El Modelo Penta es la metodología desarrollada por Alberto Levy y aplicada en cientos de empresas de varios países y de casi todos los sectores económicos. Es un enfoque sistémico fuertemente basado en los adelantos más avanzados de la Estrategia Empresarial y de las Ciencias Cognitivas
4. Jorge Ferrari
Presidente
Martín Ferrari
CEO
Bruno Ferrari
CIO/CMO
123SEGURO ha sido el resultado del emprendimiento entre Jorge, Martín y Bruno
Ferrari y se ha convertido no sólo en un espectacular éxito empresarial sino también en
un modelo a imitar como vínculo entre un padre y sus hijos trabajando a la par y en un
ejemplo organizacional que demuestra a cada instante el respeto irrestricto por su gente
Levy – Dinámica Empresarial
7. Todo negocio y, por lo tanto, todo plan de ese negocio comienza con una chispa
de emprendimiento. Ya sea de un emprendedor en su inicio, como Vanesa
Durán en el Chaco vendiendo Tupperware con su valijita hasta Jorge, Martín y
Bruno iniciando 123SEGURO o el intrapreneur científico más sofisticado de Arcor
inventando un producto alimenticio de alto valor nutreico cumpliendo los más
altos estándares de grasas, sodio, azúcares y gluten.
En todos los casos, esa chispa se produce por el contacto de un requerimiento
con un recurso. En la Figura 1 alguien descubre un requerimiento, un deseo no
satisfecho o mal satisfecho en cualquier mercado y tiene o puede tener un
recurso que piensa que puede servir para construir un producto o un servicio
para satisfacerlo o para satisfacerlo mejor que otro que lo está satisfaciendo en
un nivel inferior.
Así nació como startup 123SEGURO al descubrir en el tradicional mundo del
seguro un segmento importantísimo de gente dispuesta a contratar un seguro
online pero también muy exigente en cuanto a vivir una experiencia “sin sufrir la
letra chica”. Esto requería muy alta tecnología y muy fuerte empatía personal
entre su gente y con los clientes, los potenciales clientes y las compañías de
seguro.
La chispa, el concepto y el negocio
Levy – Dinámica Empresarial
8. Figura 1. “La chispa”
La chispa, el concepto y el negocio
Levy – Dinámica Empresarial
9. Entonces nace un CONCEPTO que surge de la chispa. El recurso se transforma
en un “satisfactor” del requerimiento que es un deseo. En la Figura 2
representamos este segundo momento. Usamos el término “necesidad” en la
figura, pero ya vamos a ver que técnicamente estamos refiriéndonos a deseos y
no a necesidades (estas son más animales que humanas e incluyen el aspecto
animal de nosotros como humanos).
Ya en el ámbito de nuestro lenguaje más técnico, el lado del recurso o de los
recursos es entendido como “capacidades distintivas”, que significan “lo que la
oferta tiene y sabe hacer con lo que tiene”. Este es el “sujeto de la oferta”, o sea,
usted.
Desde el lado de la demanda, el “sujeto de la demanda”, o sea el cliente, el
consumidor final, o el usuario a quien usted apunta para que asegure su
automóvil con su oferta de seguro on line, PERCIBE en la oferta que usted
propone “ventajas competitivas” comparadas con otras ofertas alternativas. Una
de ellas es la de no preocuparse u ocuparse de satisfacer ese deseo. Por
ejemplo, no asegurar el automóvil, o asegurarlo con un competidor que quiere
hacer el negocio con ese potencial asegurado y que no lo haga usted.
La chispa, el concepto y el negocio
Levy – Dinámica Empresarial
10. Figura 2. “El concepto”
La chispa, el concepto y el negocio
Levy – Dinámica Empresarial
11. La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado
Que llegue la póliza rápido.
Que me ayuden a elegir el mejor precio entre aseguradoras.
Que me cubra el valor real del auto.
Que tenga respaldo de la Cía.
Que me permita comparar entre aseguradoras.
Que tenga acceso a la toda la información que necesito.
Que recuerde mi nombre y mi problema si me a<ende otro operador.
Que tenga mi historia clínica.
Que me resuelva el siniestro rápido.
Simplicidad para entender y operar en la página Web.
Que en pocos pasos me resuelvan el problema.
Que no me dejen esperando en el teléfono.
Que no me pongan la musiquita y me digan que soy muy importante.
Que me en<endan.
Que me den asesoramiento en lo que no en<endo.
Que me cumplan lo que me prome<eron.
Que me ayuden en el seguimiento de mi consulta.
Que no se inspeccione.
Que la baja del seguro sea igual que el alta.
Que me avisen cuando mi póliza se emite, rechaza, anula o no entra un débito..
13. La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado
(Continuación) – Las compañías ofrecidas
Levy – Dinámica Empresarial
14. Figura 3. El negocio
La chispa, el concepto y el negocio
Levy – Dinámica Empresarial
15. El negocio surge como negocio cuando las capacidades distintivas comunicadas
por la oferta y las ventajas competitivas percibidas por la demanda forman un
acople. La oferta le ofrece a esa demanda y la demanda le demanda a esa
oferta. Nació el negocio. ¿Vivirá? Para esto se hace el Plan del Negocio. Lo
vemos en la figura 3
ACLARACIÓN FUNDAMENTAL: la demanda no es homogénea. No todos los
demandantes demandan exactamente los mismos atributos. Consideraremos el
concepto de segmentación del mercado de la siguiente manera. Un segmento
de mercado es un determinado conjunto de atributos demandados por un
seguro de automovil (por ejemplo), diferente de otro u otros conjuntos de
atributos.
Los segmentos no deben ser entendidos como “compartimentos” inventados
por la empresa. Cada segmento está compuesto por “pedazos” o “lonjas” o
“porciones” de atributos demandados por un seguro de automovil por un
determinado grupo de usuarios del total de atributos posibles de un seguro de
automovil. Esto quiere decir que, como la demanda no es homogénea, la
Figura 3 debe ser aplicada segmento por segmento..
La chispa, el concepto y el negocio
Levy – Dinámica Empresarial
16. Cada segmento correspone a un seguro ideal diferente. Ya sabemos, Usted no va
a poder tener precisión en este análisis. Pero debe hacerlo porque no hay otra
manera.
