Gerencia, Sistemas de Información y Filosofía Empresarial

Módulo 9.- Gerencia y los Sistemas de Información

FUNDAMENTOS TEÓRICOS BÁSICOS
MOMENTO 1.

1.

FILOSOFIA

EMPRESARIAL,GERENCIA

Y

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
1.1

FILOSOFÍA EMPRESARIAL

La filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, también se
habla que la cultura de la empresa tiene que ver con los principios y valores
empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visión compartida de
una organización".
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuación ante los
problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestión
empresarial. Los valores empresariales constituyen el núcleo de la cultura
empresarial, aportan un sentido y orientación a la gestión de la empresa y
trazan una línea de actuación al día a día de la empresa.
Así el conjunto de valores definen el carácter fundamental de la organización,
creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un
comportamiento ético (profesional, personal y social) y una capacidad flexible
de consensuar metas comunes. Justo en este punto de análisis del
comportamiento ético de los profesionales, es donde debe centrarse el discurso
de confluencia de intereses entre empresa y profesionales o de intereses
laborales o profesionales.

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Si las empresas a través de ese comportamiento ético y responsable aspiran a
ser eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas,
parece razonable que sepan compensar y reconocer ese desempeño con una
retribución adecuada y una formación que refuerce y recicle los conocimientos
propios del puesto así como unas habilidades que desarrollen sus
competencias en línea con sus intereses tanto profesionales como personales
de forma equilibrada.

Esta formación complementaria, para algunas empresas, puede resultar
contradictoria a corto plazo, sobre todo si se compara con las exigencias del
puesto. No obstante, si esta acción la situamos con un escenario de medio
plazo ligado con el potencial profesional de cada persona puede resultar muy
atractiva de cara a completar, madurar o consolidar progresivamente su carrera
profesional pre-directiva fundamentalmente, mejorando la visión global de
empresa.
No se debe perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar"
dinero únicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno
de los parámetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera
vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la
empresa es cumplir las metas, buscar buenos resultados, el valor ascendente y
la realización de principios. Donde no se debe buscar su cumplimiento por
separado sino que deben ir unidos.

Para tener una filosofía empresarial sólida es necesario:
Aprender a trabajar en equipo, Es un punto muy importante porque como dice
una frase que es de dominio público: "Varias cabezas piensan mejor que una",
el resultado que se puede obtener puede ser mucho mejor que el que se podría
obtener de forma individual.
Retribuir según los resultados. Muchos empresarios ven con tanta facilidad el
recortar su personal y los gastos, sólo con el único fin de maximizar sus
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ganancias, pero tenemos que visualizar el fin social, no sólo ver a los
empleados como cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que
valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente son el motor
de la misma y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma.
CONCEPTO DE FILOSOFIA DE LA EMPRESA
Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o inspirar el
comportamiento de la organización y que responde a las cuestiones
fundamentales de la existencia de la misma. La filosofía de la empresa
representa la forma de pensar oficial de la organización. Para desarrollarla, se
deben analizar tres elementos fundamentales y trascendentes para esta, que
indican hacia dónde se dirige la organización, por qué se dirige hacia allá y
que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada
dirección. Estos tres elementos son:
1.1.1 LA MISION
La Misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser.
Determina, además en cuáles negocios participará y cuáles no competirá, que
mercados servirá, como se administrará y como crecerá la compañía.
La formulación de la Misión requiere una clara definición de cúal es el negocio
de la organización (o cuál planea que sea) a través de una declaración concisa
del propósito por el cual fue creada la empresa, cual es el vacio que intenta
llenar dentro de la sociedad y la economía. Se recomienda que antes de
formular la misión sean contestadas cuatro preguntas básicas:
1) ¿Qué funciones realiza la organización? ¿Qué es lo que en realidad hace?
La respuesta deberá contestarla la organización en términos de las
necesidades del cliente que trata de cubrir.
2) ¿Para qué lo hace? Una cosa es el producto en sí y otra la necesidad que
se cubre con la adquisición del producto. Así, si vende aguas frescas, lo que
en realidad hace es mitigar la sed de los clientes.
3) ¿Por qué la organización hace lo que hace? ¿Cuál fue la razón de la
creación de la organización?
3

4) ¿Cómo lo hace la organización’ ¿De qué medios se vale para hacerlo? Esto
señalará la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar
un servicio personalizado, precio bajo, innovación, etc.
5) ¿Para quién hará la organización lo que hace? De esta forma se definirá a
que segmento de mercado se enfoca la organización.

La declaración de la Misión determina claramente el futuro de la organización y
establece las bases para la toma de decisiones en la misma. La misión, por
tanto, servirá para identificar a la empresa con sus clientes y con su
comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las demás.

En la Misión también se puede describir los productos y/o servicios por lo que
crea y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.
Por ejemplo el negocio de McDonald’s no es realmente la venta

de

hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rápida.

Una declaración de Misión, para que sea efectiva, debe también comunicar
emociones y sentimientos que desarrollen interés en

la organización,

mostrando una imagen exitosa, saber a dónde se dirige y que es merecedora
de apoyo, tiempo e inversión.
En el cuadro siguiente, se presenta algunos ejemplos de cómo debería ser la
declaración de la Misión:

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Cuadro # 1
En vez de ofrecer…

