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HBR On Point - Liderança Essencial

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Daniel Motta, CEO e sócio da consultoria BMI, participou do evento HBR On Point sobre "Liderança Essencial". Apresentou os novos cenários e desafios para as empresas entenderem como a liderança deve ser trabalhada pelos gestores de recursos humanos e executivos.

Na sequência, participaram do debate sobre o tema Luciana Domagala, diretora corporativa de capital humano da Ultrapar, Raíssa Lumack, vice-presidente de recursos humanos da Coca-Cola e Roberto Dumani, vice-presidente executivo de desenvolvimento organizacional da Cielo.

A apresentação ocorreu no evento HBR On Point, promovido pela Harvard Business Brasil e realizado por Empower Women Brasil em Junho/2015.

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HBR On Point - Liderança Essencial

  1. 1. Daniel A. Motta Sócio e CEO BMI Liderança Essencial
  2. 2. Palestrantes Daniel Motta Sócio e CEO Brazilian Management Institute Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano Ultrapar Raíssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos Coca-Cola Roberto Dumani Vice-Presidente Executivo Desenvolvimento Organizacional Cielo
  3. 3. Qual o papel da liderança no atual momento de transição de ética social?
  4. 4. 08:30 | ABERTURA Ana de Magalhães, Editora Chefe, Harvard Business Review Brasil 9:00 | KEYNOTE SPEAKER Daniel Augusto Motta, CEO BMI 11:00 | ROUNDTABLE •  Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano, Ultrapar •  Raïssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos, Coca-Cola •  Roberto Dumani VP Executivo Desenvolvimento Organizacional, Cielo Agenda
  5. 5. Inserir  slide  do  meu  livro   A  Liderança  Essencial  
  6. 6. Conclusão “Líderes autômatos estão sendo descontinuados; Líderes essenciais precisam transformar para realizar”
  7. 7. Era uma vez …
  8. 8. Top 10 Mega Tendências Arena Competitiva Digital Novas Configurações Familiares Urbanização Descentralizada Big Data Capitalismo Estatal Terceira Revolução Industrial Ecossistemas Produtivos Retomada Econômica Oriental Riscos Integrados Transição da Ética Social
  9. 9. ÉTICA  DO   SOBREVIER   ÉTICA  DO   PODER   ÉTICA  DO   DEVER   ÉTICA  DO   PRAZER   #1 TRANSIÇÃO DA ÉTICA SOCIAL
  10. 10. 40% 21% 9% 6% 24% Família  Madura  Moderna     Ambos  trabalham  e  têm  filhos   com  menos  de  18  anos  de   idade.  Pelo  menos  1  deles  tem   mais  de  45  anos   Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   35%   8M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  11. 11. 40% 21% 9% 6% 24% Família  Moderna     Ambos  trabalham  e  têm  filhos   com  menos  de  18  anos  de   idade.  Nenhum  deles  tem  mais   de  45  anos.   -­‐1%   4M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  12. 12. 40% 21% 9% 6% 24% Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES Solteiro(a)  ou  Viúvo(a)   com  Filhos  Adultos   Solteiro(a),  separado(a)  ou   viúvo(a),  com  um  filho  acima  de   18  anos   72%   2M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009
  13. 13. 40% 21% 9% 6% 24% Família  Tradicional     Casal  com  menos  de  45  anos,   onde  apenas  um  trabalha  e  com   um  filho  com  menos  de  18  anos   -­‐15%   1M   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  14. 14. 40% 21% 9% 6% 24% Aposentado(a)   Independente   Homem  ou  mulher  com  mais  de   65  anos  vivendo  sozinho   132%   200   Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  15. 15. 40% 21% 9% 6% 24% Solteiro(a)  Maduro(a)   Homem  ou  mulher  entre  40  e  65   anos  vivendo  sozinho   97%   320 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  16. 16. 40% 21% 9% 6% 24% Casal  Moderno  sem  Filhos   Ambos  trabalham,  não  têm   filhos  e  pelo  menos  um  tem   mais  de  45  anos   96%   670 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  17. 