1. La flexibilité, un levier de
réussite dans la conduite
de projet d’innovation
Inseec Paris - Alexis Fortin - 07.07.09 JO de Vancouver - Crédit Janusz!

2. SINGULARITÉ D’UN PROJET
Non routinier
Un objectif précis
Limité dans le temps
Démarche
complexe et
Projet ? Ressources
épuisables
unique
Structure
Temps, coût et organisationnelle
performance spécifique

3. Cycle de vie d’un projet
Niveau d’activité
Implémentation
Planification
Initialisation
Clôture
Contrôle
Phase de démarrage Phase de clôture
Temps
Source: PM BOK, PMI, 2009

4. « Les projets sont les aboutissants qui permettent
l’innovation en partant d’une idée jusqu’à sa
commercialisation.»
Aaron J.Shenhar, 2008

5. Le facteur flexibilité a t-il un impact sur
la performance des projets
d’innovation ?

6. DÉROULEMENT DE CETTE SÉANCE
1 Méthodologie
Données collectées
Analyses réalisées
2 Principaux résultats
Répartition de la population
Etendue des pratiques
Validation de notre hypothèse de recherche
3 Discussion des résultats
Implications managériales
Limites de l’étude
Pistes futures

7. MÉTHODOLOGIE
Etude quantitative

8. ETUDE QUANTITATIVE
Enquête internationale
Questionnaire électronique
Professionnels de la gestion de projet
Retrace la biographie du projet
100 répondants en 1 mois

9. DONNÉES COLLECTÉES
Mesure de qualification du projet
Typologie du projet (NTCP)
Environnement (organisation, incertitudes, risques)
Mesure de la variable flexibilité
Du produit, du contrat, des pratiques
Mesure de la performance du projet
Réussite globale, efficience, efficacité
Variables sociodémographiques et institutionnelles

10. ANALYSES RÉALISÉES
Etendue des pratiques flexibles
Adaptabilité des pratiques de management à la typologie du projets
Degré de réussite du projet sur tous les segments
Existence ou non d’une corrélation entre les différentes variables

11. RÉSULTATS
Bilan de la recherche

12. RÉPARTITION DE LA POPULATION
Océanie Moins de 25 ans
Afrique 50 et plus
1% 7%
8% 13%
25-29
14%
Amérique
21%
40-49
Europe 40%
Asie
67%
3% 30-39
26%
22%
Equipe projet
Chef de projet
50% Directeur de projet
28%

13. THEORIE DU DIAMOND APPROACH
Technologie
Tech. non existante
Tech. nouvelles
Tech. mature
Tech standard
Réseau Système Assemblage
Complexité Innovation
Dérivée Développé Révolutionnaire
Retard non critique
Rapide/compétitif
Intervention critique
Situation de crise
Cadence
Source: NTCP - Shenhar & Dvir - 2008

14. THEORIE DU DIAMOND APPROACH
Technologie
Gèle des spécifications le plus tard possible
Itération du cycle de conception
Gèle des besoins le plus tard possible
Complexité Innovation
Complexité de l’organisation
Formalité
Autonomie
Cadence
Source: NTCP - Shenhar & Dvir - 2008

15. RESULTATS DE L’ETUDE
Technologie Innovation
Mise en place de prototypes Intégration des procédures de risques
Faible réitération des cycles de conception Faible flexibilité dans la définition des besoins
de production
Complexité Cadence
Prédominance d’une organisation dédiée ou Panification importante des ressources et des
matricielle activités
Faible ajustement de l’organisation avec la Faible optimisation du planning
complexité du projet

16. ETENDUE DES PRATIQUES
Principale utilisation du facteur flexibilité dans le projet
(nb de projet)
Initialisation 33
Planification 15
Exécution 34

17. ETENDUE DES PRATIQUES
Nb de Constat
Faible Moyenne Forte
projets générale
Flexibilité du
produit 19 73 6
Flexibilité des
processus 7 68 31
décisionnels, planifié
Flexibilité des
processus, 36 28 20
décisionnels, réelle
Flexibilité du
contrat 53 9 9
40% déclarent que les outils n’étaient pas adaptées

18. ETENDUE DES PRATIQUES
Nb de Constat
Faible Moyenne Forte
projets générale
Flexibilité du
produit 19 73 6
Flexibilité des
processus 7 68 31
décisionnels, planifié
Flexibilité des
processus, 36 28 20
décisionnels, réelle
Flexibilité du
contrat 53 9 9