Primero es necesario DESCUBRIR (no INVENTAR) los segmentos así entendidos.
Están ahí, en el mercado. Más manifiestos o más latentes. Más parecidos o
completamente diferentes. Pero inmediatamente hay que analizar el perfil de la
gente que demanda lo que demanda cada segmento. Los atributos demandados se
localizan en la arquitectura mental subjetiva del demandante. EN UN SEGUNDO
PASO, debemos DESCRIBIR a los demandantes que integran ese segmento por el
simple hecho de que lo que demandan es muy parecido.
El segmento está compuesto por un conjunto parcial de atributos del total de
atributos posibles. Quienes demandan un conjunto muy similar de atributos de
seguro ideal de automovil ADHIEREN a un determinado segmento. Ahora es
necesario describir, en el plano descriptivo, quiénes son, cómo son, de qué edad,
de qué sexo o género, de qué nivel socioeconómico, dónde viven y todos los
demás socioparámetros que nos permitan llegar a ellos si quisiéramos llegar a
ellos.
La demanda no es homogenea.
Levy – Dinámica Empresarial
17. En la explicación que sigue supondremos que ya hemos elegido un segmento
como target o “blanco de mercado”. Pero, CUIDADO, es imprescindible
DESCUBRIR cómo está segmentado el mercado en conjuntos diferentes de
expectativas (por ejemplo, de seguro ideal para un automovil); ver si podemos
INVENTAR el satisfactor apropiado configurando nuestros recursos de forma
diferente que nuestros competidores, si existieran (por ejemplo, 123SEGURO on
line).
Entonces, hay que DESCUBRIR la segmentación de mercado e INVENTAR la
diferenciación del producto.
Ahora continuemos la formulación del Plan del Negocio, suponiendo que ya
hemos elegido el segmento que consideraremos como segmento-objetivo o
target.
La demanda está segmentada.
Levy – Dinámica Empresarial
18. En la Figura 4 aparecen dos planos vitales imprescindibles para la viabilidad
dinámica del negocio. Por un lado, una cultura organizacional que lo
contenga. Esto es una forma de ser y de pensar. La ideoloía, las creencias, los
valores de 123SEGURO. Sus pedidos y sus promesas. Es su matriz relacional-
emocional. Esto debe ser tenido en consideración, ya sea que se trate de un
emprendedor individual o de la matriz relacional-emocional de un grupo de dos
o más personas.
Por el otro, una gestión operativa que lo soporte, esto es, una estructura
organizacional de funciones y tareas que se entrelazan a través de procesos y
se apoyan en tecnologías apropiadas para transformar el Plan del Negocio en
un flujo dinámico de corto, mediano y largo plazo de ingresos cuantitativamente
mayores que el flujo de egresos en ese “tramo cronológico”.
La cultura “contiene”. La gestión “soporta”.
Levy – Dinámica Empresarial
19. Figura 4. El fundamento del Modelo Penta
Levy – Dinámica Empresarial
El Negocio, la Cultura y la Gestión
20. En la Figura 5 representamos este listado como “Expectativa del seguro ideal”.
También en la Figura 5 representamos la percepción que un potencial asegurado
ha “subjetivamente construido” con respecto a 123SEGURO. Este conjunto de
atributos percibidos lo llamamos “Posicionamiento de 123”.
Asimismo, en la Figura 5 representamos el posicionamiento de los competidores
de 123 (conjunto de atributos percibidos en cualquier oferta competitiva).
El triciclo de la demanda
Levy – Dinámica Empresarial
21. Figura 5. El triciclo de la demanda
El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas
Levy – Dinámica Empresarial
22. Ahora veamos los campos de la figura:
El campo 4 corresponde a los atributos esperados (demandados) por el
asegurado potencial, pero que no percibe en ninguna de las ofertas.
El campo 5 corresponde a los atributos percibidos en 123SEGURO por ese
mismo asegurado potencial, pero que no valora. El campo 6 corresponde a los
percibidos, pero no valorados en las marcas competitivas. El campo 7
corresponde a los percibidos, pero no valorados ni en 123SEGURO ni en sus
competidores.
Ahora bien, el campo 2 corresponde a los atributos valorados (demandados) por
ese asegurado, pero que percibe en las dos ofertas. Si lo percibe en las dos,
cualquiera le da lo mismo. Si somos 123SEGURO, ESTO NO NOS SIRVE.
Necesitamos estos atributos para competir, pero no nos sirven para ganar.
El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas
Levy – Dinámica Empresarial
23. En cambio, el campo 1 corresponde a los atributos que el asegurado potencial
valora y que sólo percibe en 123SEGURO. Son las ventajas competitivas de 123
contra las demás ofertas competidoras. Y éstas deben ser bien claras y
contundentes. En 123, el campo 1 está integrado por cuatro atributos y un valor
cultural central. Los atributos son Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo. El
valor cultural central es la Nobleza, valor que resume todos los demás valores de
su cultura organizacional. Este conjunto lo hemos de llamar “High Touch”
Albert Einstein dijo: “Haz todo lo más simple posible, pero no más simple”.
Si no tenemos ninguna ventaja, o inventamos/descubrimos alguna O SE
TERMINÓ EL PLAN DEL NEGOCIO, EL NEGOCIO DEBE SER DESCARTADO.
Pero el campo 3 corresponde a las ventajas competitivas de nuestros
competidores.
EL PLAN DEL NEGOCIO PUEDE SEGUIR SI Y SÓLO SI CONSIDERAMOS
(creemos) QUE EL ASEGURADO VA A PREFERIR LAS NUESTRAS.
El triciclo de la demanda Ventajas Competitivas
Levy – Dinámica Empresarial
24. Pero hay algunas maniobras posibles:
Una puede ser incorporar en nuestra oferta un atributo tipo 4 (que demanda el
asegurado potencial) que no teníamos en nuestra oferta o que no hemos
comunicado bien si lo teníamos.
O podemos tratar de explicarle la conveniencia de los atributos del campo 5 para
que, si está de acuerdo con que le convienen, entonces los demande y se
transformen en campo 1, ya que el competidor no lo ha hecho.
O podemos imitar los atributos del campo 3, con lo cual lo dejamos al competidor
sin ventajas competitivas. O podemos demostrarle al usuario potencial (en el
marco de la ética y de la ley) que los atributos del campo 3 no le sirven.