Ofrecer…

Ropa

Apariencia atractiva

Zapatos

Comodidad para los pies y placer al caminar

Juguetes

Imaginación y aventuras para los niños

Una casa

Seguridad, comodidad, alegría y un espacio
atractivo

Libros
Discos compactos

Café

Horas de placer y conocimiento
Relajamiento y el placer de la música

Un

espacio

para

disfrutar

de

la

conversación

Nótese que para comunicar sentimientos y emociones se han utilizado ciertas
palabras claves que “anclan” la mente de clientes y empleados provocando
emociones. Estas son palabras como “placer”, “comodidad”, “atractivo”, etc.
¿CÓMO FORMULAR LA MISIÓN?
A continuación se presenta un procedimiento para formularla:
1. Definir sobre qué se quiere desarrollar la Misión (el alcance): ¿Toda la
organización? ¿Una empresa del grupo? ¿Una línea? ¿Un departamento?
¿Un producto?
2. Reunir al grupo de personas clave de la organización, ya que la misión
normalmente debe ser definida por él o los dueños, los cuáles la comunican
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al resto de la organización. Sin embargo, en mucho de los casos estas
personas no tienen claro cuál debe ser la misión, por lo que en este caso,
se aconseja reunir al personal directivo de la organización, quienes son los
que puedan observar y entender a la organización globalmente, además de
que son los que tienen el poder de decisión.
3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe
ser la Misión: Para esto, en una hoja de papel se anotará su idea sobre la
Misión de la empresa. Habrá una persona que irá recibiendo y anotando las
ideas en un pizarrón para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas.
Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en hojas y pegarlas
alrededor de la sala de juntas y a partir de estas ideas, realizar la redacción
de la Misión en el pizarrón.
4. El siguiente paso, que será cuando ya no haya más ideas, es clasificarlas y
determinar las ideas más recurrentes.
5. Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la Misión.
6. Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y prepositiva) y se
propondrán cambios en la redacción inicial.
7. Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de Misión
en caso contrario se repetirá el procedimiento.
8. Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar
que cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por
qué, Para qué y Para quién. Además, que la redacción haya quedado de
forma que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.
9. Una vez comprobada que sí cumple con lo anterior, se aceptará y
oficializará la redacción final.
10. Se publicará y explicará a todo el personal la Misión.
11. Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el
personal la tenga en mente todo el tiempo.

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Hablar de misión, inquieta y aunque ya no es tan “complicado” como en su
momento cumbre de “descubrimiento”, su falta, sigue siendo una de las
deficiencias organizacionales. Comúnmente se considera que basta con fijar
objetivos a corto y mediano plazo. Es ahí, donde surge la necesidad de facilitar
al micro y pequeño empresario el establecimiento de la Misión Organizacional,
en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los
Objetivos Organizacionales, departamentales y de cada puesto, que son los
cimientos de la Estructura Organizacional.

El propósito o Misión, es el enunciado que define en forma clara y concisa la
meta final de la existencia de la empresa; identifica los consumidores a
satisfacer y de manera general, cómo lograrlo. La Misión consolida los
objetivos en una declaración de principios, que servirá de guía al desarrollo de
las organizaciones.
El enunciado de la Misión permitirá enfocar los esfuerzos del personal, guiará
también, a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean
compatibles al propósito organizacional.
Ejemplos de enunciados de misión (fragmentos)
“Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos
cambiantes de nuestros clientes”
“Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades
de nuestros clientes”
“Hacer de la seguridad una obligación dominante en todos nuestras
operaciones”
“Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superación y el
empeño de todos nuestros empleados”
“Ser una organización visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al
crecimiento y al mejoramiento continuo”

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La Misión de APPLE es ayudar a las personas a transformar su manera de
trabajar, aprender y comunicarse al proporcionarles productos de computación
personal de calidad excepcional y servicios innovadores al cliente. Seremos
pioneros en las nuevas direcciones y enfoques, encontraremos innovadoras
formas de utilizar la tecnología de cómputo para expandir los límites del
potencial humano.

1.1.2 LA VISION

La Visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde
queremos llegar”. En las empresas, la Visión es el sueño de la alta
administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los
próximos en 5, 10 o 15 años. Se centra en los fines y no en los medios, lo cual
nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como
llegar ahí.
La Visión debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada;
debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozcan cual será su
contribución al logro de esta visión. Además, deberá transmitir fuerza y
profunda inspiración a la organización ya que de ésta dependerá el éxito.
Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.
Esta Visión de futuro, proporciona:
1.- Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse.
2.- La energía para realizar el movimiento
La Visión es más que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia
de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por
las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soñado. Aquellas
personas, familias, empresas, organizaciones o países que tengan una visión
débil o que carezcan de ella, probablemente no tendrán éxito, ya que la fuerza
de la visión, esa “energía”, es determinante del éxito: “Una Visión con acción
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puede cambiar el mundo” Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era
un país propiamente subdesarrollado, tuvo una visión a la que Abraham Lincon
le llamó el “sueño americano”, que luego compartió con su pueblo. Esta visión
tuvo tal fuerza que transformó a esta nación en el país de las oportunidades y
en el país, actualmente, más poderoso del mundo. Por otra parte, los
estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino
por la fuerza de su visión.
La Visión deberá ser formulada por los líderes y luego compartida con el resto
del equipo, en esta se señalará el camino y el destino, es decir, dónde veo en
el futuro a mi organización y de qué forma voy a llegar ahí. Además, la visión
bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misión
de la organización, ya que a través de ella, la alta gerencia define y construye
la empresa tal y como lo desea y necesita.
Existen varios métodos para desarrollar la Visión. Uno de ellos es a través de
realizar una análisis sistemático de los indicadores económicos, para luego,
con la guía de expertos puedan utilizar todo este conjunto de información para
plantear hacia dónde deberá llegar la organización. Si el análisis es serio, los
planteamientos arrojarán luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la
organización.
Un segundo método tal vez menos sistemático pero más emocionante ya que
basa en la parte derecha del cerebro, es el siguiente:
METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISIÓN
NOTA: Este ejercicio se puede aplicar tanto al desarrollo de la Visión personal
como a la organizacional.
1. Primeramente se deberá reunir al equipo de formulación estratégica. El
lugar deberá ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para
discusión. Se requerirá un pizarrón, papeles, marcadores.
2. El siguiente paso será delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas
palabras, sobre qué se quiere definir en la visión: De mi persona, de mi