17. 40% 21% 9% 6% 24% Ninho  Vazio   Casal  onde  os  filhos  já  saíram   de  casa   94%   178 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  18. 18. 40% 21% 9% 6% 24% Casal  Maduro  sem  Filhos   Casal  entre  40  e  65  anos  sem  filhos   93%   392 Mil   Δ%  2003-­‐2009 população   total  em  2009 Distribuição  Classes  A  e  B   no  Brasil  (em  %  total)   Fonte:  BACEN,  IBGE,  IPEA,  FGV  (2011).   #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  19. 19. 193,1  MILHÕES 223,4  MILHÕES 215,1  MILHÕES 146,4  MILHÕES 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 66 72 78 1980                                                                                                      2010                                                                                                        2030                                                                                                                                    2050 Distribuição Populacional Brasileira por Idade 1980-2050 Fonte:  BACEN,  IBGE  (2013) 67,6% 70,7% #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  20. 20. 2001   2005   2009   CAGR   2009   2001   2014   2020   Família  Unipessoal   9%   10%   12%   3,7%   14%   18%   Casal  com  Filhos   53%   50%   47%   -­‐1,5%   44%   40%   Casal  sem  Filhos   14%   15%   17%   2,5%   19%   22%   Mulher  sem  Cônjuge   e  com  Filhos   18%   18%   17%   -­‐0,7%   16%   16%   Fonte:  BACEN,  IBGE,  Economist  Intelligence  Unit,  ONU,  World  Bank.    Nota:  Valores  2014  e  2020  projetados  com  CAGR  2001-­‐2009 DISTRIBUIÇÃO POPULACIONAL BRASILEIRA POR TIPO DE FAMÍLIA (EM % TOTAL DOMICÍLIOS) 61%   132%   115%   131%   88%   139%   129%   De  B  para  A   De  C  para  B   De  D  para  C   Alimentos  e  Bebidas   Eletrônicos  e  Móveis   Vestuário   Medicamentos   HPPC   VARIAÇÃO CONSUMO FAMÍLIAS EM ASCENSÃO SOCIAL (EM % INCREMENTAL DO CONSUMO ABSOLUTO) #2 NOVAS CONFIGURAÇÕES FAMILIARES
  21. 21. #3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA 73% 11% 70% 4% 4% 3% 16% 34% 37% 26% 14% 13% 10% 29% Grandes Médias Pequenas Grandes Médias Pequenas Δ% 2007-20252007 (em%PIBmundial) Fonte:MckinseyGlobalInstitute,“Urbanworld:Mappingtheeconomic powerofcities”,RichardDobbs(2011) Distribuição do PIB Mundial por Perfil Urbano Economia Desenvolvidas Mega Cidades Mercados Emergentes Cidades de Porte Médio Mercados Emergentes Pequenas Cidades e Areas Rurais Mercados Emergentes *Cidades de porte médio: entre 150.000 e dez milhões de habitantes
  22. 22. EVOLUÇÃO POPULAÇÃO URBANA EM PAÍSES SELECIONADOS (% TOTAL) 36% 77,6% 93,6% 64,1% 77,2% 90,4% 63,8% 74,8% 89,1% 11,8% 30,9% 73,2% 17% 26,6% 54,2% Brasil Estados Unidos Europa China Índia Fonte:  The  Economist,  World  Bank,  FMI,  ONU,  IBGE  (2012).     1950 1995 2050 VARIAÇÃO CONSUMO BRASIL 2010-2020 Estados  onde  as  capitais  devem  liderar  o   crescimento  de  vendas Estados  onde  o  interior  deve   liderar  o  crescimento  de  vendas Estados  onde  a  região  metropolitana  deve   liderar  o  crescimento  de  vendas #3 URBANIZAÇÃO DESCENTRALIZADA
  23. 23. #4 BIG DATA
  24. 24. Hub Centricity Share of Wallet Share of Screen ALWAYS ON + ALWAYS BETA Internet of Things Devices Wearable Tech Omnichannel Quadriplay CONVERGENCE #5 ARENA COMPETITIVA DIGITAL
  25. 25. Revolução   Industrial   1760s   1ª Revolução   Industrial   1830s   2ª Revolução   Industrial   2010s   3ª #6 TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
  26. 26. 0%   25%   50%   75%   100%                                                                                                                                 Fonte: Época Negócios, MIT Review (2012) 1876 | 1980 1981 | 1990 1991 | 2000 2001 | 2008 Pequenas empresas (start-ups) Grandes empresas EVOLUÇÃO INOVAÇÕES DISRUPTIVAS COM PEQUENAS E GRANDES EMPRESAS #7 ECOSSISTEMAS PRODUTIVOS
