A igreja deve se profissionalizar?

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A igreja deve se profissionalizar?

  1. 1. 1 A Igreja deve se profissionalizar? (Afonso Murad)A Igreja, comunidade dos seguidores de Jesus, Povo de Deus a caminho do Reino definitivo,está em constante contato com as sociedades onde se insere. Ao anunciar o Evangelho deJesus, sua razão de ser, necessariamente assume formas de organização, linguagens, recursose elementos da mentalidade que circula no ambiente. Isso faz parte da dimensão encarnatóriada própria fé. De outro lado, a partir do próprio evangelho, a Igreja e os cristãos questionam oselementos tomados da cultura e mostram que Jesus Cristo traz um “mais”. Ele ilumina echama à conversão a todas as realidades humanas. Assim, simultaneamente, assumem-seelementos do nosso tempo, mas também se apontam seus limites.A profissionalização é uma tendência crescente no mundo contemporâneo. Ela se contrapõeao amadorismo, à forma “caseira” pensar e atuar, a uma visão estática do trabalho, comoacúmulo de rotinas. O profissionalismo inclui vários fatores tais como: domínio edesenvolvimento de saberes específicos e a adoção de tecnologias correspondentes;especialização crescente; busca de “qualidade” para responder às demandas humanas;formação permanente das pessoas, e ética profissional. Vários aspectos da profissionalizaçãose aplicam aos voluntários, pessoas que gratuitamente dedicam tempo e energia a causashumanistas e religiosas. E, na verdade, a grande parte dos processos de evangelização érealizada por voluntários.Aqui não estamos pensando especificamente nas instituições católicas de prestação deserviços, como escolas privadas, hospitais e rádios. Embora tenham elementos em comumcom paróquias e diocese, os princípios da profissionalização tem diferentes consequências.Neste artigo abordaremos cinco elementos positivos da profissionalização que trazemdiferenciais às paróquias, institutos religiosos e dioceses: foco nos destinatários, visãoestratégica, relação com fornecedores e prestadores de serviço, gestão de pessoas eestruturas organizacionais.1. Foco nos seus destinatários. As organizações pouco profissionais tendem a atender maisaos interesses de seus membros do que as necessidades de seu público-alvo. Podemdegenerar-se em corporativismo, terrível doença social que contamina os políticos e boa partedos funcionários comissionados de organizações públicas. Já as organizações profissionaissempre se perguntam: “o que devemos fazer para que nossos destinatários encontrem aquiloque procuram?” “Como melhorar os processos, para sermos fiéis à nossa missão?” Taisperguntas estão na base da busca constante de qualidade. Esta exige o exercício dasensibilidade para olhar o outro, e não a si próprio.Paróquias e dioceses cresceriam muito em qualidade se levassem este princípio mais a sério. AIgreja e suas estruturas existem em função das pessoas e da sociedade a ser evangelizada, enão de si própria e de suas lideranças. Tomemos um exemplo simples: o horário deatendimento das secretarias paroquiais. Em grande parte do Brasil, as paróquias atendem aopúblico de 2ª a 6ª feira, no horário comercial. Algumas ainda fazem “o favor” de abrir suasportas no sábado de manhã. Ora, um contingente enorme de católicos trabalha fora de casa equando busca a secretaria paroquial, ela está fechada. Por que acontece isso? Parece que opároco e sua equipe estipulam o horário de atendimento em função de si mesmos, e não dosseus destinatários. Neste sentido, várias paróquias tem alterado tal rotina, modificando ohorário de atendimento conforme a demanda da população local. Algumas trocam as manhãspelas noites, outras incluem o sábado e até domingo de manhã para o atendimento e fazemsua pausa semanal na 2ª feira.2. Visão estratégica. O exercício do pensamento estratégico comporta um longo trajeto, quese inicia com a definição consensual a respeito da missão da instituição, dos valores que a
