1. La direction
MESELLEM Ahmed
Consultant en management & médias sociaux

2. MESELLEM Ahmed
Consultant en management & médias sociaux
Expertises
Systèmes informatiques
Réseaux & médias sociaux.
Management et Entreprise 2.0
Analyse de l’erreur humaine.
Blogueur
http://management-plus.over-blog.com/

3. Plan
Définition.
Organes.
Rôles quotidiens.
Styles.

4. Définition
• Une direction est un organe prédominant d‘une
entreprise . Elle s'applique à définir les choix stratégiques
de l’entreprise.

5. Définition
• Elle organise l’entreprise , elle met en place des sous-
systèmes, structures, méthodes et procédures nécessaires
pour atteindre les objectifs.

6. Définition
• Elle rassemble, gère, anime les forces et les ressources
nécessaires à la réalisation du projet d’entreprise.

7. Organes
Les organes de direction ont une double mission :
- interne : assurer la présence nécessaire d’un organe de pilotage de
l’entreprise. Cet organe doit assurer la pérennité de l'entreprise.
- externe : répondre à l’obligation légale de représenter l’entreprise
par un organe mandataire responsable.

8. Organes

9. Les organes de la direction
Les instances représentatives (= pouvoir législatif)
· Il s’agit de l’AG (assemblée G) des actionnaires, du Conseil
d’administration, du Conseil de surveillance, des associations
d'actionnaires, des représentants du personnel, des organes
relevant du gouvernement d'entreprise.

10. Les organes de la direction
Les instances représentatives (= pouvoir législatif)
· Ces instances se prononcent sur les finalités, les choix
stratégiques effectués par la direction de l’entreprise.

11. Les organes de la direction
Les instances représentatives (= pouvoir législatif)
· Le "Gouvernement d’entreprise" est un organe qui fonctionne
pour le Conseil d’administration ou le Conseil de surveillance. Il
est formé d’administrateurs indépendants chargés de contrôler les
décisions de la direction générale.

12. Les organes de la direction
Les instances représentatives (= pouvoir législatif)
· Le comité d’entreprise est consulté pour donner son avis.

13. Les organes de la direction
La direction générale (= pouvoir exécutif)
· C’est un organe qui dirige, planifie l’avenir et qui formule les
critères d’appréciation du fonctionnement de l’entreprise.

14. Les organes de la direction
La direction générale (= pouvoir exécutif)
· La direction générale requiert sa propre organisation et elle est
confrontée à des défis qui lui sont propres dans les domaines de la
structure, de la stratégie, de la dimension de l’entreprise, de la
complexité, du changement dans l’entreprise, de la
diversification, de l’innovation.

15. Les organes de la direction
La direction générale (= pouvoir exécutif)
· Cette fonction est assurée par une personne (PDG ou DG) ou un
groupe de personnes (Directoire, Conseil de direction).

16. Les organes de la direction
La direction générale (= pouvoir exécutif)
· La direction a une mission spécifique : la mission touche l’avenir
de l’entreprise : aspects commerciaux, comptables, gestion du
personnel…

17. Les organes de la direction
La direction générale (= pouvoir exécutif)
· Autres missions de la direction générale :
- décisions de financement, de stratégie commerciale, de politique
sociale, de définition du projet d’entreprise, de la culture
d’entreprise ;
- droit d’exercer au nom de l’entreprise les pouvoirs de
direction, de contrôler ses activités, de déléguer son
commandement ;
- coordonne les différentes fonctions de l’entreprise ;

18. Les organes de la direction
La direction générale (= pouvoir exécutif)
· Autres missions de la direction générale :
- règle les difficultés et crises que l’entreprise traverse ;
- désigne les principaux responsables de l’entreprise et leurs
missions ;
- contrôle les investissements matériels et immatériels de
l’entreprise…

19. Les organes de la direction
La hiérarchie d'encadrement
·Il s’agit de l’ensemble des cadres à qui la direction générale
délègue tout ou partie de son pouvoir.

20. Rôles quotidiens de la direction
Rôles interpersonnels
Rôles décisionnels
Rôles informationnels

21. Rôles interpersonnels
Symbole
(Figure de proue)
Représentations protocolaire et autres missions associées au statut
Leader
(Meneur d’homme)
Modèle et guide des employés supervisés
Agent de liaison Contacts internes et externes en dehors des rapports hiérarchiques

22. Rôles décisionnels
Entrepreneur Progression de l’unité, adaptation à l’environnement mouvant, initiation
du changement
Régulateur
(Arbitre)
Réaction aux perturbations internes et externes, arbitrage dans les conflits
Négociateur Processus de négociation dans l’allocation des ressources, surtout avec
l’externe
Répartiteur des
ressources
(financier)
Allocation des différentes ressources dans l’unité (temps, argent,
personnes, physiques, etc.). Autorisation de la prise de décision par des
subordonnés et validation de leur cohérence face aux impératifs de l’unité

23. Rôles informationnels
Observateur actif
(Pilote)
Surveillance constante de l’environnement, interrogation des
relations et des subordonnées, réception d’information non
sollicitées. Organisation cohérente de ces informations
Diffuseur
(Informateur)
Partage et diffusion des informations privilégiées. Corrige les
dysfonctionnements ponctuels de communication dans l’unité
Porte-parole Communication avec toutes les personnes et organisation à
l’extérieur de l’unité. Interface avec les personnes qui exercent un
contrôle sur l’unité

24. Styles de direction
DIRECTIF
ENTRAÎNEUR
CONVIVIAL
PARTICIPATIF
EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
DÉVELOPPEUR DES AUTRES

25. Le style directif
LES INTENTIONS DU MANAGER
Obtenir une exécution quasi-immédiate de l ’ordre donne.
LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGERIAUX
Formulation de directives claires.
Suivi rapproché de l ’exécution des opérations.

26. Le style directif
•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
Situation d ’urgence (attaque de la concurrence…).
manquement aux règles ou aux valeurs de l ’entreprise.
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
L ’usage répété de ce style de management peut conduire à la déresponsabilisation des commerciaux.

27. Le style entraineur
• LES INTENTIONS DU MANAGER
Motiver la force de vente à appliquer la politique commerciale en présentant les objectifs poursuivis et les
moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
- Elaboration d’une vision claire des enjeux et de la direction à suivre
- Explication, clarification

28. Le style entraineur
•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- Changements de politique commerciale (abandon de la vente à des intermédiaires au profit de la vente
directe…)
- Intégration des nouveaux
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
- Il doit y avoir un réel changement de cap.
- Les propositions doivent être réalistes.

29. Le style convivial
• LES INTENTIONS DU MANAGER
instaurer ou restaurer ne ambiance de travail agréable .
•LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
- au niveau du management des individus : envoi de signes de reconnaissance positive portant sur les
caractéristiques personnelles, autant sinon plus que sur les résultats réels ; apport de supports et aides
logistiques pour l ’exercice efficace des démarches commerciales
- au niveau du management du groupe : usage de techniques de dynamique de groupe, instauration de
moments d ’échange…

30. Le style convivial
•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- forces dispersées et isolées : consolider le sentiment d ’appartenance et développer la fidélité des
commerciaux
- passage du travail seul au travail en équipe : créer de nouvelles habitudes de travail en équipe, faire
passer d ’une logique d ’effort individuel à une logique d ’entraide et d ’efficacité collective
- après - crise : ramener la sérénité
•LES LIMITES ET ÉCUEILS
- il faut une force de vente orientée performance, sinon les résultats risquent de ne plus être considérés
comme des enjeux essentiels.

31. Le style participatif
• LES INTENTIONS DU MANAGER
obtenir l ’engagement des collaborateurs en leur donnant de l ’autonomie et de l ’initiative sur le
« comment faire »
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
focalisation de l ’exercice du contrôle sur les résultats fondamentaux et les enjeux majeurs
sollicitation des collaborateurs pour l ’amélioration des modes de travail

32. Le style participatif
•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
vendeurs très compétents (marketing opérationnel par les
délégués médicaux)
mobilisation collective dans la résolution de problèmes et
création de consensus autour de nouvelles orientations
• LES LIMITES ET LES ÉCUEILS
- style consommateur de temps, donc à ne pas utiliser en situation d ’urgence
- style non adapté pour manager les nouveaux

33. Le style exécutant exemplaire
• LES INTENTIONS DU MANAGER
obtenir un très haut niveau de performance en s ’impliquant dans le
suivi des affaires, voire en mettant la main à la pâte
•LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
suivi, interventionnisme : « prenez exemple sur moi, faites comme je fais et
cela vous fera avancer vers votre réussite »
peu de délégation
remontrances en cas de résultats insuffisant

34. Le style exécutant exemplaire
•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
nécessité d ’obtenir des réussites commerciales probantes à court terme
performances insuffisantes : le responsable commercial « monte au front »
pour atteindre le résultat visé

35. Le style exécutant exemplaire
•LES LIMITES ET ÉCUEILS
- démobilisation de la force de vente car les challenges lui échappent
- focalisation trop importante sur le court terme
- primauté accordée à l ’effort individuel par rapport au travail d ’équipe
- inadéquation dans les phases de changement qui exigent des
clarifications sur les nouvelles orientations

36. Le style développeur des autres
•LES INTENTIONS DU MANAGER
Faire progresser les compétences des vendeurs
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
pratique du coaching et saisie des opportunités permettant de faire progresser les vendeurs (analyse
des réussites et échecs…)

37. Le style développeur des autres
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
Volonté des commerciaux de progresser
Entreprises ayant le souci du développement des collaborateurs
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
Style inadapté aux situations de crise
Style inadapté aux entreprises très élitistes (les actions de formation supposent entraide et droit à
l ’erreur)

38. Bibliographie
http://www.lds.org/bc/content/shared/english/pdf/callings/music/conductin
g-course/33619_fra.pdf?lang=fra
http://www.cerna.ensmp.fr/Documents/JCC-Entreprise.pdf
http://www.francais.cci-paris-idf.fr/wp-
content/uploads/downloads/2011/10/structure_entreprise.pdf
http://240plan.ovh.net/~jeunesseo/ressources/Fiche%202-
DIRECTION%20DENTREPRISE.pdf