perspectivas futuras apontam para um horizonte onde as novas tecnologias estarão muito mais presentas na vida de todos os consumidores. Algumas forças vêm remodelando o cenário de pagamentos, como a rápida adoção de smartphones e tablets, levando a uma convergência do mundo off-line e on-line, juntamente com a mudança no poder de acumulação de dados, conhecimentos e aplicações de dados que os bancos historicamente tiveram. A vantagem de acesso aos dados de seus clientes e a tradição de inovação analítica não é o suficiente. Atualmente, as empresas digitais inovadoras têm tido uma abordagem não tradicional para dados e estão redefinindo novas fontes, tais como as redes sociais, os dados de localização específica, novos produtos e aplicativos. O ciclo de vida do negócio emissor seguirá a estrutura bastante similar, todavia mais fluido e com a fronteira entre cada estágio tendente a ser mais sutil. Embora os emissores sigam com modelos e objetivos específicos para cada fase, a experiência do cliente será mais homogênea e não deverá sofrer variações ao transitar em mudo físico e virtual, entre canais tradicionais e digitais. A idéia é que uma nova camada de recursos digitais seja construída e se integre aos recursos existentes para formar uma poderosa plataforma de conquista e atendimento aos clientes. A figura 12 exemplifica alguns recursos que podem ser adicionados ao ciclo tradicional: Figura 12 Ilustração do ciclo do negócio emissor expandido aquisição ativação uso retenção Abordagem por canais electrônicos Modelos de crédito com uso de informações de redes sociais Produtos inovadores ligados ao mundo digital m-payments, Visa Checkout Ofertas on-line Comunicação electrônica e redes sociais Primeira compra em m-commerce Canais electrônicos interativos para atendimento ao cliente Comunicação e promoções personalizadas e customizáveis pelo cliente Velocidade e precisão das ações apoiadas em analytics Foco em modelos preditivos Fidelidade construida com comunicação e proposta de valor personalizadas Canais electrônicos de acesso e resolução de problemas
  24. 24. 25Eficiência e Crescimento sustentável
  25. 25. 26 Brasil: A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido Conclusão A evolução de um mercado de meios de pagamento traz diversas oportunidades, tais como melhor conhecimento dos consumidores, melhores práticas em emissores, credenciadores e estabelecimentos comerciais e melhor infraestrutura tecnológica, dentre tantos outros fatores. A questão central deste estudo está na aplicação destas vantagens de forma ampliada e inovadora, já que muitos emissores acabam priorizando sempre os mesmos tipos de iniciativas e abordagens, deixando alguns flancos inexplorados. Os exemplos apresentados são apenas uma amostra do que se poderia fazer, mas há uma vasta gama de soluções e metodologias que podem ser aplicadas para seguir avançando no negócio de meios de pagamento. Se comparamos com mercados como Austrália, Reino Unido, Dinamarca e Hong Kong, por exemplo, a oportunidade é imensa – todos têm mais de 60% de penetração sobre o consumo privado enquanto o Brasil está em 34%, segundo Euromonitor de 2015. As vantagens não param por aí, a conquista efetiva de uma maior eficiência por parte dos emissores trará maior rentabilidade a todos os participantes do sistema. Como exemplo, emissores nos EUA alcançam um EBIT de US$89 por cartão de crédito, no Reino Unido US$103, no Canada US$68, e no Brasil US$38, segundo a Lafferty Global Research Databases (2014E). Essa variação é fruto da diferença de poder aquisitivo dos clientes, mas também da eficiência e sofisticação na gestão de grandes portfólios de cartões. Finalmente, há que se reconhecer que o mercado brasileiro já alcançou o porte de outros países desenvolvidos e a gestão de portfólios passa a ser parte fundamental para emissores e credenciadores . Como exemplo, há 2 credenciadores brasileiros entre os 10 maiores do mundo, segundo Nilson Report: Há, ainda, 4 emissores brasileiros dentre os 50 maiores do mundo em saldos de cartões de crédito, segundo a mesma publicação. Considerando cartões emitidos, esta proporção seria ainda maior, afinal, vimos que há grande espaço para aumentar os saldos dos cartões com maior sofisticação e foco na gestão do negócio. Visa Performance Solutions tem apoiado clientes da Visa em todo o mundo a encontrar as melhores oportunidades para seu negócio e implementar soluções avançadas baseadas em analytics e melhores práticas globais. Maiores Adquirentes no Mundo Ranking por transações (B) Fonte: ©2014 The Nilson Report. Todas as marcas e logos são de propriedade de seus respectivos donos, são usados apenas para fins de identificação e não implicam em patrocínio de produtos e/ou em afiliação com a Visa. U.S. 1 BANK OF AMERICA 14.1 2 VANTIV 12.1 3 CHASE (Paymentech) 10.2 4 FIRST DATA 10.0 5 CITI 6.5 10 HEARTLAND 3.5 U.K. 6 WORLD PAY 5.7 8 BARKLAYS 3.6 BRASIL 7 CIELO 4.9 9 REDE 3.6 TOP 10 (SHOWN HERE) TOP 150 74.2 159.3
  26. 26. 27Eficiência e Crescimento sustentável Para maiores informações entre em contato pelo VPS_LAC@visa.com acesse www.visa.com/VPS e pelo nosso canal youtube
  27. 27. Brasil A transição para um mercado de meios de pagamento desenvolvido As informações, recomendações ou “melhores práticas” aqui contidas são fornecidas “COMO ESTÃO” e a título meramente informativo e, assim, não devem ser consideradas como uma assessoria de negócio, operacional, de marketing, financeira, jurídica, técnica, fiscal ou de qualquer outro tipo. Ao implementar qualquer nova estratégia ou prática, você deve consultar seu assessor jurídico para determinar as leis e regulamentos que podem ser aplicáveis à sua situação específica. Os custos reais, economias e benefícios resultantes de referidas recomendações, programas ou “melhores práticas” podem variar com base em suas necessidades específicas negociais e nos requisitos do programa. Pela sua natureza, as recomendações não são garantias de desempenho futuro ou resultados e estão sujeitas a riscos, incertezas e suposições que são difíceis de prever ou quantificar. Suposições foram feitas por nós à luz da nossa experiência e nossas percepções de tendências históricas, das condições atuais e dos desenvolvimentos futuros esperados e outros fatores que acreditamos sejam adequados sob a circunstancia. Recomendações estão sujeitas a riscos e incertezas, e os resultados e tendencias reais e futuros podem diferir materialmente das suposições ou recomendações. A Visa não é responsável pelo uso que você faça da informação aqui contida (incluindo erros, omissões, imprecisões ou faltas de oportunidades de qualquer tipo) ou por quaisquer suposições ou conclusões que você possa tirar do seu uso. A Visa não oferece nenhuma garantia, expressa ou implícita e renuncia explicitamente as garantias de comercialização e adequação a uma finalidade específica, a toda e qualquer garantia de não violação de direitos de propriedade intelectual de qualquer terceiro, qualquer garantia de que a informação irá atender aos requisitos de um cliente ou qualquer garantia de que a informação é atualizada e será livre de erros. Na extensão permitida pela lei aplicável, a Visa não será responsável perante um cliente ou qualquer terceiro por quaisquer danos ou prejuízos previstos em lei, incluindo, sem limitação, danos especiais, emergentes, incidentais ou punitivos, nem quaisquer danos por lucros cesantes, interrupção de negócios, perda de informações comerciais ou outras perdas monetárias, mesmo se tiver sido notificado da possibilidade de tais danos.

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