1. Business
Modèles
Comment
comprendre,
mieux
construire
et
dessiner
votre
entreprise
en
u6lisant
le
Business
Modèle
et
le
Lean
Canevas
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
1

2. Programme
du
Jour
?
Quelles
sont
vos
a>entes
aujourd'hui
;
pourquoi
avoir
rejoint
ce>e
session
?
?
?
Où
en
êtes-­‐vous
dans
votre
créa6on
?
?
?
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
2

3. • 1991 à 2012 : Startup, Pme,
Indépendants, …
• Régional, Fédéral, Européen
• Chroniqueur économique
• Gestionnaire d’institutions publiques
• Administrateur de Pme
• Professeur d’entrepreneuriat et de
stratégie
• Coach d’entreprise
• Entrepreneur
• …
Bruno Wattenbergh
26/09/13 3

4. 26/09/13 4
• Cours
:
– Stratégie
– Entrepreneuriat
– Pitch
• Ecoles
:
– Solvay
Business
School
– ICHEC
– Cooremans
– …

5. 26/09/13 5
• Coach :
– ABE
– MIC
– Réseau Entreprendre
– Individuel
– …

6. 26/09/13 6

7. 7
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
Management
J
Psychologie
J
Poli6que
J
Startups
J
Partager
J
Stratégie
J

8. Business
Modèles
?
…
un
concept
déterminant
pour
comprendre
son
projet
de
créa2on
d’entreprise,
pour
le
communiquer
et
pour
générer
des
op2ons
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
8

9. Objec6fs
du
Jour
?
• Comprendre
l’évolu6on
de
l’environnement
économique
et
ses
enjeux
• Comprendre
l’opportunité
de
l’innova6on
par
le
business
modèle
• Définir
le
concept
de
business
modèle
• Apprendre
en
jouant
avec
2
méthodologies
• Documenta6on
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
9

10. Programme
du
Jour
?
• Introduc6on
contextuelle
• L’enjeu
de
l’innova6on
pour
tous
• Innova6on
par
le
Business
Modèle
• Un
exemple
?
«
Be>er
Place
»
• Quelques
BM
innovants
• Oui,
mais
c’est
quoi
un
Business
Modèle
?
• Le
Business
Modèle
d’Osterwalder
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
10

11. Programme
du
Jour
?
• Présenta6on
générique
du
BM
Canevas
• Les
épicentres
d’innova6on
• Deux
exemples
illustra6fs
:
– Le
Cirque
du
Soleil
– EMI
/
Sony
vs
Sell-­‐A-­‐Ban
/
Spo6fy
• Les
9
blocs
en
détail
avec
un
exemple
–
NewTree
?
Ou
un
de
vos
projets
?
• Présenta6on
des
exercices
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
11

12. 12
«
La
crise
actuelle
va
fondamentalement
changer
les
structures
des
industries,
requérir
de
nouvelles
manières
de
diriger,
…
offrir
de
nouvelles
et
excitantes
opportunités
…
»
C.K.
Prahalad
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

13. Ques6on
-­‐
réflexion
• Quelles
sont
d’après
vous
les
grandes
muta6ons
qui
impactent
la
créa6on
d’une
entreprise
(B2C
/
B2B)
aujourd’hui
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
13

14. 14
«
Les
entreprises
sont
souvent
obligées
de
rivaliser
avec
des
rivaux
imprédic2bles
dans
de
vastes
environnements
mouvants
pour
lesquels
les
structures
conven2onnelles
sont
de
plus
en
plus
inadaptées
…
»
Noboru
Konno
Prof.
Tama
Graduate
School
-­‐
Japan
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

15. Pièges
?
• Le
monde
est
plat
…
• Les
barrières
à
l’entrée
sont
souvent
faibles
…
• L’informa6on
circule
vite
…
• La
technologie
permet
de
répliquer
(copier)
produits
et
concepts
facilement
…
• Le
client
est
bien
informé
et
souvent
déloyal
…
• …
• …
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
15

16. 16
Ancienne
posture
?
«
AAendre
»
&
«
Réagir
»
Sen2r
&
Répondre
An#ciper
&
Créer
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

17. 17
|
MBA
-­‐
BP
-­‐
2013
-­‐
Integra6ve
Course
-­‐
6.0
ECTS
-­‐
©
BWA
/
AMA

18. 4 niveaux d’innovation !
Innova6on
par
le
Business
Modèle
Innova6on
produits
&
services
Innova6on
process
Innova6on
technologique
18
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