Pero fíjese en la flecha que va del campo 1 al campo 2. ¿Qué significa? Que el
competidor nos la hizo. Nos arrancó nuestra ventaja competitiva. Nos imitó. Nos
neutralizó. NOS ARRUINÓ EL NEGOCIO.
El triciclo de la demanda: la innovación
Levy – Dinámica Empresarial
25. Por lo tanto, siempre debemos tener disponibles atributos tipo 8. Esto son
atributos que los oferentes todavía nunca han ofrecido y que los demandantes
nunca han demandado. Si tenemos atributos tipo 8, se debe considerar la
conveniencia y la oportunidad de transformarlos en tipo 1, ofreciéndolos y
demostrándole a la demanda que le conviene demandarlos.
Pero el sector de los seguros on line seguramente cambia, migra dinámicamente,
como el sentido de la flecha más gruesa, que simboliza ese desplazamiento del
sector en el tiempo.
Entonces debemos tratar de adelantar esa migración y tratar de imaginar y
diseñar absolutamente nuevos atributos, los tipo 9. Estos pueden no ser útiles,
por lo cual se deben descartar. Pero, si fueran útiles, esto quiere decir que se
pueden transformar en tipo 8 y, por lo tanto, en tipo 1, y entonces recuperar una
ventaja competitiva que sea una verdadera proposición única de valor.
SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,
USTED DEBE ABORTAR EL PLAN DEL NEGOCIO
El triciclo de la demanda: la innovación
Levy – Dinámica Empresarial
26. LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el
negocio del seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)
Ganarse la confianza de las compañías.
Capacidad de diseño de Landing pages.
Desarrollo de Multicotizador de Seguros.
CRM de Call Center.
Data Mining.
Mantenimiento y optimización campaña de Adwords.
Cálculo actuarial.
Gestión de siniestros.
Capacitación continua sobre técnicas de venta.
Capacitación continua sobre producto.
Capacitación continua sobre producto y técnicas de venta.
Diseño de interfaz de usuario.
Capacidad de cerrar venta por teléfono.
Programación orientada a objetos.
Dominar metodología scrum.
Dominio de la metodología sprint de gestión de proyectos.
Capacidad de equilibrar el vinculo con varias compañías de seguros.
Levy – Dinámica Empresarial
27. Múltiples Webservices.
Uso de redes sociales para resolución de problemas.
Soporte Multicanal (telefóno, mail, chat, redes sociales).
Dominio de tecnologías scrapping, sprint.
Gestión de proyectos de software.
Mantener en simultáneo relaciones con aseguradoras.
Conocimiento sobre el mercado asegurador.
Conocimiento sobre el mercado tecnológico.
Conocimiento sobre e-commerce.
Gestión de equipos comerciales.
Desarrollo de CRM para inspecciones previas.
Emisión en múltiples compañías.
Manejo del herramientas de colaboración on line.
Desarrollo de aplicaciones para smartphones.
Capacidad de trabajo remoto.
Sistema de tickets para seguimiento de satisfacción.
LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el
negocio del seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)
Levy – Dinámica Empresarial
28. Descargá nuestra App y ya no te preocupes
por los papeles del auto! Podés mostrar la
tarjeta de circulación desde tu celular, válida
en CABA
29. Figura 6. El triciclo de la oferta
El triciclo de la oferta: Capacidades distintivas
Levy – Dinámica Empresarial
30. En el conjunto de la izquierda de la Figura 6 se representan las capacidades
requeridas para trabajar en el sector de los seguros on line. En el conjunto de la
derecha, figuran las capacidades disponibles por Euro Security, que es la
empresa propietaria de la marca 123SEGURO).
En el conjunto de abajo eatán las capacidades distintivas de los competidores.
Vamos a los campos:
En la Figura 6, nos vamos a referir a las capacidades distintivas con las que
debe contar el sector de los seguros on line para pretender generar
productividad en el empleo de esas capacidades. Recordemos que las
capacidades son recursos, que se tienen y qué se sabe hacer con lo que se
tiene.
El triciclo de la oferta: Capacidades distintivas
Levy – Dinámica Empresarial
32. Otra es desarrollar capacidades distintivas nuevas (tipo H) para emplearlas en el
negocio de seguros on line, como es en el presente, y, por último, detectar
cuáles capacidades pueden ser útiles en este negocio en el futuro (tipo I). Estas
pueden terminar no siendo útiles, pero, si lo fueran, podrían convertirse en
capacidades tipo H y, en el momento oportuno, convertirse en capacidades
distintivas tipo A.
SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,
USTED DEBE ABORTAR EL PLAN DEL NEGOCIO.
El triciclo de la oferta: Capacidades distintivas
Levy – Dinámica Empresarial
33. Desde el lado de los mercados, de las expectativas de sus segmentos, hemos
explicado el requerimiento del negocio de contar con ventajas competitivas y con
la constante innovación para reponerlas antes de que sean neutralizadas o que
pierdan su valor.
Desde el lado de los recursos, tanto tangibles, por ejemplo financieros o
productivos, como intangibles, por ejemplo conocimiento, compromiso de la gente
o disponibilidad de crédito, hemos explicado el requerimiento del negocio de
contar con capacidades distintivas y con la constante innovación para reponerlas
antes de que sean neutralizadas o que pierdan su valor.
ATENCIÓN
El flujo de ingresos y de egresos en el tiempo por el cual se realiza el Plan
del Negocio depende de cómo se va desarrollando esta dinámica de
ventajas competitivas y capacidades distintivas “anudadas” entre sí.
El “Nudo estratégico”
Levy – Dinámica Empresarial
34. En el transcurso del “horizonte de planeamiento” que considerará el Plan del
Negocio, se debe estimar un flujo de ingresos y de egresos para calcular si el
negocio es conveniente o no lo es. Si se sigue o si se aborta. Este flujo económico,
financiero y competitivo depende de la dinámica del “NUDO ESTRATÉGICO” entre
las ventajas competitivas y de las capacidades distintivas. Las ventajas
competitivas tienen que ver con el POSICIONAMIENTO. Las capacidades
distintivas tienen que ver con la PRODUCTIVIDAD.
