1. Informe:
“Liderazgo en práctica” – David Fischman
Integrantes:
• Aranda Gonzales, Yesenia
• Bellido Espinoza, Mayra
• Madrid Aranda, Angelo
• Muguruza Idrogo, Cristina
• Rosas Pozo, Arlene
Ciclo: V
Sección/Aula: 58M / 406
Profesor: Barraza Lino, Roberto
Fecha de entrega: Lunes, 14 de junio del 2010

2. Introducción
Según David Fischman, el liderazgo no implica autoridad sino una actitud. Siendo
ésta la principal causa de la positividad o negatividad de un líder dentro de una
empresa.
En el video “Liderazgo en práctica”, vemos cómo estas actitudes toman diferentes
caminos, teniendo en cuenta los distintos tipos de líderes establecidos por el autor:
el líder ausente, el transaccional, el transformador, el seudolíder y el llamado
liderazgo sin autoridad.
Además, nos ofrece distintos puntos de vista con respecto a la retroalimentación.
De esta manera, Fischman nos ofrece una variedad de perspectivas sobre el
liderazgo, buscando en nosotros la reflexión y búsqueda de soluciones ante la
creación de ciertos problemas en el ámbito empresarial.
En este informe, ofrecemos nuestros propios casos prácticos con una serie de
posibles soluciones.

3. Caso 1: El líder ausente
En la facultad de turismo y hotelería de cierta universidad, el profesor Rivera dicta
clases de circuitos turísticos a un salón del tercer ciclo.
Como todos los días de clase, llega al aula, prende la computadora, toma lista y casi
mecánicamente proyecta sus diapositivas. Acto seguido, pide a los alumnos que
copien el contenido de ellas y les asigna un trabajo semanalmente con respecto a lo
copiado.
Sin más explicaciones, debate o interacción de algún tipo con sus alumnos, el
profesor se retira dejándolos con serias dudas sobre el tema. Siempre justificado
por el poco tiempo que le dejan otras clases que dicta en otras instituciones.
Solución:
Primero, los alumnos podrían intentar formar un grupo de estudio. Sin embargo,
éste podría no resultar, ya que la información recabada por un profesor no es
necesariamente fácil de encontrar en alguna otra fuente. Además, dada la pobre
predisposición de Rivera hacia sus alumnos, ellos se sentirían desanimados a
preguntarle acerca de las que utilizó para desarrollar el tema.
Entonces, otra solución, tal vez más efectiva; podría ser la de organizarse y
acercarse a la coordinación o dirección académica de su facultad, contar y explicar
el problema que tienen con el profesor Rivera y pedir una reasignación de docente.

4. Caso 2: Líder transaccional
Una empresa líder en el mercado de preservativos, decide disminuir los costos
de su materia prima, con el objetivo de generar más utilidades. Como
consecuencia, el material y calidad del producto son descuidados.
Esta información llega hasta Carlos, jefe del departamento de ventas, a quien se
le promete un auto nuevo y aumento de sueldo si es que supera las ventas del
mes pasado. Sus subordinados, sin ser informados de este último cambio, son
motivados también con recompensas monetarias. Además de obtener, gratis, el
mismo producto que ofrecen. A los meses, el índice de embarazo en jóvenes
aumenta, perjudicando incluso a las familias de los mismos trabajadores - ya que
estos también utilizaban el producto- .
Frente al gran problema social, los afectados deciden protestar en contra de la
elaboración y venta de estos preservativos. El mismo gerente decide evaluar la
situación e identifica dos importantes consecuencias.
La primera sería la pérdida que la baja calidad del producto provocaría en la
empresa. La segunda, la obligación de un pago a los trabajadores por concepto
de asignación familiar; provocado por el alto índice de embarazos y natalidad en
el que ellos también estarían involucrados.
Solución:
Siendo el personal de venta el más perjudicado, ya que ellos tienen trato directo con los
clientes, esta vez la solución sería interna y partiría del nivel gerencial.
Primero: Comunicarles lo de la asignación familiar para los trabajadores con hijos recién
nacidos. Que tiene que darse de todas maneras
Segundo: Establecer un mejor sistema de comunicación entre áreas y de jefes hacia
subordinados.
Y tercero: Prometerles una mejor capacitación para las ventas, relaciones laborales y
liderazgo.