19. Innova6on
par
le
B.M.
?
• Chercher
une
configura6on
différente
de
votre
entreprise
…
• Bouleverser
les
postures
classiques
de
votre
secteur
…
• Proposer
une
autre
manière
de
consommer
de
la
valeur
…
• Proposer
une
autre
manière
de
produire,
de
déliver
ce>e
valeur
…
• Avez-­‐vous
une
idée
…
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
19

20. Des
idées
pour
Marie
?
• Marie
doit
se
déplacer
régulièrement
pour
travailler
…
• Que
pourriez-­‐vous
lui
proposer
comme
solu6on
…
?
1. …
?
2. …
?
3. …
?
4. …
?
5. …
?
6. …
?
7. …
?
8. …
?
9. …
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
20

21. Constat
:
vous
n’êtes
pas
formaté
pour
chercher
des
op6ons
?
• Formaté
pour
copier
à
logique
!
à
MeToo
• Première
configura6on
à
seule
configura6on
• Peu
de
prise
en
compte
de
la
compé66on
• Peu
de
prise
en
compte
de
l’évolu6on
des
besoins
du
client
• Le
premier
modèle
choisi
est
alors
«
tordu
»
dans
tous
les
sens
…
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
21

22. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
22
Comment
choisir
?

23. • Bénéfices
d’une
innova6on
par
le
Business
Modèle
:
– Une
focalisa6on
/
spécialisa6on
plus
évidente
– Une
exploita6on
plus
rapide
de
nouveaux
marchés
et
de
nouvelles
opportunités
– Des
marges
opéra6onnelles
supérieurs
aux
entreprises
du
secteur
– Une
réduc6on
des
coûts
en
général
– Un
transfert
de
coûts
fixes
vers
des
coûts
variables
– Une
plus
grande
flexibilité
stratégique
– Réduc6on
du
risque
pour
les
nouveaux
projets
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
23
IBM
CEO
Study
à
C’est
rentable
!

24.
Connaissez-­‐vous
d’autres
business
modèles
innovants
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
24

25. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
25

26. ZipCar
ou
Cambio
!
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
26
Une
créa6on
de
valeur
basée
sur
le
déplacement
…
Une
autre
manière
de
la
délivrer
…
?
Une
autre
manière
de
la
capturer
…
?

27. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
27

28. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
28

29. Autres
Business
Modèles
innovants
• Grammeen
Bank
• eBay
• Apple
&
iTunes
• Twi>er
• EasyJet
• LinkedIn
• …
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
29

30. Mais
qu’est-­‐ce
qui
a
changé
?
Qu’est-­‐ce
qui
a
d’après-­‐vous
changé
en
25
ans
et
qui
rend
ceAe
réflexion
sur
les
business
modèles
quasiment
indispensable
?
30
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

31. Mais
qu’est-­‐ce
qui
a
changé
?
Les
règles
tradi2onnelles
des
affaires
n’ont
pas
disparues
…
Mais
le
paysage
a
changé
…
2
facteurs
d’évolu2on
:
ICT
&
Internet
31
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

32. Impact
ICT
&
Internet
?
Augmente
fortement
les
configura2ons
possibles
pour
une
entreprise
(postures,
posi2onnements,
…)

Réduit
considérablement
les
frais
de
coordina2on
et
de
transac2on
32
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

33. ICT
&
Internet
réduisent
considérablement
les
frais
de
coordina2on
et
de
transac2on
à Nouveaux
modèles
de
travail
en
partenariat,
proposi2ons
conjointes,
co-­‐créa2on,
réseau
de
distribu2on
mul2-­‐canaux,
mul2-­‐propriétaires,
…
Revenus
partagés
!
33
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

34. Nouveaux
modèles
de
travail
en
partenariat
?
à Modèles
plus
complexes
!
!
à Plus
de
stakeholders
à
gérer
!!
à Plus
difficile
à
comprendre
!!
à Les
ou2ls
existants
sont
peu
u2les
!!
34
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