El resultado, por ejemplo, la utilidad o la rentabilidad, o la ganancia antes de
interés, depreciación, impuestos y amortización (EBIDTA, o el retorno sobre
los activos, o la medida que se use para evaluar el negocio
(y ver si vuela o no vuela)
dependen de la evolución en el tiempo de lo que le pase al Nudo Estratégico.
El “Nudo estratégico”
Levy – Dinámica Empresarial
35. Mostramos en la Figura 7 el Nudo que liga el “triciclo” de análisis de
viabilidad sostenible desde el lado de la demanda con el “triciclo” de
viabilidad sostenible desde el lado de la oferta. Si se tiene conciencia de
sustentabilidad, es decir, creación de valor económico, pero también social,
ambiental y público, podemos hablar, desde los dos lados, de viabilidad
sostenible y sustentable.
Entonces, en la Figura 5 hemos explicado el fundamento del negocio
desde el lado del mercado, es decir, desde el lado de la demanda. Y en
la Figura 6 hemos explicado el fundamento del negocio desde el lado de
la empresa, de sus recursos, es decir, desde el lado de la oferta.
El “Nudo estratégico”
Levy – Dinámica Empresarial
36. Figura 7. “Nudo Estratégico”
El “Nudo estratégico”
Levy – Dinámica Empresarial
37. En la Figura 7 agregamos cuatro conceptos clave:
El de Unique Value Proposition (UVP) o Proposición Única de Valor.
Es la ventaja competitiva diferenciadora prioritaria que se pretende asociar a la
marca en la arquitectura mental del cliente. Por qué elegir 123SEGURO en
lugar de otra opción alternativa. Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo,
centrados en la Nobleza (High Touch). “La misma
esencia en un nuevo mundo”
La Reason to Believe o razón de ser creída. Es la fundamentación que
debe dar credibilidad a esa ventaja comparada con las marcas competitivas. Es
el fundamento de credibilidad de ese argumento que propone 123.
El “Nudo estratégico”-
“La misma esencia en un nuevo mundo”
High Touch High Tech
Levy – Dinámica Empresarial
38. La Unique Value Conception (UVC) o Concepción Única de
Valor. Es la capacidad distintiva que la empresa dispone en la
configuración de su producto y que no poseen las empresas competidoras.
Qué sabe hacer Euro Security mejor que otras empresas para configurar su
oferta de seguros on line (High Tech). Esta capacidad distintiva debe
asegurar que las ventajas competitivas de la marca sean experimentadas
por el asegurado como Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza
(High Touch).
La Reason to Conceive o razón de ser concebida la configuración
de los recursos al “construir” el producto o servicio. La razón de por qué se
ha construido este producto como se ha construido.
En 123SEGURO, la Proposición de Valor es “La misma esencia en un
nuevo mundo”, o sea, ser el productor líder en el nuevo “barrio digital”. Esto
implica competir contra los productores tradicionales, cuya demanda es
acotada, ofreciendo alcance ilimitado; competir contra las compañías
aseguradoras que ofrecen una sola opción, a través de una oferta
multimarca, y competir contra Bancaseguros (los bancos vendiendo
seguros), cuyo servicio es limitado, ofreciendo full service.
El “Nudo estratégico”
Levy – Dinámica Empresarial
39. Las ventajas competitivas de 123SEGURO son:
Rápido y simple.
Múltiples opciones.
100% transparente.
Gestión y Respaldo.
Alcance masivo.
Asesoramiento y servicio al cliente.
Presencia de marca en el momento cero de la verdad.
Confianza en lo nuevo.
Respaldo de las compañías.
Timing en la ocasión de compra.
Tecnología de última generación.
Los valores organizacionales de la empresa.
Estas ventajas se resumen en la Proposición Única de Valor
integrada por el conjunto “High Touch”:
Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza.
El “Nudo estratégico” de 123SEGURO
Levy – Dinámica Empresarial
40. Y las capacidades distintivas se resumen en la Concepción Única
de Valor integrada por el conjunto “High Tech”:
Fuerte cohesión interna.
Dominio del mercado tradicional.
Capacidad de maniobra.
Innovación constante incremental, radical y disruptiva
Excelente vínculo con las aseguradoras.
Infraestructura tecnológica “en la punta del viento”.
Targeting de alta precisión.
El “Nudo estratégico” de 123SEGURO
Levy – Dinámica Empresarial
41. Figura 8. El Modelo Penta
El Modelo Penta
Levy – Dinámica Empresarial
42. En la Figura 8 presentamos el Modelo Penta, corazón del Método Penta, que es
nuestra metodología de formulación y ejecución del Plan del Negocio.
Con el objetivo de poder contar tanto teóricamente con un esquema conceptual
como también disponer en la práctica de un esquema referencial y operativo que
permita intervenir en las fases de diagnóstico y de formulación e implementación de
la estrategia de un emprendimiento y transformarlo en un Plan del Negocio,
introducimos el Modelo PENTA, que hemos diseñado o inventamos durante el año
1985 y hemos perfeccionado en posteriores versiones como Liderando en el
Infierno: la competitividad de empresas, clusters y ciudades. Paidós 2007.
Estrategia, Cognición y Poder. Buenos Aires: Granica 2007; PENTA/Innovación:
Desarrollo competitivo, alineamiento estratégico y gestión del cambio, EDICON
2012. Mayonesa: Estrategia, Cognición y Poder Competitivo, tercera versión, junto
a Carolina Baravalle. Buenos Aires: Granica; 2013. Estrategia: La Razón y la
Emoción, EDICON 2014, Cómo hacen los que hacen planeamiento de negocios,
EDICON 2015 y Dinámica Empresarial, junto a Karin Schlanger, EDICON 2016
El Modelo Penta
Levy – Dinámica Empresarial
43. El PENTA es el núcleo central de la metodología de Dinámica Empresarial y
consiste en la articulación de los cinco pilares clave de cualquier organización:
la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados, y sus
interrelaciones.
El Penta describe cómo la empresa es cuando ya es. Describe cómo la
empresa quiere ser cuando todavía no es y describe cómo quiere ser cuando
mañana quiere ser diferente de lo que es hoy. En este caso, el modelo
PENTA, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles
de generación de iniciativas de innovación. Lo vemos en la Figura 8.
Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las
más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El coach del proceso de
planificación del negocio debe ayudar a detectar esas construcciones
subjetivas individuales para potenciar el alineamiento grupal entre áreas y
niveles.
El Modelo Penta
Levy – Dinámica Empresarial
44. 1. El pilar de la Estrategia
Dijimos que la Estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor
económico sostenible y sustentable en el marco de un riesgo aceptable. En
Penta se tienen en cuenta las dos decisiones (Figura 9).
El Modelo Penta: la Estrategia
La primera es la decisión de portafolio: en qué negocios pretende crear valor
sostenible y sustentable; y la segunda es la decisión de Estrategia Competitiva:
por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a
través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades; y, si ya está operando en este negocio, las imprescindibles
iniciativas de innovación para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para
consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para
neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En definitiva,
innovación estratégica para liderar el futuro.
SI USTED ESTÁ PLANIFICANDO UN NUEVO NEGOCIO,
¡ESTE ES EL SUSTENTO DEL PLAN DEL NEGOCIO!
Levy – Dinámica Empresarial
45. Figura 9. El pilar de la Estrategia
El Modelo Penta: la Estrategia
Económico, Social,
Ambiental, Público y
Emocional (Prioridad en
123SEGURO)
Qué riesgos
123SEGURO
no va a asumir
Viable dados los
recursos disponibles
En 123SEGURO
Todo el
portafolio
posible de
seguros
Estrategia
se seguro
online para
automóviles
Levy – Dinámica Empresarial
46. 2. El pilar de la Cultura
Como hemos adelantado en la Introducción, es la Matriz Relacional-Emocional, la
cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias,
valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la
organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y
comprometida.
El CEO -Chief Executive Officer- (Martín Ferrari) asume la posición de CELL –
Chief Executive Learning Leader-, cuya bandera es hacer de la innovación un
valor central de la Cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el
conocimiento colectivo, especialmente fomentando una Cultura de “Descubrir” y
de “Inventar”.
El Modelo Penta: la Cultura
Levy – Dinámica Empresarial
47. Figura 10. El pilar de la cultura
El Modelo Penta: la Cultura
123SEGURO
Levy – Dinámica Empresarial
49. Valores: Pedidos y Promesas de 123Seguro
GENTE
¿Quién es el ejemplo que tenemos la mejor gente? VOS y Nosotros también.
EQUIPO
¿Quién ayuda al equipo a lograr más? VOS y Nosotros también.
CLIENTE
¿Quién hace inolvidable la experiencia del cliente? VOS y Nosotros también.
CONOCIMIENTO
¿Quién sabe enseñar cómo se hacen bien las cosas? VOS y Nosotros también.
INNOVACION
¿Quién ayuda a que siempre seamos mejores que el mejor? VOS y Nosotros también
HONESTIDAD
¿Quién dice lo que piensa y hace lo que dice? VOS y Nosotros también.
RESPETO
¿Quién enaltece el valor del otro? VOS y Nosotros también.
SOY PORQUE SOMOS
Levy – Dinámica Empresarial
50. 3. El pilar de los Recursos
Su gente, sus recursos tangibles: financieros, productivos, de
infraestructura; y sus recursos intangibles: información, tecnología,
mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y
estabilidad.
El Penta apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno
de ellos y a los vínculos que los conectan.
El Modelo Penta: los Recursos
Levy – Dinámica Empresarial
51. 4. El pilar de la Gestión
Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de
información y, especialmente, con sus procesos.
Las innovaciones que se decide implementar deben ser consideradas
como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección
de Proyectos (Project Management, Project Management Institute)
para asegurar su ejecución.
El Modelo Penta: la Gestión
Levy – Dinámica Empresarial
52. 5. El pilar de los mercados
Incluye posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento
de ventajas competitivas, y detección de nuevos mercados atractivos.
Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la
tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de
negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes
finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo
esto hoy y mañana.
Si el negocio ya existe, la principal responsabilidad de la Alta Dirección, de
la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de
imaginar escenarios futuros sobre la base de la innovación directriz: la
innovación en cómo reinventar el éxito. Si todavía no existe, del
planeamiento estratégico depende inventar el éxito.
Antoine de Saint-Exupéry dijo:
“Con respecto al futuro, el trabajo no es preverlo sino posibilitarlo”.
El Modelo Penta: los Mercados
Levy – Dinámica Empresarial
53. 6. Las ligas entre los cinco pilares
La Estrategia, fundamento del Plan del Negocio, resulta de la asignación de los
recursos adecuados en los mercados atractivos. Dada la base de recursos de 123,
según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus
capacidades distintivas, ésta logrará un mayor o menor nivel de productividad en el
empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para
ayudar a crear valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.
Por otro lado, dado el posicionamiento de la marca 123SEGURO en los mercados,
ésta generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de
valor.
El nivel fundamental de la Estrategia Competitiva (POR EJEMPLO, de
123SEGURO se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas
competitivas desde el lado de los mercados, es decir, la atracción del
posicionamiento de las marcas, y las capacidades distintivas, es decir, la presión de
la productividad en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del paradigma
vincular entre los dos motores que hemos denominado “Nudo Estratégico”:
LA MISMA ESENCIA EN UN NUEVO MUNDO
El Modelo Penta: las ligas entre los pilares
Levy – Dinámica Empresarial
54. Este es el eje horizontal de Penta: Estrategia, Recursos y Mercados. Es el eje de
la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia,
Cultura, Gestión.
Hemos visto que la Cultura puede ser endógena, orientada hacia “Inventar”, o
exógena, orientada hacia “Descubrir”. Descubrir necesidades. Inventar
satisfactores.
Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La
primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización
de los mercados.
De la Cultura surgen los hábitos, que son las conductas diarias que promueven o
dificultan la implementación de la estrategia.
El Modelo Penta: las ligas entre los pilares
Levy – Dinámica Empresarial
55. Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos específicos sobre la
base de los cuales se diseña el pilar de la Gestión teniendo en cuenta la
adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la
integración para la optimización del empleo de los recursos.
La clave del Plan del Negocio consiste en traducir las decisiones estratégicas
al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios que orienten y
coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, el Plan del Negocio
se basa en que la Estrategia lidera la transformación de la estrategia en
planes operacionales y luego en programas de acción táctica.
