2. Atelier N°5
La confiance au cœur de la gestion ,
les liens DG-DGA et Comité de direction
Daniel Jancourt
Directeur associé
Exécutive MBA Santé
4 octobre 2012
3. Plan de l’intervention
Le contexte français
Gouvernance
Politique nationale: le pacte de confiance
Les compétences
Les postures
Les outils
En conclusion, confiance et
performance
4. Le contexte français
Démographie médicale
Tarification à l’activité…avec des corrections régionales pour financer des
activités d’intérêt générale, d’enseignement, d’éducation thérapeutique…
Une dépense de santé définie au niveau national par le Parlement chaque
année et une mise en œuvre régionalisée
Déficit de l’assurance maladie
Cloisonnement du système de soins ( hospitalier-public et privé-, médecine libérale)
Approche territoriale, mise progressive en filière et réseaux, réorganisation des
établissements, coopération inter établissement
Gouvernance du système assurée par un pilotage médico économique:
Efficience
Recherche d’une qualité de soins
Accessibilité au système de soins
Recherche de l’excellence au niveau la recherche pour les hôpitaux universitaires
HPST Gouvernance des établissements publics de santé:
Un directeur au pouvoir renforcé et travaillant avec un executif de pôle ( chef de pôle, directeur ou
cadre de pôle) le pôle est le vrai pivot du pilotage opérationnel de l’hôpital
Évolution de la place du rôle des usagers
Rôle du leadership dans la transformation sanitaire et sociale
5. La gouvernance des établissements publics de santé
depuis la loi Hôpital Patient Santé Territoire du 22/07/09
Le conseil de surveillance
missions centrées sur les orientations stratégiques de l’établissement et
des fonctions de contrôle
Le directoire
consultation sur les principales décisions, adoption du projet médical et
préparation du projet d’établissement
Le directeur d’établissement
pleine responsabilité, en tant que président du directoire, pour mettre en
œuvre le projet d’établissement et fixer l’état des prévisions de recettes
et de dépenses (Eprd)
Les chefs de pôle d’activité clinique et médico technique
(Pôle hospitalo-universitaire)
Pilote des centres opérationnels de l’hôpital, organise le fonctionnement
du pôle et l’affectation des ressources humaines en fonction de l’activité
6. Gouvernance des établissements publics de santé – Schéma
général
Conseil de surveillance
Elus, personnels, personnalités qualifiées dont usagers
Présidence du
directoire
Directeur Président
Directoire
Directoire CME
Vice-présidence du
directoire
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Pôl Pôl
Pôl
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7. Une politique nationale qui pose un cadre: le pacte
de confiance, « Confiance et dialogue social »
La question de la confiance est au cœur des préoccupation des
pouvoirs public français. (sang contaminé, vaccination grippe H1 N1,
Médiator…)
Proposition (7/9/2012)de Pacte de confiance qui repose sur trois piliers:
La confiance des français dans leur système de soins
La confiance entre les responsables politiques et les personnels du monde
hospitalier
La confiance au sein même de l’hôpital public
Ce troisième aspect nous concerne dans cet atelier et porte
concrètement sur:
La représentativité syndicale
Modification du bilan social
Volet social dans chaque plan régional de santé et opérations de
restructuration conduite
Enquête de satisfaction auprès des personnels
Meilleure articulation au sein des établissements entre les personnels
médicaux et non médicaux
Au final si notre sujet est dans le titre même de la politique nationale,
force est de constater qu’on laisse aux acteurs le soin de
trouver la voie de la Confiance…
8. Les compétences des dirigeants de demain
Aux termes d’une enquête effectuée auprès de 210
établissements ( publics, privés, prestataires de service et
cabinet de conseil), le dirigeant d’un établissement de santé doit
d’abord être :
Un chef pour 35 %
Un visionnaire pour 21 %
Un innovateur pour 19 %
Un leader pour 18 %
Les compétences les + importantes:
Management stratégique ( vision, leadership et innovation)
Management opérationnel (organisation, gestion de projet)
Finances, contrôle de gestion et comptabilité