35. Pourquoi
devons-­‐nous
aborder
le
BM
?
Pour
3
raisons
(au
moins)
:
1. Environnement
caractérisé
par
la
complexité
et
l’incer6tude
à
chercher
des
modèles
pour
comprendre
et
comparer
2. Comprendre
les
interac6ons
avec
les
partenaires
existants
et/ou
poten6els
à
comprendre
la
logique
pour
coordonner
3. Les
détails
dans
les
business
modèles
font
la
différence
à
comprendre
pour
op6miser
35
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

36. Conclusions
?
«
Un
modèle
en
architecture,
c’est
l’idée
de
capturer
des
idées
dans
des
dessins
architecturaux
comme
des
archétypes
et
des
descrip2ons
réu2lisables
…
»
Christopher
Alexander
-­‐
Architecte
36
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

37. Conclusion
?
«Les
Entrepreneurs
ne
doivent
pas
simplement
comprendre
mieux
les
designers
;
ils
doivent
devenir
des
designers
eux-­‐mêmes.
»
Roger
Mar6n
-­‐
Dean
–
Rotman
School
of
Management
37
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

38. Conclusions
?
«Il
n’y
a
pas
un
Business
Modèle
idéal
...
Il
y
a
vraiment
toute
une
variété
d’opportunités
et
beaucoup
d’op2ons
…
et
nous
devons
simplement
les
découvrir
toutes
»
Tim
O’Reilly,
CEO
O’Reilly
Media
38
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

39. Conclusions
?
«Difficile
de
chercher
un
Business
Modèle
innovant
sans
…
-­‐
Une
défini2on
du
Business
modèle
-­‐
Une
culture
commune
-­‐
Une
méthodologie
…»
39
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

40. Conclusions
à
Coach
?
Difficile
de
rapidement
créer
une
culture
et
un
langage
communs
avec
les
créateurs
ou
les
entrepreneurs
…
Difficile
de
trouver
un
fil
rouge
conceptuel
…
Difficile
de
travailler
efficacement,
rapidement,
tout
en
s2mulant
la
créa2vité
du
porteur
…
Difficile
de
travailler
simultanément
sur
tous
les
éléments
d’un
business
modèle
…
Difficile
de
comprendre
/
faire
comprendre
les
interac2ons
/
influences
entre
les
éléments
d’un
business
modèle
…
Difficile
d’analyser
la
concurrence
sous
tous
ses
aspects
…
40
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

41. Mais
de
quoi
on
parle
en
fait
?
• Déf
…
Business
Modèle
– A
Business
Model
describes
the
ra2onale
of
how
an
organiza2on
creates,
delivers
and
captures
value.
– Un
Business
modèle
décrit
les
lois
(dynamiques)
selon
lesquelles
une
organisa#on
crée,
délivre
et
capture
de
la
valeur.
41
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

42. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
42
Business
Model
Timeline
?

43. Délivrance
de
la
valeur
créée
?
Capture
de
la
valeur
créée
et
délivrée
?
Créa6on
de
valeur
43
La
base
du
BM
c’est
la
créa6on
de
revenu
poten6el
(créa6on
de
valeur)
;
que
l’on
peut
considérer
comme
ou
appeler
la
proposi6on
de
valeur
Moins
évident,
c’est
la
m a n i è r e
d o n t
l a
créa6on
de
valeur
arrive
chez
le
client.
L’internet
a
changé
la
donne
en
ce>e
ma6ère,
m a i s
a u s s i
l e s
p a r t e n r i a t s
e n t r e
entreprises
C ’ e s t
l e
m o d è l e
é c o n o m i q u e ,
l a
manière
dont
la
valeur
créée
est
délivrée
au
c l i e n t .
B c p
d’innova6ons
:
Google,
Ebay,
Skype,
Facebook,
…
Beaucoup
d’opportunités,
de
postures,
de
combinaisons
possibles
…
op6ons
!
C’est
quoi
un
Business
Modèle
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

44. BM
à
3
dynamiques
cri6ques
1. Dynamique
de
valeur
:
proposi6on
de
valeur
à
la
fois
pour
les
clients
et
les
partenaires
2. Dynamique
des
revenus
:
la
manière
dont
on
va
assurer
la
généra6on
des
revenus
dans
l’entreprise
3. Dynamique
logis6que
:
une
série
d’enjeux
liés
au
dessin
de
la
chaîne
de
valeur
choisie
par
l’entreprise.
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
44

45. 45
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

46. 46
Business
Modèle
Innovant
…
?
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