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desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal,
etc.
3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿5años? ¿10 años?,
¿15 años?, ¿20 años?
4. Se buscará que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde
todos los participantes tengan auténticos deseos de colaborar en el
desarrollo de la visión.
5. Todos se acomodarán en un lugar donde puedan tener una postura cómoda
(sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser un jardín
o una habitación confortable, sin frío ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni
teléfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podrá dirigir y
concentrar la atención en uno mismo.
6. Relajación mental: En la mente se imaginarán una pantalla grande y
poderosa. En esta pantalla tratarán de visualizar su cuerpo. Concéntrense
en la cabeza, visualicen sus músculos y a través de la imaginación irán
descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los músculos: los de
la cara, luego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los
dedos de los pies.
7. Ahora en este estado de relajación se puede empezar a ejercitar la
metodología. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana para
recrearla: Imagínense una manzana, grande, roja, brillante. Véanla girar,
sientan su textura, su aroma. Ahora, siéntanla en la palma de su mano,
tómenla y denle una buena mordida: la emoción, el gusto, el placer.
8. Enseguida, dispónganse a analizar lo que se logró con una primera
experiencia: una Visión y un entendimiento más pleno de lo que es una
manzana.
9. Al continuar con el ejercicio, ahora se podrán recrear objetos cada vez más
complejos, como por ejemplo, un automóvil, un french poodle, etc.
10. En este momento, ya se podrá aplicar el mismo ejercicio a una
organización: Es el año 2019: Vean la organización, empiecen a recrearla:
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¿cómo es? ¿De qué color es? ¿Cómo es el edificio? ¿Dónde está ubicada?
¿Qué hay alrededor? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están haciendo?
11. Sientan su confort, la temperatura, su aroma, el café caliente en las oficinas,
la sensación de plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al
tener control de los eventos. ¿Cómo se ven ustedes dentro de la
organización? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo está organizada la empresa
para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué han
hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ahí?
¿Cómo es el producto? ¿Qué innovaciones tiene? ¿Se imaginaban esto en
el año 2009? ¿Cómo es la competencia? ¿Qué estrategias implementaron
para superarlos como los han superado? Recorran la empresa, sus pasillos,
sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su
oficina. Siéntense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a través de
un amplio ventanal. ¿Qué ven?, ¿De qué manera mantienen la ventaja
competitiva?, ¿Cuáles son sus estrategias actuales?, ¿Qué habilidades
tiene la gente?, ¿Cómo está organizada?, ¿Cuáles son sus fortalezas?,
¿Cuál es su mercado?, ¿Qué estrategias están a punto de implementar que
no esperan sus competidores?, ¿Cómo los han podido engañar y superar?
¿Cuál es su mercado?, ¿Qué estrategias están a punto de implementar que
no esperan sus competidores?, ¿Cuál será la secuencia de reacciones de
los competidores que se prevén?, ¿Cómo les han respondido de forma que
ellos hayan caído en sus propias trampas?, ¿Cómo es esa sensación de
éxito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensación de triunfo y
superioridad.
12. Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo
todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma
detallada.
13. Ahora, escriban un resumen (10-15 renglones) de su visión de la
organización en el año 2019. Si es posible, escríbanlo en una hoja y
colóquenlo alrededor de la habitación.
14. A continuación, se juntan las visiones de todos los participantes para
obtener los puntos en común.
11

15. Se procede luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se
critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.
16. Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un
documento explica torio de la visión.
17. Por último, se oficializará, se publicará al nivel de toda la organización y se
harán juntas con el personal en las cuales se explicarán para que sea
asimilada por todos.

Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visión de la
organización, ya que además la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar
ventaja. La Visión por último debe ser dinámica de forma que una vez que se
alcance la visión se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo
y permanente.

La Visión es breve, de preferencia con menos de diez palabras, para que sea
fácil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, además es
creíble y consistente con los valores estratégicos y la Misión. Sirve como punto
de consenso de todas las personas importantes, muestra la esencia de lo que
debe llegar una organización, permite la flexibilidad y la creatividad en su
ejecución.
Para su definición es importante considerar las competencias medulares:
Adaptabilidad, Acceso
Amigabilidad

con

el

instantáneo, Bajo costo,
usuario,

Colaboración,

Calidad, Confiabilidad,

Innovación,

Conocimiento

tecnológico, Servicio en red, Servicio personalizado, Sistemas de distribución,
Reacción rápida.
En síntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visión.
¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?
¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
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¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
¿Qué valores necesitan ser acentuados?
¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra
organización?
¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización?
Ejemplos de visión:(fragmentos)
“Seremos vistos como el proveedor de máximo valor en el mercado que
servimos”
“Seremos la mejor organización en nuestro ramo en términos de: Satisfacción
al cliente y Calidad”
“En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la
mano”
1.1.3 LOS VALORES
Los Valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia o
grupo, organización, región o país. Son principios que norman las conductas y
ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo y que se
defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma
específica de conducta personal y socialmente preferible.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de
la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El
compartir estos sentimientos con el resto de la organización y premiar ciertos
comportamientos, demuestra cuáles son sus Valores, aunque algunas veces se
encuentren codificados dentro de las políticas.
De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones,
observar comportamientos, historias, héroes de la compañía, decisiones, qué
se premia y qué se castiga. Para decodificar esto, es decir, explorar el sistema
de Valores, lo cual normalmente es difícil, se partirá de un examen de los
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valores personales para posteriormente, en una visión de conjunto, conocer los
Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por niveles. (De dirección,
de gerencia, de operarios, etc.) Del conjunto de Valores de los grupos, van a
resaltar una serie de Valores comunes a la mayoría de éstos, a los cuales se
les podrá considerar como de la organización.
Los Valores participan en la creación de la cultura, la cual a su vez depende del
líder, quien es el que los señala a través de premiar o castigar
comportamientos. Los Valores actúan también como criterios o filtros conforme
los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de
personas, acontecimientos o comportamientos.
Los Valores tienen características importantes:
1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten
nuestros valores, implícitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace
felices.
2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y
acontecimientos de la vida es en función de lo que para nosotros es
valioso.
3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros
valores es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es
proporcional a la importancia del valor.
4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trágicos,
los valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la
sociedad para brindar ayuda a los que la necesitan.
5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como
la riqueza.
6. Son Guías para la elección y cumplimiento de valores sociales: Los
comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con
los valores de la sociedad.

