Management général S2 Mohamed LAABOUBI

1. 1
Université IBN ZOHR
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
Agadir
Economie et Gestion
Semestre 2
Management général
Mohamed LAABOUBI
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2. 2
Chapitre I - Introduction générale :
Définition et délimitation du concept de Management
1.ManagementetOrganisation
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en
théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des
objectifs de l’organisation et sa performance.
Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant d’étudier le concept de
management.
1.1. Notion d’organisation
Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois:
- Une entité créée pour conduire une action collective (par exemple : une entreprise,
une association, un hôpital, un parti politique…)
- La façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la
répartition des tâches entre les acteurs participant a l’action collective).
L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui
travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe
moteur.
Elle peut être regardée comme un rassemblement de ressources humaines, matérielles,
de travail et de capital, influencées par une diversité de contraintes et d’opportunités,
internes et externes.
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre
théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de définir les organisations, les
théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents aspects des relations entre
l’individu et sa tâche.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les
conditions physiques et administratives de son travail.
Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail
entre eux.

3. 3
Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis
entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.
H. Mintzberg la situe comme : « un ensemble de personnes entreprenant une action
collective à la poursuite d’une action commune ».
M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d’atteindre un but
clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de contrôles
contraignants, permettant d’assurer la subordination de tous ces moyens, y compris des
ressources humaines, à l’accomplissement de ce but et impliquant la nécessité d’unir
les efforts d’un individu à celui des autres ».
1.2. Le Management : variable déterminante pour la survie des
Organisations
Selon certaines études le succès des organisations est presque toujours fonction de la
qualité de leur management « 90 % des faillites commerciales sont dues à
l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ».
Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de l’organisation.
2. Le concept de Management
2.1. Origine étymologique du terme “management”
- Selon certains auteurs le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français «
ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de
quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».
Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger,
gérer,organiser.
- Pour d’autres le mot Management vient de l'anglais to manage qui signifie manier,
diriger, mener une affaire

4. 4
Les autres termes modernes proches du management, les plus couramment utilisés
sont : gestion, administration…
- Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere
qui signifie conduire, exécuter, accomplir
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.
C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.
2.2. Bref historique de la notion de Management
Le management est une discipline très récente, mais il est en même temps le fruit
d’une longue évolution historique aussi vieille que l’humanité.
On retrouve les traces du management dans l’histoire des civilisations anciennes. Les
pyramides en Egypte par exemple n’auront pu être construit sans une pratique
managériale.
Le management sous sa forme moderne est une notion qui s’est peu à peu développée
dans les entreprises industrielles, puis dans les entreprises de services, au cours du
20ème siècle.
Le concept apparaît nettement à la fin des années 50 en Amérique. A l’origine tournée
vers les entreprises, elle s’applique aujourd’hui à tous les univers de production et à
toutes les catégories d’organisations
2.3. Définition du concept de management
Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des
techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,
administration, association,…) en vue de la réalisation d'un objectif.
Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la

5. 5
contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de
l’entreprise.
Le management est à la fois Art et Science
Le management est une Science
Le management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations.
Les méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des
méthodes scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur
généralisation.
Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans
une situation sera reproductible à une autre situation.
Comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte.
Le management est un Art
L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le
recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
résultats.

6. 6
Chapitre II – Les écoles de pensée du Management
1. L’école classique du management
Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs
et de professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels
susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.
Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline appelée
management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du management.
Cette école se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique d’une
part et la théorie administrative générale d’autre part.
Les théoriciens du management scientifique (Taylor,Gantt) envisagent la question du
management sous l’angle de l’augmentation de la productivité ouvrière
Tandis que les tenants de la théorie administrative (Fayol, Weber) s’intéressent à
l’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.
1.1. Taylor et l’organisation scientifique du travail
Ingénieur américain, Frederick Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jeté les bases
de l'O.S.T.
Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des
ouvriers,motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des
directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter,
par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité.
L'O.S.T. se fonde sur des principes simples :
La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division
verticale)
L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la
division horizontale)

7. 7
L’institution d’une rémunération au rendement
La mise en place d’un contrôle rigoureux.
Premier principe : la division verticale du travail
C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception,
assuré par les ingénieurs.
Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des
gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent
la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).
Second principe : la division horizontale des tâches
C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une
tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la
chaîne, innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du
20ème siècle
Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps
Taylor s'était bien rendu compte du caractère fatigant du travail ouvrier et, en
contrepartie, il préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers
puissent accéder à la société de consommation par une redistribution équitable des
gains de productivité ainsi réalisés.
Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent
d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur
propre rythme (« la flânerie ouvrière »).
Quatrième principe : La coordination du travail au moyen de la hiérarchie
fonctionnelle
Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes
hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on
peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail : un pour son rythme
de fabrication, un pour ses outils, un pour ses affectations...