47. 47
1950
…
DC
introduit
localement
un
nouveau
moyen
paiement
…
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

48. 48
Business
Modèle
innovant
…
?
Permet
d’introduire
une
nouvelle
technologie
/
produit
sur
le
marché
C’est
quoi
un
Business
Modèle
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

49. Confusion
?
• Stratégie
?
Tac6que
?
• Busines
modelling
?
• Freemium,
Pay
Per
use
?
• Price
Mechanism
?
• B2B,
B2C,
…
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
49

50. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
50
Niveau
planifica6on
Couche
Stratégique
Vision,
Buts,
Objec6fs
Niveau
architectural
Couche
Business
Modèle
Logique
économique
($)
Niveau
de
la
Mise
en
œuvre
Couche
Process
Organisa6on
et
work-­‐flow

51. • Confusion
classique
:
Business
Modèle
ou
stratégie
?
• Business
model
ou
élément
du
Business
Modèle
?
– «
Enchères
en
ligne
»
n’est
pas
un
Business
Modèle
à
pricing
mechanism
…à
par6e
du
modèle
…
pas
le
Business
Modèle
– Online
Community
n’est
pas
un
Business
Modèle
à
par6e
du
modèle
(CRM)
…
– …
51
Confusion
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

52. 52
Un
business
modèle
est
un
ou2l
conceptuel
qui
con2ent
une
série
d’éléments
et
les
rela2ons
entre
ces
éléments
et
qui
permet
d’exprimer
la
logique
de
gain
d’une
entreprise.
C’est
une
descrip2on
de
la
valeur
qu’une
entreprise
offre
à
un
ou
plusieurs
segments
de
clients
ainsi
que
l’architecture
de
l’entreprise
et
de
son
réseau
de
partenaires
pour
créer,
marketer
et
délivrer
ceAe
valeur
afin
de
générer
des
flux
de
revenus
bénéficiaires
durables.
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

53. Le
Business
Modèle
Canevas
du
Dr
Osterwalder
• Phd
à
2001
• Livre
de
management
de
la
décennie
• Websites
&
Blogs
• Revolu6on
à
Mind
mapping
du
Business
Modèle
Processing
• Propose
une
culture
commune
et
des
ou6ls
pour
innover
par
le
BM
• U6le
pour
comprendre
les
BM
existants
et
les
challenger
• U6le
pour
explorer
de
nouvelles
postures
et
configura6ons
• Adapté
à
l’environnement
actuel
!
53
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

54. 4
Zones
de
base
Le
Business
Modèle
Canevas
du
Dr
Osterwalder
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
54

55. Quoi
?
La
combinaison
de
produits
ou
services
qui
crée
de
la
valeur
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
55

56. Quoi
?
Qui
?
Les
groupes
de
personnes
ou
d’organisa6ons
qu’une
entreprise
a
pour
objec6f
d’a>eindre
et
de
servir
&
la
tac6que
perme>ant
de
les
a>eindre
et
de
développer
des
rela6ons
avec
elles
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
56

57. Quoi
?
Qui
?
Comment
?
La
configura6on
des
ressources
et
compétences,
les
ac6vités
et
les
partenariats
pour
créer
et
délivrer
de
la
valeur
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
57

58. Quoi
?
Qui
?
Comment
?
-­‐
€?
+
€?
Le
cash
généré
par
chaque
segment
de
clientèle
Tous
les
coûts
encourus
pour
déployer
et
opérer
le
business
modèle
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
58

59. building
blocks9 ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
59

60. Des
4
zones
de
référence
aux
9
blocs
du
Business
Modèle
Le
Business
Modèle
Canevas
du
Dr
Osterwalder
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
60

61. Segments de clientèle"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
61

62. Proposition de valeur"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
62

63. Canaux de Distribution"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
63

64. CUSTOMER RELATIONSHIPS"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
64

65. Flux – Canaux de revenus"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
65

66. Ressources - clés"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
66

67. Activités - clés"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
67

68. Partenaires - clés"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
68

69. Structure de coûts"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
69

70. Segment
de
clientèle"
Partenaires
- clés"
Structure
de coûts"
Canaux
de
revenus"
Canaux de
Distribut°"
Customer
Relationships"
Activités -
clés"
Ressources-
clés"
Proposition
de valeur"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
70