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7. Son medios de control y presión social: Pueden utilizarse para manipular
ciertas acciones, según la conveniencia de quién los conozca a
profundidad. Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito es el
quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que

lo conozca puede

quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta forma manipular
el valor para obtener, por ejemplo, un buen aumento de sueldo.
8. Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor. Por ejemplo, para
la mayoría, la verdad es un valor muy importante. Sin embargo, ¿Le
diríamos a nuestro padre que tiene cáncer y que va a morir?
Normalmente no se lo diríamos, ya que el valor felicidad se coloca, en
este caso, por encima del valor verdad.
9. Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de
los diferentes grupos que componen la organización deben coincidir y
tomarse en cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daños a la
organización. Por ejemplo, si para los propietarios de una empresa el
valor familia no es importante, en tanto para los trabajadores sí lo es,
¿qué va a pasar cuando un miembro de la familia de un trabajador se
accidente? Para los dueños no representa algo importante en tanto que
para los trabajadores si será. Al no tomarse en cuenta este valor de los
trabajadores, se puede provocar desde falta de interés por la empresa
hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que los valores de los
trabajadores como respuesta, se irán alineando en contra de la
empresa, lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un
análisis del sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la
empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya
una sintonía entre ellos. Esto también se aplica cuando en familia se
siguen unos Valores y en el trabajo por sus requerimientos se deben
seguir valores diferentes, lo cual puede también puede llegar a crear
crisis importantes.

Todo el tiempo se está adquiriendo nuevos valores. Los más recientes están
menos enraizados en nuestra vida siendo, por tanto, más fáciles de cambiar.
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Mientras más antiguos son, es mayor la dificultad para modificarlos, de suerte
que los primeros, los que se adquirieron desde la niñez cuestan mucho trabajo
cambiarlos, si esto es que puede ser posible. La educación, las vivencias y las
crisis pueden modificar o acentuar el sistema de Valores.
Los Valores, para su adquisición o modificación, pasan por 3 etapas:
a. Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y
racionalmente (con excepción de los adquiridos durante la niñez) de
entre varias alternativas, después de considerar las consecuencias. Por
ejemplo, uno elige libremente el equipo de fútbol o el partido político al
cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno
elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo
de amigos o compañeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que
medir las consecuencias de la elección hecha, no se diga en otros
planos

en donde hay involucrados intereses políticos o económicos

mucho más fuertes.
b. Emoción: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a
sentir emoción al manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran
como algo apreciado por lo que se manifiestan públicamente. En el caso
del equipo de fútbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo la
camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones.
c. Comportamiento: En esta etapa es cuando enraíza el valor dentro de
nuestro sistema, traduciéndose en comportamientos concretos dentro
del patrón de vida.

1.1.4 LA CULTURA EMPRESARIAL

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Existen múltiples y diferentes definiciones, entre ellas están las siguientes:
Para Petigrew (1979) "la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos:
lenguaje, ritos, mitos, etc, que son creados y difundidos por ciertos directivos para
influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."
Para Ouichi (1981), "Una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al
personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la
organización".
Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asunción por parte de los miembros de
la organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a
los objetos materiales de la organización".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de
actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo de
comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organización y la propia
interacción con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se comparte
por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias básicas que se
manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la visión,
en su interacción con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo
de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros,
de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con
su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que serán
válidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organización."
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales
como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y
que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje
acorde al país de origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o
de lo empírico a lo teórico; pero ciertamente todas son válidas, ninguna es
contradictoria, quizás porque se trata de la definición de algo que en resumen es
descriptivo de la existencia de un fenómeno y no su concreción extensiva y explícita.

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La cultura se concreta desde el momento en que la organización se crea y tiene hasta
una ubicación geográfica cita en los marcos de la entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varían a lo largo del
tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura
desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos
de transformación, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que
circundan a la organización.
Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de forma
aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores)
constituyen poderosos factores en la formación, consolidación y cambio de la cultura
organizacional.
La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su autonomía o
dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carácter conservador, por su estilo
creativo o tradicional de buscar solución a los problemas, etc. Es la manera en que los
miembros perciben y actúan de forma común en la organización
En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la
identificación de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a
continuación:
•

Es única para cada organización.

•

Nace desde su configuración.

•

No es fácil de descifrar.

•

Es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico.

•

Es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto
aprendido de la experiencia grupal.

•

Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información, la
moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los
locales de trabajo.

•

Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo
poseedor de una historia.

18

•

Permite entender lo que está sucediendo en la organización y saber cómo
responder.

•

No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo.

•

Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de
un "saber estar".

•

Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EMPRESARIAL.
Diagnósticos de la Cultura Organizacional Empresarial.
Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación
del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura
organizacional.
Generalizado con el nombre de "Diagnóstico" diferentes autores abordan a este
examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños, vinculados a
estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las
identifican y miden.
Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los
procesos e instrumentos.
Boyer y Equilbey (1986), consideran que para identificar la cultura debe obtener datos
relativos a:

Historia
•

Principales dirigentes

•

Estructuras

•

Relaciones empresa - entorno

•

Grupos de poder

Fundadores
•

Datos personales

19

•

Formación

•

Procedencia

•

Motivación

Signos y símbolos
•

Ritos Slogan

•

Actitudes

Comportamientos
•

Historia

Valores
•

Valores declarados

•

Valores aparentes

•

Empleo de los valores en la comunicación interna

Oficio
•

Saber - hacer (Know - how)

•

Habilidades ligadas a su actividad

•

Habilidades para el futuro

Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organización y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Robbins (1987). Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros
autores y analizadas por él, considera que las características centrales que definen la
cultura de una organización son:
1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican
con la organización.
2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.

20

3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la
administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en
los miembros de la organización
4. Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la
organización

productivas

y

de

servicio

funcionen

coordinadamente

o

independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar
y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas
y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros
factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los
trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.
9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila
hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan
y responden a los cambios del entorno.

1. 2 LA GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos la identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
21

personas, para los trabajadores gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo.

En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc., de allí la dificultad de establecer una definición
concreta de ese término.
Crosby (1988) define a la gerencia como “el arte de hacer que las cosas
ocurran”. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,
tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización;
segundo, la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el
propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo
que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y
cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo
trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la
gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es
necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado
22

en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik
(1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso
separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte

que lo

compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificación es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.
Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar
a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es
necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y
una división del trabajo.
Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de
organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función
gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver
con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de:
liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del
proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones
de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con
las normas establecidas.

1.2.1 El trabajo gerencial
Hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
23

1.

Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por
Fayol en la década de los veinte a saber: planificación, organización,
coordinación y control.

2.

Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en
cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su
propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas
también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder),
informacionales

(monitor,

diseminador,

portavoz)

y,

decisionales

(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas:
procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas y
procedimientos y la preparación y administración del presupuesto; (d)
técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades
técnicas para la solución de problemas.

