описание самых распространенных инструментов для менеджеров при принятии решений, в том числе для проектной деятельности

1. Управление проектами.
Инструменты для принятия
решений
Версия 2
2012
Автор: Сорокин А.С., MBA, PMP
abigfinger@hotmail.com

2. Мозговой штурм
• 2 Этапа: 1 – выдвижение идей. 2 – анализ и развитие идей.
• Правила 1-го этапа:
• Записывать все идеи
• Запрет на критику
• Запрет обоснований выдвинутых идей
• Поощрение выдвижения всех идей, включая нереальные и
глупые.
• Правило 2-го этапа:
• Выявление рациональной основы в каждой анализируемой
идее.
• Разновидность – метод экспертных оценок Дельфи
Целью мозгового штурма и является поиск как можно более широкого спектра направлений
решения задачи, поиск новых направлений решения.

3. Мозговой штурм «наоборот»
Идите от обратного
1. Определите все возможные способы «как создать
подобную проблему»?
2. Определите, как с ними можно бороться?
3. Определите именно те способы, которые
подходят к конкретно вашей ситуации

4. Карта памяти (mind-map)
• Создание карт позволяет:
 структурировать идеи в иерархическом
порядке за счет использования главных,
вторичных, третичных (и т.д.) ветвей,
 усиливать идеи с помощью ясных и
цветных образов,
 показывать связи между ними,
 выделять концепции цветом, размером
шрифта, выделением и пр.,
 оценивать и комментировать идеи с
помощью специальных символов.
• Это помогает представлять идеи и концепции
в ясной, привлекательной и убедительной
форме, давать целостное видение,
способствовать пониманию и генерации идей
Это удобная техника для записи процесса мозгового штурма и запоминания

5. Покер-планирование
Подготовка
Для проведения необходимо подготовить список обсуждаемых задач и несколько
колод карт. Все колоды идентичны друг другу.
Можно использовать обычные карты: включающие Туза, 2, 3, 5, 8 и короля или
джокера («данный пункт слишком большой или его слишком сложно оценить»).
Либо специальные карты, пронумерованные по ряду Фибоначчи, включая 1/2: 0, ½, 1,
2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ?— отражение типичной неопределённости, и чашка кофе
для перерыва).
Числовые достоинства карт могут означать: либо количество дней, либо
относительные единицы сложности. Необходимо заранее договориться о значении,
чтобы не путаться.
Чем больше цифра, тем больше неопределённость.
Процедура проведения
•Каждому участнику обсуждения выдаётся по одной колоде карт.
•Ведущий (Модератор), ведёт совещание, не участвует в обсуждении.
•Для обеспечения структурированности обсуждения используется таймер;
•Менеджер проекта представляет краткие обзоры каждой задачи.
•Команда может задавать вопросы и вести обсуждение предложений и рисков. Итог
обсуждения записывается менеджером проекта.
•Участники выбирают по одной карте и кладут их рубашкой вверх, показывая таким
образом, что выбор сделан.
•Каждый участник называет свою карту и переворачивает её.
•Участникам с высокими и низкими оценками даётся возможность высказаться и
обосновать свою оценку. Голос участника, который, скорее всего, станет
исполнителем задачи, имеет больший вес в «голосовании». Делайте поправку на
опыт и «загрузку» исполнителя.
•Процесс обсуждения продолжается до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.

6. Совещание (1). Подготовка
 Заранее оповестите участников о теме, повестку
совещания, точном времени и месте проведения
 Не назначайте совещание на утро понедельника и
вторую половину дня пятницы. В это время у людей
пониженное внимание и трудоспособность.
 Не приглашайте больше 10-12 человек.
 Приглашайте на совещание только тех, кто может
принести на нем пользу или помочь в принятии
решения.
 Пришлите как можно раньше приглашение лицам,
которые должны принять участие в совещании.
 Удостоверьтесь, что вы четко представляете цель
совещания.
 Удостоверьтесь, что участники совещания тоже
понимают эту цель
 Составьте план совещания – кто должен высказаться
по конкретному вопросу, сколько им на это нужно
времени..
Не созывайте совещание для решения вопросов, которые
можно решить иным путем!

7. Совещание (2). Проведение
• Следите за временем и ходом совещания, не допускайте
отклонений от темы. Если был поднят важный вопрос лучше
ему посвятить отдельную встречу.
• Сохраняйте деловой настрой. Не допускайте неуместных шуток
или перебранки между участниками.
• Делайте перерывы для проветривания и перекуров. Лучше
сделать несколько коротких перерывов, чем 1 длинный.
• Принимайте все вопросы от вашей команды и отвечайте по
очереди, стимулируйте диалог и обсуждение.
• Если ответ на вопрос не был найден во время совещания –
запишите его и обязательно ответьте позднее
• Убедитесь, что важная информация была услышана всеми.
Подумайте, как это проверить
• Постарайтесь отделить сообщение о хороших новостях от
рутинных дел и серьезных вопросов
• Постарайтесь составить протокол таким образом, чтобы не
сумевшие попасть на совещание люди поняли все, что нужно
Продолжительность совещания не должна превышать 1.5 часов

8. Совещание (3). Недостатки
• Много слов, мало дела;
• Малоинформативны;
• Высокая общая стоимость потраченного времени;
• Требуют хорошей подготовки - на что вечно не хватает времени ни у
организатора, ни у участников;
• Часто повестка расплывчата и цель не ясна;
• На совещании почти наверняка окажется хотя бы один идиот, который
потратит общее время на ерунду;
• Часто одно совещание приводит к следующему.