71. images by JAM"
Activités -
clés"
Proposition
de valeur"
Customer
Relationships"
Segment
de
clientèle"
Canaux
de
revenus"
Canaux de
Distribut°"
Ressources-
clés"
Structure
de coûts"
Partenaires
- clés"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
71

72. images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
72

73. Des
9
blocs
au
BM
Canevas
73
Source
:
www.businessmodelgenera6on.com
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

74. OFFER
DISTRIBUTION
CHANNELS
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
CUSTOMER
SEGMENTS
REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE
KEY
ACTIVITIES
PARTNER
NETWORK
KEY
RESOURCES
« Rejointoyage avec le CANEVAS »"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
74

75. OFFER
DISTRIBUTION
CHANNELS
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
CUSTOMER
SEGMENTS
REVENUE STREAMSCOST STRUCTURE
KEY
ACTIVITIES
PARTNER
NETWORK
KEY
RESOURCES
« Rejointoyage avec le CANEVAS »"
images by JAM"
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
75

76. 76
Download
:
h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

77. Qu’en
pensez-­‐vous
?
• Comprenez-­‐vous
les
différents
composants
?
• Voyez-­‐vous
l’intérêt
de
disposer
d’une
vision
«
globale
»
de
votre
entreprise
?
• Que
manque-­‐t-­‐il
dans
ce
Business
Modèle
Canevas
?
• Percevez-­‐vous
les
possibilités
de
challenger
chaque
composant
pour
dessiner
«
VOTRE
»
modèle
d’entreprise
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
77

78. Commencer
par
le
lean
canvas
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
78

79. Commencer
par
le
lean
canvas
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
79

80. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
80
A
vous
:
on
s’entraîne
?

81. How
is
your
BM
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
81

82. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
82
Les « sources de l’innovation »"
Des
ressources
par6culières,
une
compétence,
un
brevet,
un
savoir-­‐faire,
…
Une
proposi6on
de
valeur,
une
offre
bien
définie,
une
solu6on
…
cherchant
un
problème
à
résoudre,
un
client
à
sa6sfaire
…
Un
segment
de
clients
bien
précis,
qui
a
un
problème
que
je
vais
essayer
de
sa6sfaire
Un
modèle
low-­‐cost
rendant
accessible
à
un
plus
grand
nombre
de
clients
un
produit
ou
un
service

83. Un
exemple
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
83

84. L’histoire
d’EMI
• EMI
Group
était
l'une
des
quatre
majors
du
disque
et
la
troisième
en
importance
sur
le
marché
musical
mondial
derrière
Universal
Music
Group
et
Sony.
• Dirigée
par
Eric
Nicoli,
la
société
a
été
créée
en
mars
1931
sous
le
nom
de
Electric
and
Musical
Industries
par
la
fusion
de
la
filiale
britannique
de
Columbia
Records
et
de
la
Gramophone
Company/HMV.
• Pendant
presque
50
ans,
EMI
a
été
la
plus
importante
compagnie
de
disques
du
monde.
• EMI
Group
est
racheté
en
novembre
2011
par
son
concurrent
français
Universal
Music
(filiale
de
Vivendi),
son
ac6vité
d'édi6on
étant
revendue
à
un
consor6um
régi
par
Sony.
Source
:
Wikipedia
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
84

85. 85
Download
:
h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

86. 86
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

87. 87
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

88. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
88

89. 89
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

90. 90
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

91. 91
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

92. 92
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

93. 1
93
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

94. 2
94
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

95. 3
95
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

96. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
96

97. Un
exemple
?
Le
Cirque
du
Soleil
97
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

98. Un
exemple
?
Le
Cirque
du
Soleil
• Quelle
est
la
proposi6on
de
valeur
du
Cirque
du
Soleil
?
• Quel
est
le
Business
modèle
du
Cirque
du
Soleil
?
98
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
?