1.2.2 TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos
por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política.- La gerencia política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento
de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se

24

aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la
razón de su existencia.
Gerencia de los Procesos.- La gerencia de los procesos aborda la
cotidianidad de la organización, implica el control de la rutina de trabajo. Su
propósito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización. Involucra el
desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la
forma como la organización define sus metas y los mecanismos para
alcanzarlas. Hacer es la manera como la organización genera acciones para
educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los
mecanismos que establece la organización para conocer los resultados de las
tareas y evaluar el logro de los objetivos y por último, Actuar "correctivamente",
es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificación en
contraste con la planeación.
GERENCIA POR COMPETENCIA.- Se puede decir, que la Gerencia por
competencia abarca: “conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que son aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo”, esta
gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser
considerado como una condición necesaria, aunque no suficiente para ayudar
que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos,
rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento,

o

capacidades

cognoscitivas

o

de

conducta:

cualquier

característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.
Se nos recuerda que la gestión por competencias, aporta innumerables
ventajas como:

25

o

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.

o

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.

o

La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.

o

La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observación directa.

o

El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

o

La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos están atendidas.

1.2.3 LA GERENCIA Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

GERENCIA ESTRATÉGICA.- Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación
de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de
la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis
de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere
que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos
de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.

La Gerencia Estratégica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus

26

objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración
tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales:
1.

La visión de la organización

2.

La actuación prospectiva de la organización

3.

La capacidad de definir la dirección de la organización

4.

El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo

5.

El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización

6.

La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

GERENCIA DE PRODUCCIÓN.- Es el desarrollo de los conocimientos,
habilidades, destrezas y aptitudes para la dirección y toma de decisiones
eficaces en una organización o empresa y su integración y renovación para el
logro de los objetivos establecidos en la producción excelente de bienes o
servicios y la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
El objetivo de la Gerencia de Producción es lograr la especialización de los
recursos humanos que integran la estructura de la empresa y el
establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en
la mejora de los métodos de producción o prestación de servicios, de la calidad
en la satisfacción de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad
de la misma. A tal fin y como acertada misión por parte de la Gerencia de
Producción, como objetivo de carácter interno ha de hacer posible la
integración de la función productiva de la empresa en las direcciones globales
de la misma en las otras unidades de negocio existentes o pudieren ser
creadas en el futuro.
En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de
producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias
cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi
terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs están
compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre. El gerente de
27

producción ha puesto la mayor atención a esta etapa. Algunos de los asuntos
que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios están siendo
fabricados son: la organización de horarios, la asignación de puestos
diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y
mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales
dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción / operaciones
consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios
terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces
disponibles para su comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra
en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos

GERENCIA DE MARKETING.- Es el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones y acciones que permiten que la empresa logre sus
objetivos de marketing entre los cuales están: crear satisfacción en los clientes,
proporcionarles valor, retenerlos, encontrar nuevos mercados a través de la
investigación de mercados,

y adicionar los beneficios financieros porque

recordemos que el marketing es la función de la empresa que genera los
ingresos para la empresa a través de la venta.

Es responsabilidad de la

gerencia de marketing llegar hasta el cliente con el producto que él necesita,
en el lugar que desea encontrar, al precio que está dispuesto a pagar y por
tanto, es encargada de posicionar la imagen de la empresa en el medio de
actuación.

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.- es la encargada del tratamiento del
talento humano, del principal activo de la empresa que tiene bajo su
responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a cumplir los objetivos
empresariales, entre los principales objetivos están: proporcionar el mejor
talento humano en el momento necesario,

mediante los procesos de

planeación, reclutamiento, selección y capacitación; brindar el mejor ambiente
para

lograr

mayor

productividad

mediante

la

contratación,

inducción,

estabilidad, asignación y delegación de responsabilidades y preocuparse del
desarrollo del personal.
28


GERENCIA FINANCIERA.- La gerencia financiera se encarga de la eficiente
administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de
riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para avalar la
disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de
las operaciones como herramientas de control de la gestión de la Empresa.
El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo óptimo de los recursos
financieros y físicos que forman parte de las organizaciones a través de las
áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería.
Los gerentes financieros miden el desempeño de la compañía, determinan
cuáles serán las consecuencias financieras, si ésta mantiene su actual curso o
lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos.
Ellos mismos localizan fuentes externas de financiación y recomiendan la más
benéfica combinación de fuentes financieras, para de esta manera determinar
las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.
Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar,
analizar y tomar decisiones con base en la información recopilada a partir de
muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados
financieros, además de pronosticar, planear y determinar el efecto de la
magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.

1.2.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Algunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
29

6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

1.2.5 El gerente
El término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los
demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.
Por otra parte se señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión
de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características
del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que
constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3) darle dirección
a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los
empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al
que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en
una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo
de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

1.2.5.1

Habilidades de un gerente

Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial. Estas habilidades son:
1.

La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la
ejecución

de

tareas

específicas.

Envuelve

un

conocimiento

especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través
de la experiencia personal o de otros.

30

2.

La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige.

3.

La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización
afectan o pueden afectar a los demás elementos.

La combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía
a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación
inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará

a

medida que se ascienda en la escala jerárquica.

1.2.5.2

Las funciones del gerente

Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de
los recursos incorporados a la misma. (sinergia)
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.

En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como
31

también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
regirlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
•

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organización.

•

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

•

Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.

•

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.

•

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.

•

Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.

•

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

•

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.

•

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.

•

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.

•

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito
32

personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que
resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que
actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la
administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión
cuyo significado y transcendencia merece entrega.

1.3 SISTEMAS DE INFORMACIÒN
1.3.1 GENERALIDADES
Los sistemas de información gerencial son una necesidad hoy en día, ya que
las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser
analizados, de tal manera que se pueda encontrar información relevante para
tomar diferentes cursos de acción. Los SIG actualmente son conocidos como
Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen a
la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas,
ya que la comunicación e información son de gran valor en las organizaciones
o empresas, porque representan poder.
El resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y
procedimientos colectivamente llamados sistemas de información orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (también denominados así
por sus siglas en inglés: Management Information System se diferencian de los
sistemas de información comunes en que para analizar la información utilizan
otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la
organización. Académicamente, el término es comúnmente utilizado para
referirse al conjunto de los métodos de gestión de la información vinculada a la
automatización o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo:
sistemas de apoyo a la decisión, sistemas expertos y sistemas de información
para ejecutivos).
Entiéndase por sistema informativo a cualquier conglomerado humano cuyas
acciones de supervivencia y desarrollo esté basado predominantemente en un
33

intenso uso, distribución, almacenamiento y creación de recursos de
información y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnologías de
información y comunicación.