De la CHISPA surge el CONCEPTO, del CONCEPTO surge el DISEÑO, del
Diseño surge el NUDO, y este es el corazón del NEGOCIO.
Este punto es crítico, ya que, ante un entorno Volátil, Incierto, Complejo y
Ambiguo (VICA), una estrategia incorrecta puede implicar sorpresa,
vulnerabilidad, derrota y colapso.
El Modelo Penta: las ligas entre los pilares
Levy – Dinámica Empresarial
56. Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” del Plan del Negocio
como vehículo de la posibilidad de definición de mejores hipótesis, más
simples, más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No
potencia en dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión, es
imprescindible controlar los efectos de estrangulación de interacción e
innovación, capacidad de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico
que el tamaño puede acarrear.
Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica de la Alta Dirección de
una organización “que está grande” por cualquier razón (siendo el
paquidermismo una muy común), cuando ésta no consigue responder
proactivamente con su conducta a los requerimientos cognitivos del cambio
que requiere la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad
del entorno.
La “Potencia Cognitiva” del Plan del Negocio
Levy – Dinámica Empresarial
57. 1. PENTA es un esquema conceptual, referencial y operativo para crear
valor sostenible y sustentable asumiendo una aceptable exposición al
riesgo. Es conceptual porque sistematiza todos los conceptos críticos a
tener en cuenta en una empresa. Es referencial porque cualquier
empresa puede ser entendida a través del análisis de su Penta. Es
operativo porque se constituye en la plataforma de cambio de cualquier
empresa (Change Management) desde lo que es a lo que quiere ser.
2. La definición de la Visión de una empresa es la definición de un
PENTA deseado. Para ello, el modelo se sustenta en el concepto de
Liderazgo Colectivo, sustentado en tres dimensiones clave: la Intensidad
Direccional, la Interpretación Común y la Identidad Compartida (Ver
Introducción).
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
58. 3. Los cinco pilares del PENTA son: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y
Mercados. Entre los cinco pilares y sus ligas surge un “mapa de ruta” para
diagnosticar y transformar a cualquier organización humana entendida como un
Sistema Socio-Técnico Complejo (SSTC). Ver Figura 47. En el caso de una ONG
o de un área del sector público, reemplazamos “Mercado” por “Sector servido”.
4. Cada uno de los cinco pilares del PENTA tiene “valor” sólo en relación con los
otros cuatro. Un Mercado es atractivo sólo en relación con la Estrategia, con la
plataforma de Recursos, con la Cultura de esa organización y con su esquema
de Gestión. Un Recurso, tangible o intangible, es un “recurso” sólo ante una
determinada configuración de los otros pilares restantes y puede no ser un
“recurso” ante otra configuración diferente. Una Cultura organizacional es
apropiada para una organización humana sólo teniendo en cuenta los otros
cuatro pilares. Un esquema de Gestión es adecuado si y sólo si está
subordinado a la ejecución de la Estrategia, que, a su vez, dependerá de los
demás pilares del PENTA.
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
59. 5. Estrategia y Plan del Negocio es asignar los recursos adecuados (gente,
tangibles e intangibles) en los mercados que el SSTC considera atractivos.
6. La Cultura consiste en el subsistema de valores y creencias compartidos por los
miembros de la organización. Es la Matriz Relacional-Emocional del SSTC (Ver
Introducción).
7. El pilar de la Gestión incluye al Organigrama, los Sistemas de Información y los
Procesos requeridos para ejecutar los lineamientos de la Estrategia, expresada
como un Plan del Negocio.
8. El eje horizontal del PENTA representa la perspectiva de la formulación de la
Estrategia y su Plan del Negocio. El eje vertical representa la perspectiva de la
implementación de la Estrategia y su Plan del Negocio.
9. El pilar de la Cultura es el dominio de los valores compartidos y de las ideas
guía, de las que surge la conducta diaria. Esta consiste en los hábitos que
impactan positiva o negativamente en la formulación y en la implementación de la
Estrategia y su Plan del Negocio.
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
60. 10. La Estrategia, tanto en la dimensión del portafolio completo como en la de la
Estrategia Competitiva y el Plan del Negocio de cada unidad de negocios, debe ser
traducida a objetivos operacionales interfuncionales y a metas tácticas funcionales
específicas, medibles, alcanzables, realistas y controlables, con los cuales se
diseña el pilar de la Gestión.
11. La Cultura organizacional debe complementar una perspectiva endógena,
orientada al requerimiento constante de Inventar nuevas configuraciones de los
recursos, con una perspectiva exógena, orientada a satisfacer el requerimiento
constante de Descubrir nuevas oportunidades en los mercados actuales o futuros.
12. La plataforma de Recursos debe ser administrada sobre la base de las
Capacidades Distintivas como para generar Presión para crear valor sostenible y
sustentable asumiendo un riesgo aceptable. Los mercados deben ser servidos
mediante las Ventajas Competitivas requeridas como para generar Atracción para
crear valor. (Ver Figura 37)
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
61. 13. El pilar de la Gestión debe ser diseñado para optimizar los macroprocesos
de Productividad de los Recursos y de Posicionamiento en los mercados.
14. Además de la estructura sincrónica de PENTA, la dinámica diacrónica
considera el impulso sistémico-cognitivo requerido por la creación sostenible y
sustentable de valor ante niveles aceptables de riesgo asumido (variable
subjetiva/emocional dada por la Cultura del SSTC).
15. Cada miembro del SSTC construye subjetivamente una percepción sobre el
SSTC que se transforma en su mapa mental, que debe ser entendido como su
versión particular del PENTA (Ver Introducción “Aporte de las Ciencias
Cognitivas”). El modelo del PENTA es empleado para detectar esos mapas
mentales individuales de los diferentes actores para comprender las diferentes
percepciones y su “dispersión cognitiva”, y proceder a hacer máxima la cohesión
grupal y el compromiso individual. De la cohesión grupal y el compromiso
individual dependerá la viabilidad de ejecución del Plan del Negocio.
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
62. 16. PENTA es el único dominio donde sucede el aprender, el aprender a
aprender y el aprender a desaprender (Ver Introducción).
