1. Stefano Supino
Università di Cassino e del Lazio Meridionale
ASVI Si Lab
18 maggio 2013
Pillole di Lean Startup per imprenditori sociali

2. La scena
 Imprenditore sociale … utilizza gli strumenti del business per risolvere
(soddisfare) un problema (bisogno) sociale …
 … può essere un vettore di innovazione sociale incrementale o
dirompente in diversi domini
 Quali? inclusione … povertà … disuguaglianze … immigrazione … accesso
all’istruzione … sanità … invecchiamento … cambiamento climatico …
ambiente … degrado urbano …
 problemi noti ma a volte ignorati e spesso giudicati non potenzialmente
economici …(credito ai poveri?)
 Ma … Every problem is an opportunity!

3. Le difficoltà …
 Problema dell’imprenditore sociale … spesso fronteggia problemi che
appaiono ovvi, quasi cristallini, E … Per ogni problema c’è sempre una
soluzione. Semplice facile ovvia. Ma sbagliata.
 Insomma il problema sociale è ovvio, ma in diversi casi restano da scoprire
le radici del problema e di cosa si alimentano … oltre a capire se ci sono
delle influenze esterne a quel problema che sono nascoste …
 L’ovvietà del problema non incentiva a percepirne le radici. L’imprenditore
sa, l’imprenditore prospetta la soluzione sulla presunzione di sapere …
 L’imprenditore e il campo di distorsione della realtà …

4. Esempi di difficoltà
 Pensa povertà = fame = malattie croniche = produttività più bassa =
retribuzioni più basse = povertà = possibilità minori di comprare cibo = fame
 Allora food program aiuti e possibilità di avere a più basso costo il cibo di
base … ma la denutrizione non scende e non salgono i livelli di produttività
dei più poveri.
 ―In fact, with more disposable income, the poor have been shown to buy
richer or more expensive food, rather than larger quantities of basic food..‖
 Core issue è che c’è bisogno anche di gioie semplici nella vita.. come
comprare piccolo cose come caramelle … Nelle periferie degradate
televisori si, frigoriferi no.

5. E dunque?
 Prima di pensare alle soluzioni cerca di comprendere meglio quello che
reputi sia l’ovvio problema.
 Per gli imprenditori sociali il pericolo chiave è assumere che hanno ben
compreso il problema, perché ognuno sa che il problema esiste.
 Per sviluppare soluzioni effettive occorrono apprendere, esplorare i
beneficiari, le loro attitudini … i loro reali bisogni apprezzamento della loro
vita, lotte quotidiane, problemi. Poi si determinano soluzione e tecnologia.

6. Vuoi lanciare un’impresa ? Un’impresa sociale?
 Approccio o la va o la spacca
 Old formula: business plan - scrivi-proponi-assembla il team-esegui il
business plan, introduci il prodotto e/o eroga il servizio, cerca il picco dei
numeri
 Old risk: high failure rate
 New formula: lean startup – sperimentazione più che piani
elaborati, informazioni e feedback dagli utenti, più che intuizione, il prodotto
che diventa più che il prodotto che è: iterative design.
 Nuovo gergo: minimo prodotto fattibile, ciclo costruisci –misura – apprendi –
apprendimento convalidato e metriche traducibili in azione, svolte o
iterazioni. Fallisci velocemente o impara velocemente

7. La fallacia del BP perfetto
 Documento statico. Descrive problema e tua soluzione. Ampiezza
dell’opportunità. Cinque anni di previsione su ricavi profitti e cash flow.
 Esiste anche prima del prodotto. Sembra che tu possa sapere tutto
conoscere lo sconosciuto. Prima di fare cassa e eseguire l’idea
 Prendi i soldi e scappa …. scappa a costruire il prodotto in isolamento … e
l’input dei clienti e dei beneficiari e degli eventuali donors?
 E poi..spesso scopri che i clienti non sanno ciò che vogliono ma sembrano
sapere ciò che non vogliono.
 I BP raramente sopravvivono al primo contatto con clienti.
 BP esercizio di finzione

8. Startup vs consolidate
 Consolidate hanno un modello di business e lo eseguono giorno dopo
giorno. Startup sono alla ricerca del loro modello di business
 Una startup è una organizzazione temporanea in cerca di un modello di
business ripetibile e scalabile. Questa è la lean definition.
 Metodologia di gestione di una impresa in fase di avvio. Caso di
imprenditorialità trainata dalle ipotesi. Validare il modello di business su cui
intende fare affidamento una startup attraverso la predisposizione di
esperimenti
 Obiettivo creare un modello di business sostenibile e scalabile.