Les compétences les moins importantes:
Gestion générale et suivi
commerciales
9. Les postures du dirigeant pour un
management en confiance
Dix règles pour développer la confiance:
Cible (rappeler ce que l’on fait ensemble)
Cohérence ( le discours sur les valeurs soit suivi d’effet)
Coopération (confiance si travail en commun)
Compétence (s’assurer que les collaborateurs progressent sans
cesse)
Communication
Créativité
Convivialité ( contrepartie à la rigueur de la gestion)
Contrat social ( droit versus devoir)
Changement ( expliquer aux collaborateurs)
Courage ( celui de prendre des risques et de faire confiance)
Chaleur humaine, solidarité et confiance vont souvent ensemble
10. Les postures du dirigeant pour un
management en confiance
++ = analyse les problèmes et les
opportunités, propose des occasions de
progresser, soucieux de son développement
et de celui d’autrui sa devise est allons de
l’avant ensemble
+- = tu iras par ce que je le dis
-+ = je renonce car tu as raison
-- = je ne sais que dire nous sommes dans
l’impasse
Un travail essentiel d’analyse et de compréhension de soi et
du rapport à l’autre
11. Acquérir, conserver et renforcer
La confiance en soi
La confiance envers ses subordonnés
La confiance des subordonnés envers le chef
12. DG DGA comité de direction et exécutif
des pôles
A l’heure des réseaux sociaux, contraint par la réalisation d’objectifs, le management traditionnel de type hiérarchique est toujours difficile à
mettre en œuvre.
Dans les structures publiques que sont les EPS, la fonction publique française et les statuts proches ( médecins) sont très pyramidaux, sans
contrat ni confiance mais avec une hiérarchie à respecter. On parle d’ailleurs en droit administratif d’agent de droit public… le terme
d’agent est loin de notre recherche d’association des personnels dans la gestion des affaires qui les concernent.
Pour autant, les modalité d’exercices professionnels au sein de l’équipe de direction vis-à-vis à des tiers est essentielle.
Au sein de l’équipe de direction
Objectifs communs, vision partagée, missions communes
Des périmètres délimités ( fiche de poste, objectifs annuels)
Une large place à l’innovation managérial dans un climat respectueux + portefeuille de projets
Confiance= gain de temps car reconnaissance des uns par les autres et réciproquement
Effort du management pour:
faire partager des objectifs qui ne peuvent se limiter à la seule contrainte financière
Accès facile et informel à la direction
13. Les outils d’une confiance réciproque
Les leviers d’action doivent être à l’interface entre la
Direction et l’exécutif de pôle:
Contrat, projet, délégation
Outil de pilotage partagé
Lettre de mission
Coaching individuel de dirigeant ( 24 %) ou coaching d’équipe
de direction (70%)
Organisation matricielle davantage que verticale
Management par projet
Contrôle de gestion solide et reconnu
N’y a-t-il pas un décalage croissant entre la gouvernance
et le terrain Attention,
la spirale de la confiance demande du temps pour être construite
mais peut disparaitre en quelques secondes
A titre d’illustration: choix du collaborateur qui est loyal ou qui est compétent ?
14. Confiance et contrat
Confiance et contrat nécessite évaluation et
sanction qu’elle soit positive ou négative…
pas facile quand une partie des équipes
échappent au management de la direction –
médecin, cf RAMQ-
15. Confiance et performance
La confiance est une condition de la performance
Confiance=notion prospective ( foi, amour, camaraderie,
croyance dans la justice, dans des valeurs…)
Performance=notion quantitative ( souvent mesure actuelle
à un passé) objectif poursuivi, moyens associés…
Valoriser la stabilité…et assumer les changements
Assurer l’engagement des chefs (processus de
repérage fort)
S’entourer de collaborateurs qui osent la
contradiction
16. Confiance et Exécutive MBA Santé
Le programme de formation que Béatrice
Fermon et moi-même dirigeons aide et
accompagne les managers de la santé –
médecins et non médecins du public et du
privé – sur ces aspects:
Sur 5 modules représentant environ 450 h en
présentiel, ce thème est abordé dans
Ethique et management
Le module « le manager en action »
Le pilotage ( financier, RH …)