1.3.2 EVOLUCIÓN

Y

CARACTERISTICAS

DE

LOS

SISTEMAS

INFORMATIVOS.
Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio,
es el de estar en la llamada Era de la Información. Esta denominación
responde a la creciente y determinante importancia que la información
representa para los individuos de la sociedad, en cualquier país, en cualquier
latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarán impulsados a
consumir más y mejor información.
También se dice que se enfrenta un nuevo modo de información, que ha
existido un tránsito hacia la economía informacional global. Pero esto no
siempre fue así: en etapas anteriores de la existencia humana, el hombre sólo
se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr
un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un análisis,
luego el hombre con los adelantos científicos y del progreso científico técnico
fue necesitando perfeccionar esa información.
Actualmente se habla de gestión en la información en las organizaciones,
gestión de la calidad, gestión de los recursos de información, roles y
capacidades de las personas en la gestión de información. Se habla en la
actualidad, en la era de la información en la cual nos encontramos, la era de la
inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:
1. Concientización corporativa
2. Establecimiento de un departamento para procesar la información.
3. Desarrollo de un sistema electrónico.
4. Desarrollo de una red electrónica global

34

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la
evolución, la información y los sistemas informativos como vía fundamental
para la tomas de decisiones en una organización, producto de los cambios que
se han originado principalmente a partir de la masiva utilización de la
computación, la información ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la
vida de las organizaciones.
Existe y existirá información en cualquier acción o intención del que hacer de la
humanidad, por ende, no hay organización sin información.
Los nuevos modelos de gestión señalan que actualmente el recurso más
valioso que existe, es la información, en contraposición con el capital, cuya
relevancia dejó ese primer plano.
Los orígenes y causas del surgimiento de las sociedades de información o los
sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:
•

El desarrollo económico a largo plazo

•

Los cambios tecnológicos.

1.3.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de información
que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de
decisiones. La dirección se materializa en la toma de decisiones pero solo se
puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada
cantidad y calidad de la información.
Un sistema informativo debe tener las siguientes características
principales:
•

La

información

se

utiliza

como

un

recurso

económico.

Las

organizaciones hacen un mayor uso de la información para incrementar
su eficiencia, para estimular la innovación y para elevar su eficacia y
35

posición competitiva, con frecuencia mediante mejorías en la calidad de
los bienes y servicios que producen.
•

Es posible identificar un mayor uso de la información en el público en
general, las personas utilizan la información en forma más intensiva en
sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos
civiles y responsabilidades, además los sistemas de información que se
desarrollan, extenderán el acceso público a la cultura y la educación.

•

La función del sector información es satisfacer la demanda general de
servicios y facilidades informacionales, una parte significativa del sector
se ocupa de la infraestructura tecnológica, redes de telecomunicaciones
y computadoras.

En casi todas las sociedades, el sector de la información crece a un ritmo
superior que el resto de la economía.
1.3.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Es un conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en una entidad, los
cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe
suceder,

se

convierten en

información para

ser utilizada interna o

externamente, permitiendo tomar decisiones.
Una de las cuestiones que distingue el proceso de dirección es la constante
circulación de información, tanto dentro de la entidad como con respecto a su
medio exterior. Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerirá
de un medio que proporcione información sobre lo que la empresa ha planeado
y sobre lo que se encuentra realizando. Desde los sistemas de administración:
planificación y control, hasta los sistemas presupuestarios y la contabilidad.
Esto significa que deben existir sistemas de información que operen en la
organización, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado
desde el mayor sistema de administración que exista en la organización, como
el sistema de planificación y control total de las utilidades, hasta los sistemas
presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.
36

Un sistema integrado usuario–máquina, el cual implica que algunas tareas son
mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la
máquina, para prever información que apoye las operaciones, la administración
y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza
equipos de computación y software especializado, procedimientos, manuales,
modelos para el análisis, la planificación, el control y la toma de decisiones,
además de bases de datos.
Todas las funciones gerenciales; Planificación, Organización, Dirección y
Control son necesarias para un buen desempeño organizacional. Los Sistemas
de Información Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en
especial la Planificación y el Control. El valor de la información proporcionada
por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos:
•

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

•

Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en
caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se
presente una gran desviación respecto de los objetivos planificados con
anterioridad.

•

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de información suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por información irrelevante e inútil,
pues esta puede llevar a una inacción o decisiones desacertadas.

•

Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

1.3.4.1.

La información como recurso.

La información es un recurso para el desarrollo, cuando se utiliza en singular,
significa la información en sí, el contenido. Por ejemplo, la información en un
fichero o registro, pero utilizando en plural, significa todas las herramientas-

37

equipos, suministros, facilidades físicas, personas y otros recursos utilizados
por una empresa.
Una organización para sostenerse viva debe utilizar la información y debe ser
administrada como un recurso. También se dice que la información es un
recurso de recursos porque permite optimizar y aprovechar al máximo otros
recursos.
El recurso información tiene particularidades que lo distinguen de otros
recursos:
•

La información puede expandirse

•

La información puede comprimirse

•

Es transportable

•

Tiende a partirse y mientras más se parte más tenemos.

•

Es susceptible de ser compartida.

Esta última particularidad es la más noble de este recurso, cuando se comparte
información o se trasmite, o se distribuye información, todos los receptores de
este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene más que el
otro, todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el
conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.
1.3.4.1.1 Gestión de la información.
Las particularidades del desarrollo del Control de Gestión y la tendencia que se
pone de manifiesto hoy en día, constituyen el resultado de

una mayor

complejidad, hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las
organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas,
donde se pasa de una organización estática, rígida; a una flexible y participativa,
apreciándose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestión integral que
penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa
o no lucrativa.