17. PENTA requiere tres niveles de cambio: (i) Flexibilidad, que consiste en el
tipo de cambio homeostático dado por la capacidad de resiliencia, de “volver
a ser como antes”; (ii) Plasticidad, que consiste en el cambio homeostático
sin resiliencia de querer ser “diferente que antes”; y (iii) Libertad de Acción,
que consiste en la capacidad homeostática sin resiliencia de poder realmente
ser diferente que antes.
18. No compite una empresa contra otra empresa. Lo que compite es un
PENTA contra otro PENTA (Ver figura 11)
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
63. 19. Penta es un Tablero de Comando Integral con el que se analiza un
sistema interactivo de indicadores al que llamamos Penta ScoreSystem (esto
lo veremos en el último capítulo).
20. Penta es un instrumento imprescindible en los procesos de fusiones y
adquisiciones de empresas en los que deben acoplarse dos o más Pentas
(Convergencia).
21. Penta es un instrumento imprescindible para el análisis de las cadenas de
valor entendidas como encadenamientos de Pentas (Transvección).
22. Penta es un instrumento imprescindible para el análisis de clusters
entendidos como redes de Pentas (Nivel mesoeconómico).
El Modelo Penta: Conclusiones
Levy – Dinámica Empresarial
64. Figura 11. Lo que compite no es un producto contra otro
producto. Es un Penta completo contra otro Penta completo
Compite un Penta contra otro Penta
Levy – Dinámica Empresarial
65. En la Figura 12 representamos el concepto de Dinámica empresarial
entendida desde el Modelo Penta.
Los planes de los negocios de la empresa se orientan a la creación constante
de valor sostenible y sustentable de forma tal que una configuración del Penta
permita alcanzar una configuración futura mejor, y así sucesivamente.
Este es el concepto de VISIÓN.
En el caso del emprendedor, el planeamiento del negocio requiere imaginar
¡su primer Penta!
El Modelo Penta: La Visión
Levy – Dinámica Empresarial
67. Morfología Disposición-Requerimiento / High Tech
Requerimiento relativo
intersectorial
de Innovación / tecnología
Disposición cultural
y operacional por la
innovación,
la tecnología, el
emprendimiento, el
Empowerment y el
Comando por Misión
Alta
Baja
BajaAlta
FUEGO AIRE
AGUA TIERRA
Figura 13. Morfología Disposición-Requerimiento (MDR) High Tech
Levy – Dinámica Empresarial
68. Morfología Disposición-Requerimiento / High Tech
Todos los sectores industriales pueden clasificarse
según sus requerimientos de innovación y
de tecnología para ser compe<<vos y según
la real disposición cultural y operacional
de cada empresa por la innovación,
la tecnología, el emprendimiento, el
Empowerment y el Comando por Misión
Las empresas MDR Tierra operan en sectores
de bajo requerimiento y manifiestan una
disposición cultural – operacional
“línea de montaje”
Las MDR Agua son empresas que operan en
sectores con alto requerimiento pero presentan
poca disposición. Las MDR Aire exceden en su
disposición a los requerimientos del sector
Podemos esperar una tendencia creciente hacia las empresas MDR Fuego.
Cualquier empresa cuya disposición cultural-operacional exceda los requerimientos del sector
(Aire) estará mejor preparada para entornos de hipercompe<<vidad
Levy Dinámica Empresarial 68
Figura 13 - Repetición
69. Morfología Disposición-Requerimiento / High Touch
Requerimiento relativo
intersectorial
de vínculo one-to-one
Disposición cultural
y operacional por el
servicio, la tecnología
aplicada al contacto, la
empatía, el vínculo
Consultivo, el
Empowerment y el
Comando por Misión
Alta
Baja
BajaAlta
LLAMA VIENTO
MAR TERRENO
Figura 14. Morfología Disposición-Requerimiento (MDR) High Touch
Levy – Dinámica Empresarial
70. Morfología Disposición-Requerimiento / High Touch
Todos los sectores pueden ser clasificados según su
requerimiento relativo intersectorial
de vínculo one-to-one y según su Disposición
cultural y operacional por el servicio, la
tecnología aplicada al contacto, la empatía,
el vínculo consultivo, el Empowerment y el
Comando por Misión.
Las empresas MDR Llama compa<bilizan entre
lo requerido y lo disponible. Las MDR Viento
exceden los requerimientos, las MDR Mar son
empresas rezagadas y las MDR Terreno siguen
siendo compa<bles con los sectores “tradicionales”
Podemos esperar que los sectores migren hacia MDR Llama. Aquellas empresas que
excedan los requerimientos del sector estrán mejor preparadas para operar en
entornos de hipercompe<<vidad
Levy Dinámica Empresarial 70
Figura 14 - Repetición
71. Capacidades
Distintivas
High Tech
Disponibilidad
de última
tecnología
de equipos
y procesos
Motivación
por formarse
en tecnologías
y ciencias duras
Vocación
Empresaria
a invertir
Disponibilidad
de profesionales
en tecnologías
y ciencias duras
Círculo Virtuoso de la Innovación High Tech
Figura 15. Círculo virtuoso 123Seguro High Tech
Levy – Dinámica Empresarial
72. Círculo Virtuoso de la Innovación High Tech
Las empresas manifestarán una mayor vocación
por inver<r en alta tecnología y por innovar en el
plano tecnológico cuanto mayor seguridad tengan
de que dispondrán de gente preparada para
desempeñarse en organizaciones de esas caracterís<cas.
Cuanto más can<dad de empresas incorporen alta
tecnología, procesos de Comando por Misión (en
lugar de Comando por Control), innovación y
emprendimiento, más can<dad de gente estará
mo<vada a especializarse en ciencias duras y alta
tecnología.
Podemos imaginar un círculo virtuoso entre la can<dad de empresas con alta vocación por
la incorporación de tecnología, emprendimiento e innovación y la can<dad de personas
mo<vadas a especializarse en ciencias duras y alta tecnología
Levy Dinámica Empresarial 72
Figura 15 - Repetición
73. Ventajas
Competitivas
High Touch
Disponibilidad
de un entorno
de respeto
irrestricto
por su gente
Motivación
individual
y grupal
por participar y
comprometerse
Vocación
empresaria
por cuidar
a su gente
Disponibilidad
de una Visión
Comprendida,
Compartida y
Comprometida
Círculo Virtuoso del servicio High Touch
Levy Dinámica Empresarial
73
Figura 16. Círculo virtuoso 123Seguro High Touch
Levy – Dinámica Empresarial
74. Círculo Virtuoso del servicio High Touch
Las empresas manifestarán una mayor vocación
por cuidar a su gente y promover el es<lo de
Liderazgo Transformacional cuanto mayor seguridad
tengan de que dispondrán de gente que valore la
par<cipación y el compromiso.