9. Lean startup: Il Primo giorno
 Devi accettare l’idea che hai solo una visione e una serie di ipotesi non
testate che costituiscono il modo in cui pensi che la visione possa
trasformarsi in reale.
 Allora non cominciare scrivendo un BP. Scrivi un modello di business.
Riassumi le tue ipotesi in un blocco e spiega come l’impresa deve creare
valore.
 Trasla la tua visione in ipotesi falsificabili (possono essere rigettate
sistematicamente
 Testa questi ipotesi utilizzando una serie di minimi prodotti fattibili
 Sulla base dei test decidi se perserverare, svoltare o abbandonare

10. Tira fuori le tue ipotesi!

11. Modello di business di Kiva

12. Modello di business di Myc 4

13. Ed esci dall’ufficio
 Customer development …. per testare le proprie ipotesi …. chiedi ai
potenziali utilizzatori, partner e altri feedback su tutti gli elementi del modello
di business: caratteristiche prodotto, prezzo, canali di distribuzione, strategie
di acquisizione della clientela.
 Snellezza e velocità: assembla minimi prodotti fattibili che racchiudono
caratteristiche di base che rispecchiano le ipotesi da testare.
 Usa input clientela per rivedere le ipotesi, itera. Riprogetta e fai piccoli
aggiustamenti o fai aggiustamenti sostanziali (svolte) sulle idee che non
funzionano.

14. Ecco come
 Customer development per trovare il modello di business che
funziona. Se i customer feedback ci dicono che ipotesi sbagliate sul
modello di business allora rivedile o svolta su nuove ipotesi.
 Convalida del modello: costruire una organizzazione formale.

15. Minimo prodotto fattibile
 Il più piccolo insieme di caratteristiche e /o attività necessarie per
confermare o per confutare un’ipotesi del modello di business
 Sviluppo agile, cicli brevi, contiene solo le caratteristiche che permettono di
testare delle ipotesi critiche, poi viene rivisto.
 Non cominciare con un piano, comincia con la ricerca di un modello di
business che funziona. Non devi crescere ma imparare a costruire un
business sostenibile e scalabile. Riduce l’incertezza prima di scalare. Solo
dopo sperimentazioni e feedback giusti solo dopo che il modello di business
è stato validato attraverso test rapidi e rigorosi scala

16. Apprendimento convalidato
Minimo Prodotto Fattibile:
 Caratterizzato da una parte ridotta delle funzionalità complessivamente
previste
 Concepito con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo

17. Metriche
 Traducibili in azione. no alle metriche di vanità
 La metrica fondamentale
 ―Fight your myopia quickly or it will kill you slowly‖

18. Metodo in nuce
 1) un lean startupper trasla la sua visione in una serie di ipotesi sul modello di
business che nelle sue intenzioni dovrebbe consentire la realizzazione della visione.
Quindi, testa le assunzioni relative ai bisogni della clientela (beneficiari, donors) e
poi crea un minimo prodotto fattibile per erogare la soluzione proposta ai clienti.
 2. Start-up continua a testare tutte le altre ipotesi e prova a validare l’interesse dei
clienti valutando la loro interazione con il prodotto e gli acquisti. Se non emerge
interesse bisogna svoltare cambiando una o più ipotesi.
 3. Il prodotto viene cosi raffinato fino a raggiungere il fit con i destinatari della
soluzione. A quel punto la startup deve costruire la domanda (marketing ) e provare
a scalare il business.
 4. transizione dallo stato di startup a impresa stabile. Riassetto del team.

20. Building Blocks del metodo: 2 di 4 (customers
development)
 Customer development
 Individuare i problemi dei potenziali beneficiari e cercare la soluzione che ne
soddisfi i bisogni
 Customer Discovery
 Customer Validation
 Customer Creation
 Company Building

21. Building Blocks del metodo: 3 di 4
(apprendimento convalidato)
Minimo Prodotto Fattibile:
 Caratterizzato da una parte ridotta delle funzionalità complessivamente
previste
 Concepito con il minimo sforzo e il minimo tempo di sviluppo

22. Building Blocks del metodo: 4 di 4 (metriche)
Traducibili in azione. no alle metriche di vanità
La metrica fondamentale
Fight your myopia quickly or it will kill you slowly

23.  GE’s Energy Storage division, for instance, is using the approach to
transform the way it innovates. In 2010 Prescott Logan, the general
manager of the division, recognized that a new battery developed by the unit
had the potential to disrupt the industry. Instead of preparing to build a
factory, scale up production, and launch the new offering (ultimately named
Durathon) as a traditional product extension, Logan applied lean techniques.
He started searching for a business model and engaging in customer
discovery. He and his team met face-to-face with dozens of global prospects
to explore potential new markets and applications. These weren’t sales calls:
The team members left their PowerPoint slides behind and listened to
customers’ issues and frustrations with the battery status quo. They dug
deep to learn how customers bought industrial batteries, how often they
used them, and the operating conditions. With this feedback, they made a
major shift in their customer focus. They eliminated one of their initial target
segments, data centers, and discovered a new one—utilities. In
addition, they narrowed the broad customer segment of ―telecom‖ to cell
phone providers in developing countries with unreliable electric grids.