99. Vous
avez
dit
proposi6on
de
valeur
?
Plusieurs
possibilités
C’est
la
percep6on
par
le
client
de
la
valeur
sociale
ou
économique
de
ce
pourquoi
il
va
payer
Cela
peut
être
des
choses
très
différentes.
Ici
cela
recouvre
également
de
la
valeur
indirecte
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
99

100. Guerre des prix
Red Ocean
Facteurs de compétitivité :
Ceux sur lesquels le produit, le service est basé (perception)
1 2 3 4 5 6
Elevé
Faible
Stratégie :
Recherche de performances et
de qualités sur tous les axes ?
Résultat :
Toutes les entreprises
développent les
mêmes facteurs
Analyser
la
proposi6on
de
valeur
avec
un
regard
«
Océan
Bleu
»
?
100
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

101. 1 2 3 4 5 6
Elevé
Faible
Profil conventionnel
Nouveau profil
Red Ocean : Les entreprises sont en compétition dans les mêmes secteurs. Elles
cherchent à satisfaire les mêmes clients actuels.
Blue Ocean : Les entreprises ont dessiné un autre profil stratégique. Au début de leur
activité sur ce nouveau segment, ces entreprises n’ont pas de concurrents.
Facteurs de compétitivité
Proposi6on
de
valeur
Océan
Bleu
?
101
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

102. performing
shows
ticketing
channels
CUSTOMER
SEGMENTS
PARTNER
NETWORK
OFFER
star performers focus on
families
loads of
animals
animal
“maintenance”
relatively low
ticket fees
REVENUE STREAMS
DISTRIBUTION
CHANNELS
KEY
ACTIVITIES
animal care
KEY
RESOURCES
logistics
transactional
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
COST STRUCTURE
star
performers
brand
animal shows
fun & humor
logistics
fees for
stars
The Classical Circus Business Model
102
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

103. Exercice
1.
• Placer
les
post-­‐its
sur
le
Business
Modèle
Canevas
pour
le
Cirque
du
Soleil
:
– Comment
décrire
le
produit
?
– Qui
sont
les
clients
?
– Qui
sont
les
concurrents
?
– Quels
sont
les
avantages
de
ce>e
proposi6on
de
valeur
pour
le
client
?
– Quels
sont
les
avantages
de
ce
modèle
?
– Quel
sera
le
prix
?
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
103

104. Stratégie
Océan
Bleu
:
Le
Cirque
du
Soleil
104
Le
Cirque
du
Soleil
combine
de
manière
unique
(Unique
Selling
Proposal)
l’humour
et
le
suspense
du
Cirque
classique
&
la
sophis6ca6on
et
l’a>rac6vité
intellectuelle
du
théatre
&
la
créa6on
musicale
du
concert
/
opéra
Cirque
Théatre
Opéra
Cirque
du
Soleil
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

105. Cirque
Pauwels
(Local
Circus)
Cirque
Bouglione
(Regional
Circus)
High
Niveau
de
l’offre
Low
Price
Fun
and
Humor
Unique
Venue
Aisle
Concessions
Mul6ple
Show
Arenas
Thrills
and
danger
Animal
Shows
Star
performers
Theme
Refined
watching
environment
Pul6ple
produc6ons
Ar6s6c
music
and
dance
Cirque
du
Soleil
©
Kim
&
Mauborgne
2006
Océan
Bleu
&
Cirque
du
soleil
105
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

106. High
Level
of
the
offer
Low
Price
Fun
and
Humor
Unique
Venue
Aisle
concessions
Mul6ple
Show
Arenas
Thrills
and
Danger
Animal
Shows
Stars
performers
Theme
Refine
watching
environment
Mul6ple
produc6on
Ar6s6c
music
&
dance
Cirque
du
Soleil
Reduce
Eliminate
Increase
Create
©
Kim
&
Mauborgne
2006
Cirque
Bouglione
(Regional
Circus)
Cirque
Pauwels
(Local
Circus)
Blue
Ocean
à
Example
of
the
Cirque
du
Soleil
106
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

107. The
Blue
Ocean
Strategy
107
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

108. performing
shows
ticketing
channels
CUSTOMER
SEGMENTS
PARTNER
NETWORK
OFFER
star performers focus on
families
loads of
animals
animal
“maintenance”
relatively low
ticket fees
REVENUE STREAMS
DISTRIBUTION
CHANNELS
KEY
ACTIVITIES
animal care
KEY
RESOURCES
logistics
transactional
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
COST STRUCTURE
star
performers
brand
animal shows
fun & humor
logistics
fees for
stars
artistic, music &
dance shows
theater, opera
visitors
high ticket fees
108
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