  2. 2. 2regem e do que ela deseja conquistar num prazo determinado (visão de futuro). A seguir,estabelecem-se as estratégias e a iniciativas que farão a mediação entre o sonho e arealização. Por fim, nomeiam-se as pessoas responsáveis e definem-se os indicadores paraavaliação.O plano estratégico pode ser estéril, se faltar conexão com a realidade. Algumas paróquias edioceses tem belos planos de pastoral, que são “pseudo-estratégicos”: bem formulados,bonitos, mas pouco ousados e desarticulados. Não se especificam as pessoas responsáveis, osprazos, os custos. Não há monitoramento da execução. Deste jeito, o plano se torna ineficaz.Contrapõe-se à visão estratégica: o imediatismo (agir pensando somente em curto prazo), aanarquia (não ter princípios de ação), a reatividade (reage-se diante dos problemas, em vez dese antecipar a eles) e a simples repetição de práticas. E há igrejas locais que primam pelarepetição. A fidelidade ao passado, tão necessária, não se equilibra com a visão de futuro. “Estratégia” é um termo proveniente da arte da guerra. Um plano estratégico é arrojado ecriativo. Desperta as pessoas para moverem-se e buscarem resultados efetivos. Exigedesapego para abandonar certas práticas e adotar outros. Ser estratégico é mais do que fazerum plano. Exige uma visão de Igreja e de sociedade, para compreender onde a instituição estáinserida e como responde ou não às oportunidades e ameaças do cenário atual, em relaçãoaos seus destinatários e à sua missão. Quando a estratégia é esmiuçada, vem com ela ogerenciamento, a liderança nos processos e o monitoramento.3. Relação correta com fornecedores e prestadores de serviços. Toda instituição complexa,que atende a um grande público em diferentes frentes, necessita de política clara em relaçãoaos seus fornecedores. Chamam-se de “fornecedores” às pessoas físicas ou jurídicas quefornecem os insumos e serviços básicos necessários para o funcionamento da organização.Uma paróquia urbana de porte médio tem vários fornecedores: a companhia de eletricidade,de água, de telefonia e internet; a empresa que vende os computadores e os programasutilizados para controle contábil, emissão de planilhas e documentação; a padaria, a merceariaou o supermercado; o mecânico do carro e o eletricista; a loja de material construção; aempresa que fornece móveis; quem vende hóstia, vinho e material litúrgico; a gráfica oueditora, a fornecedora de papéis e material de escritório. Paróquias e dioceses tambémrecorrem aos prestadores de serviços, que são um tipo específico de fornecedores. Estes nãosomente vendem um produto, mas realizam algo, a partir de sua especialidade. Por exemplo,um escritório de contabilidade, a assessoria jurídica, a cooperativa ou empresa de construçãoe reformas. Ou ainda as organizações especializadas em infraestrutura de grandes eventos(som, alimentação, segurança, transporte) ou a empresa que aluga os ônibus para as romarias.Certa vez, numa paróquia em região de beira mar, ampliou-se o salão paroquial. Para realizar acobertura do teto, o padre escolheu a empresa de um paroquiano tido como “muito católico”,com quem costumava jantar nas noites de domingo. Não fez um contrato profissional, no qualse especifica o tipo de telha, o tempo de garantia do material, a qualidade de resistência àumidade e maresia, o tipo e espessura da madeira, etc. Tudo foi realizado “na base daconfiança”, pois o homem era um bom católico (e amigo do padre, naturalmente). Dois anosdepois de concluído o serviço, o telhado já apresentava problemas estruturais. E não haviacomo reclamar, pois não havia contrato formal. O barato saiu caro!É preciso lidar com profissionalismo em tudo o que diz respeito à relação com fornecedores eprestadores de serviços. Os preços negociados, as condições e a especificação do serviço a seroferecido não podem ser algo caseiro e sem contrato. Tal procedimento funciona somente emcomunidades rurais e ou cidades pequenas, onde reina a informalidade. O que parece servantajoso, com o tempo se revela desastroso. Deve-se optar pelos serviços e produtos quetenham a melhor relação custo x benefício. Por vezes, é necessário também rever contratosantigos, que apresentam condições desfavoráveis, como o fornecimento de eletricidade e de
  3. 3. 3telecomunicações. Em outros casos, mudar de fornecedor. Para grandes compras ou obras deconstrução e reforma, aconselha-se fazer três orçamentos. Em condições semelhantes, pode-se optar pelo fornecedor que seja católico, participante da comunidade. Mas o critério básicodeve ser o binômio “qualidade – preço” e não a amizade particular entre os líderes da Igreja eos fornecedores. Convém que o padre não atue sozinho. Somente uma boa equipe de gestãoeconômico-financeiro, com leigos qualificados, tem condições de realizar a contento tal tarefa,sem se deixar enganar por fornecedores desonestos ou incompetentes.4. Processos de gestão de pessoas. As organizações profissionais descobriram que “a riquezaque mais produz riqueza são as pessoas”, e não o patrimônio material de terrenos, prédios,salas e salões. Patrimônio material pode ser comprado ou alugado. Se não for utilizado bem,transforma-se em custo, devido à depreciação. As pessoas, por sua vez, geram bensintangíveis. Escolher profissionais e voluntários com experiência, conhecimento, habilidades esintonia com os valores