5. Caso 3: Líder transformador
En un grupo de voluntariado de jóvenes, orientado a la ayuda de los más necesitados,
existen colaboradores mayores y menores.
Los llamados “mayores” son los colaboradores líderes. Uno de ellos, Diego, ha
trabajado en el voluntariado durante mucho tiempo; y disfruta de motivar a aquellos
“menores” con experiencias propias que ha tenido estando dentro de este equipo.
Durante una dinámica, él cuenta cómo se relacionó con una familia de hermanos
pequeños, inspirando así a varios colaboradores menores; especialmente a una
llamada Carolina. Ella empieza a acercarse a Diego y a tomarlo como un modelo a
seguir, además de mostrar un interés sentimental. Mientras tanto, él sin darse
cuenta, le ofrece demasiada confianza e historias personales.
Carolina decide confesar su interés a Diego, quien muy apropiada y
respetuosamente la rechaza.
Ofendida por el rechazo, ella empieza a utilizar las historias e información que
Diego le confió; tergiversándola e iniciando rumores. De esta manera, crea rencillas
entre los colaboradores; dividiéndolos en aquellos que estaban a favor de él y los
que estaban en contra.
Así, se provocan rivalidades en el voluntariado, perjudicando la misión motivadora
de Diego y el propósito del equipo.
Solución:
Esta vez, por ser un líder positivo, será él quien tendrá la solución en sus manos.
Diego, por tener aún una proporción del voluntariado a su favor, les cuenta toda la
verdad de la situación (respetando siempre a Carolina). Y, por la confianza
depositada en él, terminarán por creer en su palabra, recordando la misión del
equipo.
Además, podría delegarles la responsabilidad de convencer a la otra proporción del
voluntariado. Ya que, tal vez no puedan creer más en Diego, pero los vínculos entre
los colaboradores muy pocas veces se pierden. Sobre todo, al tener una meta en
común.

6. Caso 4: Liderazgo sin autoridad

7. Caso 5: Seudolíder

8. Caso 6: Retroalimentación
En un equipo peruano de vóley, el director técnico acostumbra motivar a sus jugadoras
de manera impetuosa.
Pese a la extraña forma de motivar a sus jugadoras, ellas se sienten a gusto con ello,
generando confianza en ellas mismas y para con el director. Además, provocando
numerosas victorias.
Poco antes de un importante campeonato, el director técnico necesita viajar por
problemas personales, dejando a cargo a su asistente, José.
Contrario al director técnico, él no estaba acostumbrado a motivar a un equipo; tan
solo se enfocaba en su preparación física.
Por motivos de fuerza mayor, el director informa que no podrá estar presente durante
el campeonato. Así, José queda en total cargo del equipo.
La falta de motivación de las jugadoras se nota en los primeros partidos del
campeonato. Situación que, al parecer, no preocupa en lo más mínimo al desganado
asistente.
Entonces, al regreso del director técnico. José se ve bombardeado con una serie de
duras críticas y agresiones por parte del mismo; todo provocado por la falta de
esfuerzo al motivar al equipo. Recayendo también en las jugadoras esta llamada de
atención.
Solución:
La alternativa correcta por parte del director técnico sería la de suavizar sus críticas e
intentar apreciar el trabajo de José con respecto al acondicionamiento físico de las
jugadoras.
Otra solución sería, además de atenuar la intensidad de las críticas hacia el asistente,
enfocar la impetuosidad en las jugadoras; ya que ellas ya se encuentran
acostumbradas a este trato por parte del director.

9. Diagrama de Gantt
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