9. Диаграмма причин и следствия (Ишикава)
Цель: поиск причин, влияющих на ситуацию.
Наиболее эффективным является в сочетании с "мозговым штурмом".
При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число
факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых
значений
Правила подготовки:
−До начала убедитесь, что все согласны с эффектом или
проблемой.
−Будьте краткими.
−Для каждого узла подумайте, что могло послужить его причиной.
−Проследите каждую линию к ее первопричине.
−Пересмотрите переполненные ветви. Разделите их на отдельные
«кости»
−Какие из причин заслуживают дальнейшего исследования?

10. Диаграмма причин и следствия
Проблема
Люди,
человеческий
фактор
Методы, подход,
процедуры,
технологии
Машины,
оборудование,
инструменты,
компьютеры,
ПО
Материалы,
ресурсы
Организация,
управление
Внешние
факторы, среда

11. Принятие решений – ЗА & ПРОТИВ
Служит для подкрепления выбора одного из
нескольких вариантов решений
1.Соберите информацию о всех вариантах
2.Создайте табличку с каждым из вариантов, для
которых включите колонки «За» и «Против» (или
«+/-»)
3.Впишите аргументы в нужные колонки
4.Произведите «взвешивание» аргументов от 1 до 5
(максимальный)
5.Вычеркните одинаковые аргументы как
несущественные
6.Уравновесьте существенные аргументы
7.Исключите заведомо неприемлемые варианты
8.Проверьте оставшиеся аргументы, какие
перевешивают решение
9.Сделайте выбор

12. Принятие решений – Gap Analysis
1. Анализ текущей
ситуации:
“Где мы сейчас?”
А
2. Видение цели –
описание желаемой
ситуации:
«Где мы хотели бы
быть?»
B
GAP (пропасть)
3. Что мешает, чего не хватает для того, чтобы
попасть туда, куда мы хотим?
4. Что нужно предпринять, чтобы получить то,
чего не хватает или устранить препятствия с
нашего пути?

13. Принятие решений – Gap Analysis
Диаграмма радар

14. Дерево проблем
1 – Изложите все проблемы, которые приходят вам
в голову. Их нужно очень четко
сформулировать. Это должны быть
обязательно существующие проблемы, а не
возможные (риски), выдуманные или будущие.
Проблема – существующая негативная
ситуация. Проблема - это не отсутствие
решения.
2 – Определите основную (главную) проблему.
Этот процесс может быть многоходовым и
многократным из-за ошибок.
3 – Определите что является «Причинами» и что
«Следствием» данной проблемы
4 – Постройте иерархическую причинно-
следственную цепочку, как причины приводят к
последствиям и как они взаимодействуют.
5 – Ваше дерево готово!

15. Дерево проблем (пример)
Итоговый
эффект =
проблема
Корневые причины проблем
Следствия

16. Дерево решений - пример

17. 5 почему
Метод 1
Проблема: снижение уровня продаж
Почему?
Потому что возвращается меньше
клиентов
Потому что цены очень высокие
Почему?
Потому что потому что высокая маржа
Почему?
Потому что раздуты штаты
Почему?
Потому что низкая эффективность
Почему?
Метод 2
Проблема: снижение уровня продаж
Почему?
Потому что возвращается меньше
клиентов
Потому что конкуренты усилили
давление
Почему?
Потому что мы перестали рекламировать
продукты
Почему?
Потому что не хватает персонала для
оказания качественного сервиса
Почему?
Потому что портфель продуктов устарел
Почему?
Удобныдляпостроениядеревапроблем

18. Группировка
• Имеется разрозненный набор идей,
задач – результат мозгового штурма
• Сгруппируйте идеи, задачи по
родственным признакам в группы

19. Правила для упорядочивания и запоминания элементов
плана
SMART – цель должна быть «умной»:
• Specific - конкретная
• Measured - измеряемая
• Achievable - достижимая
• Relevant - уместная
• Timely – к определенному времени
SCHEMES – замысел, должен учитывать
•Space - место
•Cash – деньги/ресурсы
•Helpers/People –
исполнителей/помощников
•Equipment - оборудование
•Materials - материалы
•Expertise – экспертные знания и опыт,
обучение
•Systems - системы

20. RACI: Матрица ответственности
 Ответственный за исполнение
 Лицо принимающее решения
 Лицо согласующее или дающее
консультацию перед принятием
решения
 Лицо информируемое о том, что
решение принято, действие
выполнено