19. ETENDUE DES PRATIQUES
Pratiques fortement intégrées
dans le management
Nb de Constat
Faible Moyenne Forte
projets générale
Méthodologie rarement anticipées Flexibilité du
produit 19 73 6
Flexibilité des
processus 7 68 31
décisionnels, planifié
Organisation homogène selon les Flexibilité des
processus, 36 28 20
projets
décisionnels, réelle
Flexibilité du
contrat 53 9 9
Projet à haut risque sont très peu
préparés

20. SUCCÈS DES PROJETS
Echec Challengé Réussi
100
76% 75
51%
53%
34% 50
15%
18% 29%
25
2002 12%
12%
Standish group inc. 2004 0
Standish group inc. 2009
Notre enquête
Des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre

21. CONSTATATION MAJEURE
Efficience du Impact Impact sur Impact sur les Impact sur le
projet Utilisateur/Client l’équipe projet performances futur
4
29% 31%
22%
19%
12% 65% 60% 69% 71% Objectif atteint
66%
++
3 +
-
--
5% 7%
1% 1% 8% 5%
5% 2%
20%
2%
2 Moyenne des performances des projets
Efficience du projet Impact sur l’utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet
Impact sur les performances de l’organisation Impact sur le futur Moyenne

22. CONSTATATION MAJEURE
Efficience du Impact Impact sur Impact sur les Impact sur le
projet Utilisateur/Client l’équipe projet performances futur
4
29% 31%
22%
19%
12% 65% 60% 69% 71% Objectif atteint
66%
++
3 +
-
--
5% 7%
1% 1% 8% 5%
5% 2%
20%
2%
2
Efficience du projet Impact sur l’utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet
Impact sur les performances de l’organisation Impact sur le futur Moyenne

23. CONSTATATION MAJEURE
Efficience très faible
Priorité aux objectifs du client
et à l’intérêt de l’équipe 4
Efficience du
projet
Impact
Utilisateur/Client
Impact sur
l’équipe projet
Impact sur les
performances
Impact sur le
futur
29% 31%
22%
19%
65% 71%
Impact sur l’organisation faible
12% 60% 69% Objectif atteint
66%
++
3 +
-
--
5% 7%
1% 1% 8% 5%
5% 2%
20%
Impact sur le futur incertain 2
2%
Efficience du projet Impact sur l’utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet
Impact sur les performances de l’organisation Impact sur le futur Moyenne
Objectif très challengés

24. VALIDATION DE NOTRE THÉORIE
Impact sur les
Impact sur Impact sur l’équipe
Variables Réussite globale Efficience du projet performances de Impact sur le futur
l’utilisateur/client projet
l’organisation
Pratiques dites
flexible 0,37** 0.16 0,38** 0,36** 0,28* 0,25*
Pratiques dites
d'adaptabilité 0,44** 0,37** 0,38** 0,37** 0,27* 0,35**
Score global lié aux
pratiques dites 0,48** 0,32** 0,45** 0,43** 0,32** 0,35**
flexible
Niveau de risque -0,23* -0,27* -0,28* -0.19 -0.13 -0.08
Niveau
d'incertitude -0.20 -0,36* -0,23* -0.12 -0.12 -0.03
*corrélation signification avec p < 0,05
**corrélation significative avec p < 0,01
Forte corrélation entre la variable flexibilité et la réussite de projet
Corrélation négative entre le niveau de risque/incertitude et l’efficience

25. CONCLUSION
Discussion des résultats

26. IMPLICATIONS MANAGÉRIALES
La flexibilité n’est pas un facteur potentiel de risque
Réorienter les investissements selon leur rentabilité
Maximiser l’utilisation des ressources
Contrôler les coûts et les délais
Diminuer les incertitudes et neutraliser les risques
S’accorder efficacement le besoin des clients/utilisateurs
Dégager une forte valeur ajoutée pour la société et le client
Créer une synergie avec les équipes projet

27. LIMITES DE L'ÉTUDE
Population très hétérogène
Echantillon faible
Questionnaire limité, tests de validité et de fiabilité plus précis
Aspects hors du périmètre
Aspects marketing et stratégique
Facteur humain indispensable

28. PERSPECTIVES DE RECHERCHE
Impact des pratiques de gestion de projet sur chaque segment de la performance
Facteurs comportementaux et décisionnels des acteurs vis à vis de la flexibilité
Déterminants environnementaux sur la performance du projet

29. Merci de votre attention.