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1.2. Ford et le travail à la chaîne
Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903
s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme
d’organisation du travail.
On lui doit trois innovations déterminantes :
– Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,
– La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,
– La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des
consommateurs de ces biens.
Le travail à la chaîne
L’organisation de la production repose sur un mode de production en continu, dans
lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et où le
produit fini circule d’un atelier à l’autre.
Ce type d’organisation sera matérialisé par la mise en place d’une chaîne de
fabrication.
La standardisation du produit
Le produit fini n’est alors fabriqué qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles
importantes (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir)

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La rémunération des ouvriers
Ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne
pour les salariés concernés ce qui permet :
- d’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire) ;
- de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de
consommation de masse.
Les avantages de l’O.S.T et du fordisme
La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est
traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour
conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence
d’une production et d’une consommation de masse.
Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée
en économie les « trente glorieuses ».
A partir des années 70 du 20ème siècle, ce modèle de développement semble
rencontrer des limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en
cause des principes même du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne
Les inconvénients de l’O.S.T
Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse"
même …D'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte
rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits
sociaux (encadrement <-> ouvriers).
La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte

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1.3. FAYOL et la gestion administrative
Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la
direction de l’entreprise. Il distingue six grandes fonctions :
L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de
l'entreprise (Taylor était, quant à lui, plus concerné par l'aspect technique).
Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on
s'élève dans la hiérarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des
hommes.
C'est ainsi qu'il va définir 14 principes d'administration:
1. Division du travail.
Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend les ouvriers plus
efficaces et permet d’améliorer leur rendement.
2. L’autorité.
Les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur
confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui
en découlent.
3. La discipline.
"L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument
nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer
sans discipline.

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4. Unité de commandement.
Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef.
5. Unité de direction.
Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble
d’opérations visant un même but.
6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général. Les intérêts d’un
employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur
l’intérêt général de l’entreprise.
7. Rémunération.
Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.
8. Centralisation. L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de
centralisation optimal.
9. Hiérarchie. La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux
agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de
communication privilégiée.
10. Ordre. Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne
place au bon moment.
11. Equité. Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.
12. Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité.
13. Initiative. Les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées
ont tendance à s’investir davantage.
14. Union du personnel. La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du
personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise

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1.4. Max Weber et la bureaucratie
Max Weber (1864-1920), autre grande figure de l’école classique de management, est
un sociologue allemand.
Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation
reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.
Pour lui, l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que
le pouvoir, c’est la possibilité de forcer l’obéissance.
Il distingue trois grands types d’autorité légitimes :
L’autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles du leader.
L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
L’autorité rationnelle ou légale (elle repose sur des dispositions juridiques
formalisées). Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de
l’autorité, ce n’est pas la personne, mais la fonction.
Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui le modèle d’une
organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie.
Bureaucratie : Modèle théorique d’organisation défini par Weber et caractérisé par
la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles
et de normes précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel.
Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:
Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité,
les responsabilités.
L’impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés
sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le
monde.
Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une
pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque
niveau.
La promotion basée sur le mérite.

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Les limites du modèle de Weber
Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui
n’est pas le cas aujourd’hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidité, lenteur
quand la taille augmente).
2. L’école des relations humaines
Certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la
relation humaine.
Partant d'une critique radicale du système taylorien qui réduit l'homme au niveau de la
machine, l'idée émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la
productivité du travail sera augmentée.
2.1. Elton MAYO (1880-1949)
Tout a commencé avec les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric, qui
s’intéressait plus particulièrement aux conditions de travail. Après avoir amélioré
l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la productivité des ouvriers augmentait.
Ce qui en soit n’était pas surprenant.
Mais plus original, le retour aux conditions d’éclairage initiales n’a pas entraîné une
baisse de la productivité.
Il en a déduit que c’était en fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de
motivation.
À partir de là, Elton Mayo a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler la théorie
des ressources humaines, avec deux principes fondamentaux à prendre en compte dans
toute théorie du management :
– l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés
– l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe

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2.2. Kurt LEWIN (1890-1947) L’analyse du commandement et du
leadership
Les travaux de Kurt Lewin (1890-1947) ont porté sur les styles de commandement et
la dynamique des groupes. Lewin distingue trois types de « leadership » :
le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres
pour diriger ;
le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;
le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et
qui cherche à faire partager le point de vue retenu.
C’est ce dernier type de leadership qui a la préférence de Kurt Lewin.
Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ». Les
gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils ont discuté entre eux,
y compris en s’y opposant.
Il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun
d’eux séparément.
2.3. A. MASLOW (1908-1970).La théorie des besoins et des motivations
Selon Abraham Maslow les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux
que l’on peut représenter par une pyramide :
Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)
Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les
agressions extérieures)
Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)
Les besoins d’estime (se comprendre et se respecter soi-même)
Les besoins d'accomplissement (créativité, développement personnel…).

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Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir
du moment où il est satisfait, c’est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra
comme une nouvelle source de motivation
2.4. Douglas MAC GREGOR (1906-1964). Théorie X et théorie Y
Douglas McGregor est surtout connu pour avoir formulé deux séries d’hypothèses
contradictoires sur la nature humaine – la théorie X et la théorie Y.
La première propose une vision essentiellement négative de l’être humain. Elle
affirme qu’il manque d’ambition, qu’il n’aime pas travailler, qu’il cherche à fuir ses
responsabilités et qu’il a besoin d’être étroitement surveillé pour fournir un travail
efficace.
A l’opposé, la théorie Y soutient que :
l’homme est capable de s’autodiscipliner, qu’il accepte volontiers d’assumer ses
responsabilités et qu’il lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de
s’amuser.
McGregor considère que seule cette dernière théorie présente au mieux la véritable
nature de l’ouvrier et doit par conséquent guider l’exercice du management.

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Différences essentielles entre l’école classique
et celle des relations humaines
3 - Les approches modernes du management
Les approches modernes de management tiennent compte des modèles classiques et
des modèles axés sur les ressources humaines.
Toutefois, elles avancent qu’aucun modèle ne peut s’appliquer universellement, dans
toutes les situations.
1.1. Approche situationnelle — ou Théories de la contingence
La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche
situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.
Elle s’inscrit dans une démarche logique : étant donné l’immense diversité des
entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très
étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables,
susceptibles de s’adapter à toutes les situations.
Cette approche du management affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il
suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées
dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrée.

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Plusieurs variables contingentes internes et externes ont été identifiées par les
défenseurs de cette approche, les plus importantes sont :
La taille de l’entreprise
L’effectif d’une entreprise influence de manière considérable le travail des managers.
Plus il est important, plus les problèmes de coordination s’intensifient.
La technologie
Pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie – un processus qui
consiste à transformer des ressources en produits – Selon Woodward (1916-1971) les
technologies utilisées exigent des structures organisationnelles, des modes de gestion
et des systèmes de contrôle différents.
L’incertitude environnementale
Le degré d’incertitude lié aux évolutions politiques, technologiques et économiques
influence le processus managérial. Une méthode qui fonctionne à la perfection dans un
environnement stable et prévisible peut se révéler totalement inappropriée au sein d’un
environnement changeant et imprévisible.
1.2. L’approche systémique
L’approche systémique définit le système comme un ensemble d’éléments
interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. Les sociétés sont donc
des systèmes, tout comme les ordinateurs, les entreprises ou l’organisme de chaque
être humain.
Il existe deux grands types de systèmes : les systèmes ouverts et les systèmes fermés.
Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie bien sûr
aujourd’hui à la notion de systèmes ouverts. Cela signifie que l’on prend en compte les
interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement.

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Les différents échanges de l’entreprise avec son environnement déterminent son
fonctionnement. L’entreprise puise dans son environnement des hommes, des
ressources matérielles et va lui fournir les résultats de son activité
En termes de management, on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires. Ce
terme de partenaires (ou parties prenantes) désigne tout groupe potentiellement affecté
par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il peut notamment s’agir des
syndicats, des entreprises concurrentes, des employés, des fournisseurs, des clients...
Le travail d’un manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre
les objectifs fixés.