Cuanto más can<dad de empresas muestren la
Vocación cultural-operacional por cuidar a su gente,
Involucrarla y mo<varla a emprender, mayor
can<dad de gente estrá mo<vada por par<cipar y
comprometerse.
Podemos imaginar un círculo virtuoso entre la can<dad de empresas con alta vocación por
Cuidar a su gente, promover el Liderazgo Transformacional, el involucramiento y la par<cipación
y la can<dad de personas mo<vadas a par<cipar y comprometerse.
Levy Dinámica Empresarial 74
Figura 16 - Repetición
75. Nudo estratégico High Tech / High Touch
Las empresas que manifiesten la Capacidad Dis<n<va de High Tech y la Ventaja Compe<<va
De High Touch serán las mejor preparadas para operar en entornos de hipercompe<<vidad.
Levy Dinámica Empresarial 75
Figura 16. Círculo virtuoso 123Seguro
Nudo Estratégico High Tech / High Touch
76. El Árbol de la Dinámica Empresarial
1. Intensidad Direccional
2. Comando por Misión
3. Factor Lambda
4. Valor Emocional
5. Iden<dad Compar<da
6. Interpretación Común
7. Liderazgo Transformacional
Levy Dinámica Empresarial 76
77. 1. Intensidad Direccional
Intensidad DIRECCIONAL es la medida de la
importancia del logro de los objetivos estratégicos en
relación a la viabilidad a corto, mediano y largo plazo y el
alineamiento y vocación de las gente para su logro. La
intensidad crece el ser más urgente/importante alcanzar
esos objetivos
Levy Dinámica Empresarial 77
78. 2. Comando por Misión – Mission Command
El “Comando por Misión” (Mission Command) procura el
rápido despliegue, los equipos de alta exigencia y alta
autonomía, el trabajo de alta delegación y
empoderamiento basado en la comprensión clara del
“Intento del Comandante” (la Alta Dirección).
Levy Dinámica Empresarial 78
79. 3. Factor Lambda
- La viabilidad de un SSTC depende del nivel de su factor
Lambda.
- El factor Lambda es la capacidad racional/emocional de
que dispone un SSTC como para abordar y consensuar
el conflicto de objetivos y metas que está implícito en
toda organización simplemente por estar estructurada
por unidades de negocios y áreas funcionales
- Del factor Lamba depende la Cohesión Grupal y el
Compromiso Individual.
- El Modelo PENTA es un enfoque conceptual, referencial
y operativo efectivo y eficiente para lograr un dominio
consensual que potencie el factor Lambda.
Levy Dinámica Empresarial 79
80. 4. Valor emocional
El Valor Emocional es el componente de la Creación de Valor
Sostenible y Sustentable que tiene que ver con el sentido de
pertenencia individual y grupal y es el componente esencial
del compromiso. Entendemos por compromiso a la intención
de permanecer y progresar internamente, el “advocacy” o
protagonismo interno y externo a favor de la empresa y la
vocación de “caminar la milla adicional” dando más de lo que
se espera.
Crear Valor Sostenible es la posibilidad de desarrollar en el
tiempo la base de recursos tangibles e intangibles.
Crear Valor Sustentable es la posibilidad de generar el efecto
conjunto de crear valor económico, social, ambienta, público y
emocional
Levy Dinámica Empresarial 80
81. 5. Identidad Compartida
Cada persona en la organización se ve a sí misma como
parte de un sistema que la incluye, sintiendo que comparte
objetivos, valores, creencias y “formas de ser” con los
demás miembros de ese Sistema Socio Técnico
Levy Dinámica Empresarial 81
82. 6. Interpretación Común
Los diferentes miembros de la organización han construido
modelos mentales con respecto a la situación interna y
externa, pasada, presente y futura con bajo grado de
Dispersión Cognitiva. La baja Dispersión Cognitiva entre las
diferentes interpretaciones (percepciones/representaciones)
no implica que todos piensen igual sino que, la
interpretación común, conoce, respeta, celebra y se nutre de
las diferencias entre esos modelos modelos mentales para
alcanzar una mejor comprensión de la “realidad”
Levy Dinámica Empresarial 82
84. Valores: Pedidos y Promesas
Levy Dinámica Empresarial 84
VALORES
Humildad Compartida
Mutua Representación Interna
Espíritu Guerrero
Felicidad Verosímil
Respeto Irrestricto por Cada Uno
Confianza y Nobleza.
Justicia y Solidaridad
FIDELIDAD
Cuanto más profundo sea el alineamiento de cada uno con la
Misión y los Valores, si la situación es mala, tanto más
probable es que no se vaya y que ayude a luchar por sobrevivir
EQUILIBRIO
El concepto de equilibrio entre el trabajo y la vida personal no significa
que uno “trabaja” de 9 a 5 y “vive” el resto del día sino que lo hace para
lograr objetivos compatibles con sus valores
VECTORES
Pertinencia
Pertenencia
Participación
Comunicación
Coordinación
Aprendizaje
Empatía
85. Resultados
Caso de Éxito
Google Adwords
Caso eCommerce
Day Argentina
World Top 100 Agent
Zurich Insurance
Caso Servicio
con Pasión
Premio Mercurio
AAM Cat Seguros
Premio Mercurio
Plata AAM PYMEs
Levy – Dinámica Empresarial
91. Un día como hoy, Facebook nos recordó que ganamos el premio Mercurio, el más
prestigioso del país en marketing. Acá los fundadores de 123Seguro, Bruno y
Martín Ferrari recibiendo el premio. Compartimos nuestra alegría con ustedes!
Premio Facebook
Levy – Dinámica Empresarial
92. Maratón 123 en el Hipódromo de Palermo
Levy – Dinámica Empresarial