  27. 27. PARTICIPAÇÃO DAS PRINCIPAIS POTÊNCIAS MUNDIAIS NO PIB MUNDIAL 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Itália Alemanha França Reino Unido Estados Unidos Japão Rússia Brasil Índia China Fonte: Angus Maddison, “The World Economy: a Millennial Perspective” (2001), The Economist (2011) e Jim O’Neill, “Building Better Global Economic BRICs” (2001). %PIBmundial #8 RETOMADA ECONÔMICA ORIENTAL
  28. 28. VARIAÇÃO ÍNDICE MSCI 1994-2011 Crise   México Crise   Sudeste   Asiá_co Crise  Russa Ataque   Especula_vo  Brasil Estouro   Bolha   Ponto.com   Ataque   Terrorista   9/11 Crise   Imobiliária  EUA Boom  Preço   Mundial  das   Commodi_es Crise  de  Dívida   PIGS Fonte:  MSCI  (2012) 1994 1997 1998 1999 2000 2004 2008 2011 #9 RISCOS INTEGRADOS
  29. 29. Fonte: MSCI, Fortune, Eonomist (2012) 0   20   40   60   80   Energia   Uclidades   Telecom   Finanças   Indústria   Insumos   Saúde   Tecnologia   PARTICIPAÇÃO SETORIAL DAS SOEs (% MSCI, 2011) PARTICIPAÇÃO NACIONAL DAS SOEs (% MSCI, 2011) 80   62   38   SOEs Setor  Privado #10 CAPITALISMO ESTATAL
  30. 30. Vale da morte VASE© Valued Strategies for Organizational Excellence© Unidades Monetárias Tempo Curva Lucro e Caixa Novos Negócios Ponto de inflexão para viabilidade econômica dos novos negócios Irrelevância ou abandono dos negócios tradicionais Vale da Morte Forte demanda por caixa para investimentos em ativos, aquisições e capital de giro Auge do desempenho econômico e geração de caixa dos negócios tradicionais Ponto de inflexão dos negócios tradicionais Curva Lucro e Caixa Negócios Tradicionais
  31. 31. Ciclo de Vida Organizacional Cegueira da Paixão Anarquia Destemida Equilíbrio Cristalino Anos Dourados Avestruz Empavonado Resgate Redentor Silêncio Sepulcral Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012
  32. 32. Cinco Pilares para Sustentação Organizacional Relevância   Coesão   Resiliência  Foco   Excelência   Fonte: “Como o líder essencial transforma a organização?”, Daniel Motta, HBR 2012
  33. 33. Direcionadores intangíveis EXECUÇÃO ESTRATÉGICA CREDIBILIDADE DA LIDERANÇA QUALIDADE DA ESTRATÉGIA FOCO EM INOVAÇÃO ATRAÇÃO DE TALENTOS Fonte: Measures That Matter, Ernst & Young LLP, Compustat; Mercer Management Consulting; Working Council for Chief Financial, Officiers research.
  34. 34. Dinâmica organizacional Execução Estratégica Propósito Estratégia Cultura Estrutura Competências Pactuação com Equipes de Alto Desempenho JOTA© Journey for Organizational Transformation Analysis©
  35. 35. Equipes de alto desempenho Aderência a Crenças e Valores Produtividade ConsistenteVínculo Emocional
  36. 36. Dimensões da Liderança Essencial Essência Individual Excelência Pessoal Transformação Organizacional
  37. 37. Alguns dados sobre o tema …
  38. 38. Neste ambiente turbulento, ambíguo e complexo, a consultoria BMI entrevistou 100 executivos C-suite de diversos setores econômicos para mapear seus PRINCIPAIS DESAFIOS E EXPECTATIVAS
  39. 39. Entre as 100 empresas entrevistadas, 67% são de grande porte e 33% de médio porte 33%   67%   Médio   Grande   Tempo de Existência 46 anos, em média Grande : 56 anos Média: 26 anos 0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%   100%   Nº  FUNCIONÁRIOS     MEDIO  PORTE   Nº  FUNCIONÁRIOS     GRANDE  PORTE     Acima  de  1000   funcionários   701  a  1000   funcionários   501  a  700   funcionários   401  a  500   funcionários   301  a  400   funcionários   201  a  300   funcionários   101  a  200   funcionários   Até  100  funcionários  
  40. 40. SERVIÇOS é o setor que mais se destaca 60%   40%   Serviços   Indústria/Varejo   Destaque Tecnologia 13% Educacional 13% Imobiliário 11% Telecomunicações 8% Financeiro 8% Comunicação 8% Rede de alimentos 7% Destaque Alimentos 23% Automotiva 13% Indústria química 10% Indústria de papel 8% Têxtil 8% Produtos de Informática 8% Bebidas 5% Moda 3% BASE: 100
  41. 41. As TENDÊNCIAS mundiais impactando… Estamos vivendo momentos de muitas mudanças na sociedade contemporânea. