Slides used by Agile coaches of PGGM at a session at the ACNL conference held oct 4 2016

1. 1
Maak agile leiderschap besmettelijk!
De weg naar wendbaarheid bij PGGM
4 oktober 2016, jaarcongres Agile Consortium NL
Sabine Scheepstra,
Programmamanager Daadkrachtig Vernieuwen

2. 2
Sabine Scheepstra, Programmamanager bij PGGM

3. 3
PGGM voor een waardevolle toekomst

4. 4
PGGM in vogelvlucht
* stand per
juli 2016
*
715.000
200
1363
714.000

5. 5
Onze bijdrage aan de maatschappij
Vanuit de Maatschappelijke Agenda ondersteunen we projecten en initiatieven die bijdragen aan de drie
door PGGM gedefinieerde thema’s waarmee we pensioen willen verrijken. Zo dragen we bij aan het
realiseren van een waardevolle toekomst.
Circulaire economie
Een houdbare samenleving is een
randvoorwaarde voor een goede
oude dag. Hiervoor geldt dat we
minder moeten verspillen:
grondstoffen, energie en menselijk
kapitaal.
Gezond ouder worden
Als je mensen vraagt wat
voor hen het belangrijkste
aspect is van een goede oude
dag – en dus een waardevolle
toekomst, dan is dat
gezondheid.
Dynamiek op de
arbeidsmarkt
Arbeidsonzekerheid heeft impact
op welvaart nu en na
pensionering, maar ook op
welbevinden. De arbeidsmarkt
ondergaat een grote
transformatie.

6. 6
Onze leden
Vanuit onze ledenorganisatie PGGM&CO ontwikkelen we voor onze meer dan 703.000 leden uit de sector
zorg en welzijn aanvullende diensten op het gebied van persoonlijke financiën, zorg, wonen en werk.
Door deze gebieden aan elkaar te verbinden, helpen wij hen bij het realiseren van een waardevolle
toekomst.
714.000

7. 7
Strategische pijlers van PGGM
• Daadkrachtig
• Open en Eerlijk
• Baanbrekend
• Respect voor mens
en omgeving

8. 8
Historie en organogram PGGM

9. 9
Startpunt 2014: PGGM heeft een goede
uitgangspositie in de Nederlandse pensioenmarkt
Aantal
deelnemers
(mln)
1. Indicatief ter vergelijking grootte van de uitvoerders; gebaseerd op analyse verschillende bronnen
Bron: PGGM (IB)
We zijn de 2e uitvoerder in de markt...
25
80
90
175
375
0
100
200
300
400
AuM1
APG PGGM Mn Services Syntrus Achmea SamCo
4.5 2.5 1.9 3.0 <0.1

10. 10
Maar, de druk op onze organisatie neemt toe
Consolidatie, (c)Dc,
API/APF
Wat gebeurt er in het
pensioenlandschap? Wat gebeurt er intern?
Vergrijzing,
individualisering,
laagconjunctuur
Vastlopende cross unit
initiatieven
Nieuw FTK, governance,
doorsneepremie,
keuzevrijheid
ZZP'ers, decollectivisering
Trage besluitvorming
(IT) roadmaps te
implementeren
Teruglopende baten en
oplopende kosten
Beperkt kostenbewustzijn
Wat horen we terug van
onze klanten?
“wij weten wat goed voor
u is”
Beperkte wendbaarheid en
change capaciteit
Verkokerde organisatie
Daadkrachtige
vernieuwing nodig
Connectiviteit en
technologie

11. 11
Programma Daadkrachtig Vernieuwen: wendbaarder
PGGM tegen 20% lagere kosten

12. 12
Wendbaarheid in 2014

13. 13
Organische kijk op veranderen

14. 14
Gedragsverandering en wendbaarheid door sociale
besmetting

15. 15
Structuur in de aanpak
Waarom
Verandering van gedrag is
noodzakelijk om als PGGM
wendbaar en kosten efficiënt te
kunnen opereren
Wat
Gedragspatronen en valkuilen zijn
bekend en vastgelegd. Hier gaan
we mee aan de slag.
Uitgangspunten helpen om de
verandering te veroorzaken en zijn
verwant aan de “changeapproach”
en de “inrichtings- principes”
Hoe
We veranderen langs twee lijnen:
- Ambieren-Presteren-Verbeteren-
Verzilveren! (conventioneel)
- Durf en leer! (onconventioneel)
Uitgangspunten
• We beginnen met “JA”
• Business is eigenaar van de
change
• Performance cyclus borgt de
verandering
• We laten vrijheid om te
experimenteren en te leren
• Ons geloof is dat je de grootste
kans op succes moet opzoeken

16. 16
WAT dan?

17. 17
Innoveren
&
Experimente
ren
Product
ontwikkeling
Thought
leadership
Visie
Waarnemen
buitenwerel
d
Weten wat
klanten
willen
Volg
ontwikkeling
en
Concurrentie
Risico’s en
kansen
Mens &
organisatie
Topteams
Tijdelijk
werkzame
eenheden
Werving
Minder/
andere lagen
en gremia
Mandaat
Gedrag &
Cultuur
Autonomie
Veilige
leeromgevin
g
Pro-activiteit
Verandering
s-
gerichtheid
Proces
Proces- of
ketenoptimal
isatie
Schaalbaar
Voortdurend
Verbeteren
Flexibiliteit
Transparanti
e
& Informatie
De juiste
mensen
hebben op
het juiste
moment de
juiste
informatie
IT &
technologie
Juiste
ondersteuni
ng
Toekomstvas
te
architectuur
/ systemen
Agile
ontwikkelen
Schaalbaar
Product &
dienstverleni
ng
Schaalbaar
Toekomstvas
t
Innovatief
Multiclient
Wendbaarheid binnen PGGM: een waaier aan mogelijkheden
Bijdrage per initiatief aan:
Vergroten Slagkracht
(Time-to-market)
Vergroten Effectiviteit
(Geleverde waarde/ Impact)
In hoeverre draagt dit initiatief bij aan ‘klaar zijn voor de veranderende toekomst’?

18. 18
PGGM Volwassenheidsmodel

19. 19
Gedragsverandering langs twee lijnen: conventioneel
en onconventioneel
Durf en leer!
(onconventioneel)
Ambiëren-Presteren-
Verbeteren-Verzilveren!
(conventioneel)
Uitgangspunt
We belonen, honoreren
en stimuleren alle
spontane initiatieven in
de gewenste richting
Uitgangspunt
EC en management is
eigenaar van en
verantwoordelijk voor de
changedoelen
Kenmerken
- Bottom-up
- Spontaan, maar wel geregisseerd
- Experimenteel
- Bij voorkeur cross-unit
Kenmerken
- Top-down
- Planmatig
- Georganiseerd
- Veelal binnen een unit / afdeling
PMO is
katalysator
Management
is bekwaam
Vernieuwings
zin
Wendbaarheid
Durf
Lef
Beginnen
bij grootste
kans op
succes
Borging in
performance
cyclus
Ondersteuning
HR en VV ondersteunen TWE
Ondersteuning
HR en VV verantwoordelijk
voor routekaart
Maar hoe creëer je nou beweging?

20. 20
Van hiërarchie naar netwerk

21. 21
Het net ophalen, waar ligt de behoefte?

22. 22
Transparantie en empowerment

23. 23
Informatie en inspiratie
Autonomie Empirisch werken
Klantwaarde!
Filmpje autonomie: http://e.video-cdn.net/video?video-id=5B6Q9X6CZrGwxS3pR3jdP6&player-id=9z4Q-gLYFe7EDT6QUpgdtu

24. 24
Vertrouwen volgt resultaat: een succesvol
experiment (scrum studio)

25. 25
Verbinden

26. 26
Resultaat na 1,5 jaar Daadkrachtig Vernieuwen: van
push naar pull
• In 5 van de 6 business units stapt (een deel van) het management
zélf in de ‘agile beweging’ en kiest voor faciliterend leiderschap;
• Binnen 4 van de 6 units is de agile beweging vol op gang en worden
successen behaald!
• Interne netwerken onderhouden zichzelf; mensen weten elkaar te
vinden, inspireren elkaar en helpen elkaar.
• Omdat mensen vrijwillig instappen, zijn ze agile ambassadeur!
• Er is zo veel vraag naar agile (management)ondersteuning dat het
lastig is aan de vraag te voldoen.
• Onrust groeit bij mensen die niet mee doen… En de beweging kan
alleen nog maar verder groeien….

27. 27
Wat werkte om agile leiderschap besmettelijk te
maken?
• Verbinden, verbinden, verbinden.
• ‘ja cultuur’, geef alle plantjes pokon. Support de bottom-up beweging!
• Besteed daar de meeste aandacht waar je succeskans het grootste is.
• Focus op de leidinggevenden: Waar ligt hun behoefte? Waar zit hun angst?
Geef successen een podium en werk ook hier aan empowerment.
• Kleine stappen, empirisch, laat de olievlek zijn werk doen.
• Agile management coaching.

28. 28
En wat werkte niet…..
• Project Agile@PGGM.
• Agile handboek (rollen, terminologie)
• Notities voor de board over de toegevoegde
waarde van agile.
• Executive Masterclass Agile, met experts van
buiten.
• ‘Push’ van modellen (hoe goed ook).
• “Hier gaan we een voorbeeld-traject van maken”

29. 29
Vragen?