da instituição se tornou tarefa prioritária em grandes organizações domundo. Por isso, elas desenvolveram acurados processos de seleção, preparação,monitoramento, avaliação, formação continuada e aprimoramento das pessoas. E, nas grandeempresas, isto não acontece por causa de uma postura humanizadora, e sim porque dáretorno econômico. Ora, a Igreja, por causa dos valores espirituais que a guiam, deveria ser umexemplo de gestão de pessoas na sociedade. Mas estamos muito distantes deste ideal.Porque?Concebe-se que “investimento” significa usar o dinheiro em patrimônio material, sobretudoem construções. Investir em pessoas soa como “custo”, “dinheiro jogado fora”. É claro que sedeve investir em construções, mas de forma coerente com o projeto evangelizador. Soa comodesequilíbrio na gestão o fato de construir muitas salas para catequese e não investir emformação das catequistas. As paróquias e dioceses precisam implementar e aperfeiçoar osprocessos de formação de seus profissionais (como secretárias paroquiais, atendentes, pessoaladministrativo) e lideranças voluntárias (catequistas, coordenadores de pastorais eministérios, comunicadores, coordenadores, etc). Por exemplo, coordenadores de catequesede paróquias e dioceses precisam estar munidos de formação bíblico-teológica básica,aprimorar suas habilidades em lideranças de pessoas e processos, estudar sobre as mudançasculturais que estão acontecendo nas infâncias e nas juventudes, e conhecer as novaslinguagens em educação. Cabe às paróquias e dioceses investir nesta formação, de formaprofissional, inclusive conferindo certificados de conclusão validados em instituiçõessuperiores de ensino.Uma questão elementar referente à gestão de pessoas diz respeito ao tempo de permanênciade alguém em funções de coordenação. Ao se instalar em determinada função por longoperíodo, tende-se a criar seu espaço de domínio e impede o desenvolvimento de novaslideranças. Para reduzir este problema, uma paróquia criou o seguinte procedimento: qualquercoordenador ocupa sua função por 3 anos. Pode ser reeleito por mais dois anos, e nestesegundo mandato já deve estar acompanhado de alguém que vai substituí-lo. Deve-se buscarformas para garantir rodízio das lideranças e um exercício saudável do poder.5. Modelo de gestão eficaz. As organizações atuais perceberam que estruturas rígidas,verticalizadas e concentradoras de poder podem leva-las a um estado de inércia e lentodesaparecimento. No passado, era comum encontrar empresas que tinham cinco ou maisníveis hierárquicos e na qual predominava a estrutura funcional de subordinação vertical. Ochefe mandava, os subordinados obedeciam. Hoje, exercitam-se diversas formas deestruturas. Combinam-se modelos funcionais com os matriciais. Criam-se grupos de trabalhopara realizar determinadas tarefas e projetos. Favorece-se mais o controle sobre os resultadosdo que sobre as rotinas. A sociedade é tão complicada e há tantos fatores que interferem nosprocessos, que é impossível esperar que o sucesso ou o fracasso de uma instituição esteja soba responsabilidade de uma pessoa. Por isso, palavras como “empoderamento” e “gestão
  4. 4. 4compartilhada” não são simplesmente jargões do momento. Elas traduzem uma tendênciacrescente na sociedade: trabalhar efetivamente em equipes de alto desempenho para somaros saberes e as habilidades, dividir as responsabilidades, multiplicar as possibilidades deresposta, reduzir os erros. A Igreja católica precisa aprender essa lição das organizaçõesprofissionais: estruturas leves, flexíveis, cooperativas e ágeis, a serviço da missão. Com isso,não se perde a autoridade conquistada. Ela assume outro perfil.As características acima propostas visam estimular as paróquias e dioceses a adotarem umaforma de atuar que lhes possibilite responder mais adequadamente aos imensos desafios deevangelizar em sociedades urbanas. Não se trata de fórmulas prontas, nem de leis férreas.Devem ser utilizadas com bom senso, de acordo com as realidades locais. Constituem parte deum imenso e belo mosaico. Por isso, não devem ser absolutizadas. Mais ainda. Os traçosprofissionais da gestão eclesial devem ser articulados com os valores do Evangelho, com umaespiritualidade antenada nos Sinais dos Tempos e enraizada em Jesus. O olhar da fé nãosomente assume, mas também critica os limites de uma visão meramente profissional daevangelização. Esse será o tema do nosso próximo artigo.www.afonsomurad.blogspot.com.Twitter: Afonso MuradTeólogo e escritor. Autor de “Gestão e Espiritualidade” (Paulinas, 5ª edição – 2012) e co-autorde “A casa da Teologia” (Paulinas).

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