109. Cirque
du
Soleil
–
Summary
…
109
Eliminer
Augmenter
• Vede>es
• Numéros
avec
des
animaux
• Ventes
de
confiserie
• Plusieurs
pistes
• Piste
unique
-­‐
centrale
Réduire
Créér
• Emo6on
et
danger
• Humour
• Spectacle
à
thème
• Ambiance
raffinée
• Renouveler
régulièrement
les
spectacles
• Musiques
et
danses
de
qualité
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

110. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
110

111. Exercice
N°
2
?
Sony
?
EMI
?
Produc6on
de
musique
?
Ce>e
fois-­‐ci
dessinez
le
BMC
existant
et
cri6quez-­‐le
…
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
111

112. LA
SUITE
AU
PROCHAIN
ÉPISODE
!
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
112

113. L’histoire
d’EMI
• EMI
Group
était
l'une
des
quatre
majors
du
disque
et
la
troisième
en
importance
sur
le
marché
musical
mondial
derrière
Universal
Music
Group
et
Sony.
• Dirigée
par
Eric
Nicoli,
la
société
a
été
créée
en
mars
1931
sous
le
nom
de
Electric
and
Musical
Industries
par
la
fusion
de
la
filiale
britannique
de
Columbia
Records
et
de
la
Gramophone
Company/HMV.
• Pendant
presque
50
ans,
EMI
a
été
la
plus
importante
compagnie
de
disques
du
monde.
• EMI
Group
est
racheté
en
novembre
2011
par
son
concurrent
français
Universal
Music
(filiale
de
Vivendi),
son
ac6vité
d'édi6on
étant
revendue
à
un
consor6um
régi
par
Sony.
Source
:
Wikipedia
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
113

114. 114
Download
:
h>p://www.businessmodelgenera6on.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

115. 115
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

116. 116
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

117. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
117

118. 118
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

119. 119
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

120. 120
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

121. 121
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

122. 1
122
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

123. 2
123
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

124. 3
124
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

125. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
125

126. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
126

127. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
127

128. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
128

129. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
129

130. U6liser
les
ou6ls
!!!!!
• «
Dessiner
»,
«
sculpter
»,
«
ou6ller
»,
«
régler
»,
pour
trouver
le
BM
op6mum
…
• Op6mum
?
– Celui
qui
dégage
un
avantage
concurren6el
durable
en
valorisant
ses
ressources
et
compétences
et
en
répondant
aux
besoins
d’un
segment
de
marché
en
croissance.
130
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

131. Commencer
par
le
lean
canvas
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
131

132. Commencer
par
le
lean
canvas
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
132

133. Achetez
le
livre
ou
téléchargez
le
(72P)
• Achetez
le
livre
sur
Amazon
(FR
-­‐
Eng
–
Nl)
• Télécharger
un
canevas
• Remplissez
les
blocs
(tous
les
blocs)
133
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

134. Remplissez
le
BM
Canevas
• Télécharger
un
canevas
• Remplissez
les
blocs
(tous
les
blocs)
!
134
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
www.businessmodelgeneration.com"

135. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
135
Générez
des
op6ons
!!!!!!

136. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
136

137. • Une
même
technologie,
un
même
produit,
un
même
service
peut
être
délivré
par
des
business
modèles
forts
différents
…
137
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

138. Posez
les
ques6ons
difficiles
!
138
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

139. Prototypez,
testez,
confrontez,
…
!!!!!!
• …
avant
de
choisir
!
139
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

140. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
140
Votre
BM
donne
bien
sur
le
papier
…
Mais
à
ce
stade
n’est
qu’une
série
d’hypothèses
disposées
sur
le
BM
Canevas.

141. ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
141

142. Testez
chaque
hypothèse
?
• Plusieurs
manières
de
diminuer
le
risque
d’une
startup
ou
d’un
nouveau
projet
?
– Business
plan
– Business
Model
Simula6on
– Testez
chacune
des
hypothèses
– Modéliser
le
projet
et
le
tester
dans
des
condi6ons
aussi
proches
que
possibles
de
la
réalité
à
tester
une
vente,
réaliser
des
ventes
…
142
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

143. Evaluer
un
Business
Modèle
?
• Sur
quels
indicateurs
évaluer
un
BM
?
– L’efficacité
pour
délivrer
de
la
valeur
au
client
?
– Caractère
unique
?
à
différencia6on
à
opportunité
de
profit
supérieurs
à
la
moyenne
(ou
l’inverse)
– Strategic
Fit
à
cohérence
stratégique
entre
les
éléments
du
business
modèle
– Profit
boosters
à
CLO
/
CLI,
économies
stratégiques,
flexibilité
stratégique,
…
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
143