38

1.3.4.1.1.1 Alcance del control de la gestión
•

El Control de Gestión no se opone a la Empresa Democrática: Como el
Control de Gestión busca la integración y no se opone a la "Empresa
Democrática"; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el
estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestión se desarrolla
en cualquier estilo de dirección.

•

El Control de Gestión es asignable: Esto indica que solo mide la
responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su
centro de atención no es la jerarquía de la empresa sino la responsabilidad
al interior de la Organización.

•

El responsable del Control de Gestión es el Gerente General: El
principal responsable del Control de Gestión es el Gerente General ya que
solo asigna la responsabilidad y no la delega.

•

El representante máximo del Control de Gestión se denomina
"Controller" (Contralor): Representante máximo de la función del Control
de Gestión al interior de la empresa el cual debe jugar con las distintas
variables y componentes que determinan dicha función.

•

El

Control

de

Gestión

es

eminentemente

"participativo":

Es

participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y además
la hace participar en los objetivos estratégicos de la organización

1.3.4.2

Elementos que componen un sistema informativo

Los elementos que componen un sistema informativo están definidos en dos
grandes grupos:
•

Elemento Técnico

•

Elemento Humano

Dentro del primero, el elemento técnico, podemos incluir el sistema diseñado
con que cuenta la organización, que en dependencia del grado de avance
39

científico técnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces
será mayormente efectivo el sistema informativo como tal. Para este elemento
debe existir un organigrama o flujo grama de información que permita
conformar la pirámide de información, o sea que desde la base y hasta el
último nivel, el Director, llegue la información sintetizada pero con alto nivel
cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el
momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificación estratégica
como en el diseño organizacional y en la creación de los sistemas de
información, es necesario que esta participación que sirve para establecer o
crear sistemas esté basada en técnicas, modelos o tipologías, los que de
acuerdo a la habilidad del directorio, estarán bien seleccionados y combinados.
Por lo tanto los elementos técnicos no son dinámicos, son sólo orientaciones
(estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de
información). Tal como existe el elemento técnico también hay un elemento
humano que constituye el elemento esencial para el éxito o fracaso en el logro
de los objetivos establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la
gestión de las personas, ya que su participación será la acción y ejecución, o
sea la gestión.
Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su
verdadera importancia, tanto en la gestión como el control de ésta, dando
énfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano,
utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor análisis en el
conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de
decisiones.
1.3.4.3

La estructura piramidal de la información

1. La parte inferior de la pirámide está comprendida por la información
relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre
su estado.

40

2. El siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar
las operaciones diarias de control.
3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para
ayudar a la planificación táctica y la toma de decisiones relacionadas
con el control Administrativo.
4. El nivel más alto comprende los recursos de información necesarios
para apoyar la planificación estratégica y la definición de políticas de los
niveles más altos de la administración.

1.3.5 ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de información.
1) Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las
entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas
que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros
sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas.
Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de
barras, los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.
2) Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya
que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información
guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser
almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La
41

unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros,
los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

3) Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de
Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están
almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación
de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un año base.

4) Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de
Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información
puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este
caso, también existe una interfase automática de salida. Por ejemplo, el
Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automática de salida con
el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
A continuación se muestran las diferentes actividades que puede realizar un
Sistema de Información de Control de Clientes:
Entradas:
•

Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc.

•

Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc.

•

Facturas (interfase automático).
42

•

Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:
•

Cálculo de antigüedad de saldos.

•

Cálculo de intereses moratorios.

•

Cálculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento:
•

Movimientos del mes (pagos, depuraciones).

•

Catálogo de clientes.

•

Facturas.

Salidas:
•

Reporte de pagos.

•

Estados de cuenta.

•

Pólizas contables (interfase automática)

•

Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

1.3.6 PASOS PARA ANALIZAR UN SIG
1. Identificar a todos aquellos agentes que están utilizando o deberían
utilizar los distintos tipos de información (profesionales, trabajadores de
campo, supervisores, administradores, etc.)
2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organización,
departamento o punto de prestación de servicios.
3. Identificar la información que se requiere para ayudar a las diferentes
personas a desempeñarse efectiva y eficientemente, y eliminar la
información que se recolecta pero que no se utiliza.

43

4. Determinar cuáles de los formularios y procedimientos actuales para
recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la información, son
sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de
los diferentes trabajadores, y, qué formularios y procedimientos
necesitan mejorarse.
5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para
recolectar y registrar información que necesiten mejorarse o preparar
nuevos instrumentos si es necesario.
6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para
tabular, analizar, y ofrecer la información para que sean más útiles a los
diferentes trabajadores
7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios,
registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar,
tabular, analizar, presentar y utilizar la información.
9. Optimizar un sistema de información gerencial: qué preguntar, qué
observar, qué verificar.
1.3.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN LAS PYMES
En gran parte de las pequeñas y medianas empresas existe una necesidad
urgente de la incorporación a proyectos de Sistemas de Información Gerencial
(SIG), como síntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de
estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de
las organizaciones), una inadecuada utilización de las tecnologías y
conocimientos, propiciando pérdidas de recursos, debilidad financiera y
deficiencias en toda la organización.
Gran número de empresas carece de ventajas para tener una mayor
accesibilidad a las tecnologías, y desarrollar un SIG, debido a varias razones
como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la información,
etc.; además las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rápida y
44

creativa siendo difícil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo
a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo.
En un ambiente de evolución tecnológica, el reto es lograr que la mayoría de
los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e
innovación en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologías de Información
forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs
como de cualquier empresa.
1.3.8 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no
existe un patrón para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad única
que ocurre de manera continua. Muchas veces existe la posibilidad que la
decisión se tome para un gran período de tiempo, pero es difícil saber si causa
el mismo efecto en el momento que se tomó, que, al transcurrir el tiempo.
En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones
tales como: análisis de riesgo, árboles de decisiones, teoría de la preferencia,
entre otros.
Con las técnicas de la investigación de operaciones y las computadoras
electrónicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de
miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la importancia de una
decisión también depende del alcance de la responsabilidad.
Cabe destacar que existe la teoría de decisiones, ésta puede definirse como el
análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados
de una decisión en un mundo incierto.
El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia,
el diseño y la selección, en ésta última se presentan los niveles de riesgos, y es
aquí donde intervienen los sistemas automatizados o de información, estos
permiten evaluar muchas alternativas para así seleccionar la más idónea y que
a futuro sea favorable para la organización como ente y si es en el plano
individual que satisfaga la mayor parte de las expectativas del individuo.
45

Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las
empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de información
de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuación se presenta una figura que
da una visión de la combinación decisiones/sistemas.
Generalmente las personas dentro de la organización tienden a mostrar una
actitud de apatía hacia los sistemas de información, porque sienten que éstos
los desplazarán, más no así a niveles gerenciales porque aquí muchas veces
se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de
decisiones, dándose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son
100% certeros en la decisión que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando
se diseña un sistema de información para el área de toma de decisiones se
deben evaluar todas las implicaciones que pueden éstas tener en él. Se
recomienda a los analistas y diseñadores de sistemas, tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones o características que debe tener un sistema
relacionado con la toma de decisiones:
•

Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de
información y para su evaluación.