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Chapitre III - Le rôle du Manager et les processus de
gestion
1. Le rôle du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprises,
a pu identifier trois rôles essentiels du manager (c’est-à-dire trois types de
compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui :
1.1. Rôle Interpersonnel ou Compétences reliées aux Relations
Humaines
• Capacité de motiver
• Capacité de communiquer
• Capacité d'être leader c'est à dire le fait d'occuper une position dominante au
sein d'un groupe et d'en exercer la direction.
1.2. Rôle Informationnel ou Compétences reliées à la Recherche et à la
diffusion de l'Information
• Capacité de chercher l'information
• Capacité de trier et filtrer l'information
• Capacité de transmettre l'information
Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du
gestionnaire :
• Observateur actif : Le manager rassemble le plus grand nombre
d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres
de l’organisation.
• Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de
l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

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• Porte-parole : Le manager transmet l'information sur le plan de
l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
1.3. Rôle Décisionnel ou Compétences reliées à la Prise de Décision
Capacité d'initier des projets;
Capacité de répartir les ressources;
Capacité de négocier
Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.
Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l’organisation.
Régulateur : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est au
manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
Distributeur des ressources : Le manager est responsable de l'allocation des
ressources pour réaliser les différentes activités.
Négociateur : La négociation c'est une des obligations de la profession de
manager
Les rôles du manager efficace
RÔLES INTERPERSONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI
Représentation
Leadership
Liaison
RÔLES INFORMATIONNELS
‫ة‬CHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
Collecte et contrôle des données
Utilisation des données
Diffusion des données
RÔLES DECISIONNELS
UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE D‫ة‬CISION
Entreprenariat
Gestion des conflits
Répartition des ressources
Négociation

21. 21
21
2. Le processus de gestion
La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction,
contrôle).
2.1. La planification
La planification est " un processus systématique et continu de préparation de l'avenir ".
C'est une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".
Elle consiste à déterminer les grandes orientations qui permettront à l'entreprise
d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
En d’autre termes, la planification permet d’identifier des objectifs à atteindre, en vue
de faire évoluer une situation en déterminant les moyens à mettre en oeuvre et en
articulant dans le temps différentes interventions qui constituent les étapes vers
l’objectif général.
La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi :
o une capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ;
o une capacité d’action (objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectés) ;
o et une capacité de changement (des ressources, des métiers, de l’organisation).

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Il y a trois attitudes différentes à l’égard du futur « attendre et voir ; prévoir et
préparer ; et faire arriver. Ceux qui profitent le plus du futur sont ceux qui aident à le
créer ».
Ainsi toute l’approche en termes de planification, vise à s’efforcer de maîtriser le futur.
La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens
pour y parvenir.
Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les entreprises
(secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification sera très formalisée
(livres, documents), dans d’autres, par contre, la démarche sera plus informelle.
Le processus de planification se décompose en 4 étapes :
Diagnostic de l’entreprise. Le but est d’analyser les menaces et les opportunités
de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.
Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est
la traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices
ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée.
Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent les actions et
les décisions à entreprendre dans le court terme pour atteindre les objectifs visés
par le plan stratégique.
Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des
programmes d’action.
2.2. L’organisation
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de
coopération et d’information.
La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une structure
bien étudiée.

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Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories
suivantes:
Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de
spécialisation.
Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité
de commandement énoncé par H. Fayol.
Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté
de la ligne hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes
(fonctionnels)
Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de
commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs
hiérarchiques en même temps.
2.3. La direction
La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des
résultats. La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe de
travail afin de s'assurer que les buts visés seront atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il doit
savoir communiquer avec tous ceux qui oeuvrent à l'atteinte des objectifs.
Il doit les:
diriger,
motiver,
encourager.
2.4. Le contrôle
Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs,
aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux situations défavorables de façon
à ce que les résultats correspondent aux plans. Des écarts entre le prévu et le réalisé,
peuvent être dégagés qu’il s'agit de communiquer au responsable concerné pour qu'une
action correctrice soit entreprise.

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Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche
classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines
théories favorisent la mise en oeuvre de l’autocontrôle.
Le contrôle se décompose en 3 phases:
La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence
auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat
souhaité, se rapportent à un élément clé dont l’existence conditionne le succès
d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs observations.
La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de
gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à
favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.
L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un
résultat obtenu ou l’inaction, sont les trois voies que peuvent prendre les actions
correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte
l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.
PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre
CONTRÔLER
EVALUER LE RENDEMENT
Prendre les mesures correctives
qui s'imposent
ORGANISER
ETABLIR DES STRUCTURES ET
DES R‫ة‬GIMES DE TRAVAIL
Distribuer les ressources selon
les objectifs
DIRIGER
MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun

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Chapitre IV - Les styles de direction
Introduction
Qu'est-ce qu'un style de direction ?
Le style de direction correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour un
dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés.
Le style de direction dépend de nombreux facteurs, tels que :
La personnalité et les caractéristiques du dirigeant
La taille de l'entreprise
La propriété de l'entreprise
L'environnement de l'entreprise…
Quels sont les différents styles de direction ?
D'une manière générale, ce sont les dirigeants qui détiennent le pouvoir dans les
organisations. Cependant, tous ne l'exercent pas de la même manière. Le style avec
lequel un dirigeant exerce son pouvoir va déterminer la motivation des salariés.
Plusieurs auteurs ont modélisé les styles de direction d'organisations.
1.1. Les styles de direction selon Likert
Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des recherches sur la
mesure des comportements des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont
amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et
notamment les interactions entre responsables et subordonnés.
Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-subordonné a distingué
quatre styles de commandement :
Le style autoritaire exploiteur : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte
et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce
ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses
subordonnés, utilise les menaces et les sanctions

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Le style paternaliste : le dirigeant dispose d'une autorité incontestée. Il prend
autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de
sanctions comme moyen de motivation. Les informations qui remontent de la
base sont en général celles qui seront satisfaisantes pour le patron. Les
décisions importantes sont prises par la direction.
Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses
subordonnés qui sont consultés avant la prise de décision finale. Le dirigeant
encourage le travail en équipe et utilise les récompenses comme système de
motivation
Le style participatif : ce management encourage la participation des
subordonnés à des groupes de travail pouvant prendre des décisions répondant à
des objectifs préalablement fixés. La communication est facilitée. Pour Likert,
il faut privilégier ce style de direction.
1.2 - La grille de Blake & Mouton
En 1967, Blake et Mouton ont mis en évidence que l'activité d'un dirigeant ou d'une
équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires : la dimension
technique (ou de production) et la dimension humaine (ou relationnelle). À partir de
cette constatation, ils ont représenté graphiquement cinq styles de direction
d'organisations, selon l'intérêt porté par le dirigeant à la production (en abscisse) et aux
relations humaines (en ordonnée) :

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(1, 1) le management appauvri, faible intérêt pour la dimension technique et
pour la dimension humaine. Ce manager, adepte du laisser-faire, est passif et
fait le minimum d'efforts, il n'a pas d'objectif et recherche sa propre tranquillité.
Il réduit son contrôle au strict nécessaire
(1, 9) le management social ou club de vacances, faible intérêt pour la
dimension technique et fort intérêt pour la dimension humaine. Ce manager
néglige les tâches au profit d'une bonne ambiance. Il exerce peu de contrôle et
souhaite surtout plaire au groupe
(5, 5) le management institutionnel, intérêt identique pour les dimensions
technique et humaine. Ce manager cherche un équilibre entre les performances
à atteindre et un climat social satisfaisant. Il considère le personnel comme un
agent important pour l'activité de l'entreprise.
(9, 1) le management autorité – obéissance, fort intérêt pour la dimension
technique et faible intérêt pour la dimension humaine. Ce manager autocrate ne
s'intéresse qu'à l'efficacité du travail. Les relations avec les subordonnés sont
uniquement du domaine de l'autorité et de l'obéissance. On ne discute pas ses
ordres.
(9, 9) le management fondé sur le travail en équipe, fort intérêt pour les
dimensions technique et humaine. Ce manager intégrateur développe une
ambiance de travail agréable, implique ses collaborateurs dans ses décisions. Il
insuffle à son équipe le dynamisme nécessaire à une bonne réalisation du travail.
Les rapports sont fondés sur le respect et la confiance mutuelle.
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1.3 - L’approche de Tannenbaum et Schmidt
Tannenbaum et Schmidt ont proposé en 1958 une typologie des styles de direction
allant d’une position despotique du leader jusqu’au laisser-faire total, classiquement
repris dans le schéma suivant :