144. Evaluer
un
Business
Modèle
?
• Sur
quels
indicateurs
évaluer
un
BM
?
– L’efficacité
pour
délivrer
de
la
valeur
au
client
?
– Caractère
unique
?
à
différencia6on
à
opportunité
de
profit
supérieurs
à
la
moyenne
(ou
l’inverse)
– Strategic
Fit
à
cohérence
stratégique
entre
les
éléments
du
business
modèle
– Profit
boosters
à
CLO
/
CLI,
économies
stratégiques,
flexibilité
stratégique,
…
26/09/13
Bruno
Wa>enbergh
144

145. Business
Modèle
ou
Business
Plan
?
• Business
plan
:
– Un
document
que
les
inves6sseurs
réclament
et
qu’ils
ne
lisent
pas
...
– L’endroit
idéal
où
un
entrepreneur
compile
ses
hypothèses
à
propos
de
son
projet
:
• Taille
de
l’opportunité
• Clientèle
• Canaux
de
distribu6on
• S6mula6on
de
la
demande
• Revenus,
frais,
profit,
…
– Une
manière
de
ressembler
à
tous
ceux
qui
présentent
leurs
projets
à
un
VC.
26/09/13
145
Bruno
Wa>enbergh

146. Business
Modèle
ou
Business
Plan
?
• Le
business
plan
rassemble
toutes
les
hypothèses.
• Il
compile
des
faits,
des
résultats
de
recherche
tel
que
l’entrepreneur
les
connaît
aujourd’hui.
• C’est
une
manière
de
transformer
des
hypothèses
en
faits
…
• Elaborer
des
résultats
si
ces
hypothèses
se
transforment
comme
prévu
…
MAIS
!
•
Aucun
business
plan
ne
ressort
intact
de
ses
premiers
contacts
avec
des
clients
!
26/09/13
146
Bruno
Wa>enbergh

147. Eric
Ries
(Lean
Startup)
Le conte de fées des temps modernes laisse
penser que les détails matériels, les tâches
ingrates et les choix individuels mineurs n’ont pas
d’importance : si nous élaborons le produit, les
clients viendront !
147
Quand on crée une
entreprise, travailler dur
et persévérer ne mène
absolument pas à la
réussite !
Bien souvent un début
prometteur conduit à
l’échec !
Les excuses
classiques des
échecs
entrepreneuriaux : on
n’a pas fait ce qu’il
fallait, on a pas été
suffisamment
visionnaires, nous
n’étions pas au bon
endroit au bon
moment, …
Conseils pratiques N°1 !

148. Eric Ries (Lean Startup)
ü Les
tâches
fas2dieuses
sont
les
plus
importantes.
La
réussite
d’une
startup
ne
résulte
pas
de
vos
gènes,
ou
de
votre
bonne
étoile.
ü Vous
pouvez
la
provoquer
en
suivant
le
process
approprié.
ü
La
réussite
entrepreneuriale
peut
s’apprendre,
et
donc
être
enseignée
…
ü L’Entrepreneuriat
est
une
forme
de
management,
alors
que
d’habitude
nous
associons
ces
deux
termes
à
des
no2ons
totalement
divergentes.
148

149. Une startup doit accorder la même
importance à ses fonctions commerciales et
marketing qu’à l’ingénierie et au
développement du produit
Besoin d’une vision holistique ou globale
Besoin d’une Méthodologie, d’un process
global …
Isabelle Flament et Bruno 149
Eric Ries (Lean Startup)

150. Bibliographie
?
• Télécharger
le
canevas
:
h>p://www.businessmodelgenera6on.com/
canvas
• Télécharger
le
livre
:
h>p://www.businessmodelgenera6on.com/
book
• Télécharger
l’app
pour
jouer
avec
le
canevas
:
h>p://www.businessmodelgenera6on.com/
toolbox
150
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh

151. 26/09/13
Bruno
Wa>enbergh
151

152. Merci
pour
ce>e
belle
après-­‐midi
de
créa6vité
…
Et
bonne
chance
dans
vos
futures
œuvres
de
designer
J
ABE
-­‐
Bruno
Wa>enbergh
152