•

Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y
conocimientos.

•

Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus
valores.

•

Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos múltiples de
tipo analítico e intuitivo para la evaluación y capacidad de poder seguir
muchas alternativas y consecuencias.

Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigación en la toma de
decisiones, para comprender los sistemas de información en esta área, son:
1. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen límites para el
cálculo, proyección a futuro y poder de análisis del ser humano. Por lo
que las computadoras son de gran ayuda.

46

2. Las decisiones difieren una de otra, en términos de metas, tipos de
decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento
y marcos de referencia.
3. El papel de los sistemas de información no es tomar las decisiones por
los seres humanos, sino de apoyar el proceso.
En las últimas décadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en
el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los
avances producidos por las nuevas tecnologías de la producción, de la
información y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y
cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario
disponer, en todo momento y de una forma rápida de información suficiente,
actualizada y oportuna.
En los últimos años se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a
Decisiones), son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan
datos, modelos analíticos y software amigable e interactivo en un solo sistema,
que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o
no estructuradas).
De igual forma existen los denominados sistemas expertos o inteligentes estos
capturan el dominio de un ser humano en un campo limitado de
conocimiento, utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es más que el
esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse
como humanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepción y
emular el conocimiento humano y la toma de decisiones.
Esto sólo es posible, hoy en día, utilizando los ordenadores electrónicos y los
medios que proporciona la tecnología de la información. Además, gracias a las
investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los
sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, también se han
producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor
fundamental para la toma de decisiones.

47

Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es
importante también mencionar sus componentes, que son los que hacen que
éstos sean exitosos:
Base de Conocimiento (BdeC) - representación del conocimiento del dominio
para la solución de problemas específicos, normalmente dicho conocimiento se
estructura en forma modular en forma declarativa.
Máquina de Inferencia - proceso que efectúa el razonamiento a partir de los
datos y utilizando el conocimiento de la BdeC. Es "genérica", es decir, que se
puede aplicar a diferentes dominios sólo cambiando la BdeC.
Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y
conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de
razonamiento.
Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo,
normalmente, mecanismos de pregunta (por qué) y de explicación (cómo).
Interfaz de Adquisición - interfaz para la adquisición del conocimiento del
dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisición y depuramiento
interactivo y para automatizar la adquisición (aprendizaje).
Estos sistemas que se denominan “Inteligentes”, son sistemas que en muchos
de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los expertos
humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento que llevaron a
cabo y justificar sus conclusiones.
De igual manera también en la actualidad existen lo que se denomina gestión
del conocimiento, esto no es más que una corriente que permite a la empresa
realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene disponible
más el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Información
ayudan a hacerlo posible ya que incorporan una tecnología en la que es
posible empaquetar “la inteligencia”, y con ellos se vuelve cada vez más notoria
la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de
estos sistemas con base en tecnología (tripulantes de ingenios cada vez más
48

sofisticados), ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo
plazo.
El Data Warehousing, es un rico depósito de información orientado a resolver
las necesidades e intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo
a la información permite resolver problemas de toma de decisiones en forma
más rápida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se
convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia
que debe tomar decisiones de objetivos y planificación estratégicas, sino
también en niveles más técnicos de toma de decisión. Cuando se restringe el
uso del sistema para tomar decisiones estratégicas solamente se incurre en un
error, ya que el sistema incurriría en fallas, porque uno de los objetivos
principales de este tipo de sistemas es servir como base de información para la
toma de decisiones.
Como conclusión, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la
actualidad existen una serie de herramientas o sistemas de información que
facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los años el avance
tecnológico nos ha conducido a desarrollar herramientas más inteligentes,
precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de
manera satisfactoria a mejorar y hacer más productivos los diferentes procesos
que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones
como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la información que
se genera en cada uno de ellos, ya que ésta es el pilar fundamental sobre el
cual se desarrollarán las aplicaciones. También no se puede dejar de un lado
que la complejidad de tomar decisiones hoy en día viene dada por el
crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que éstas tiene que ser más
competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar
en el mercado, y del ser humano como individuo en diferentes áreas, ya que
éste desarrolla cada día su intelecto y profesionalismo.
1.4 LA TOMA DE DECISIONES
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
49

decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la
elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de
recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Como tomar una decisión, supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en
la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información
en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se
obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida
genera nueva información que se integrará a la información existente para
servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así
sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas
cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

50


DECISION

INFORMACION

ACCION

Feed-back

DEFINICIÓN
Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un
objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o
alternativas). Antes de tomar una decisión deberemos calcular cual será el
resultado de escoger una alternativa. En función de las consecuencias
previsibles para cada alternativa se tomará la decisión. Así, los elementos que
constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de quién decide y las
restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las
consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisión y
las preferencias de quien decide.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio,

la Toma de

Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la
51

Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma
de las decisiones es la investigación de operaciones, puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las
operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría
visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboración de premisas.
b) Identificación de alternativas.
c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de
la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
52

profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:

La identificación de
un problema

La identificación de
los criterios para la
toma de decisiones

Análisis de las
alternativas

Selección de una
alternativa

La asignación de
ponderaciones a los
criterios.

La implantación de la
alternativa

El desarrollo de
alternativas

La evaluación de la
efectividad de la
decisión

Etapa 1.- La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede
ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de
alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.

Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar
el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el
administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la

53

organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del
desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situación como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en
su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión.
Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que
puedan tener éxito para la resolución del problema.

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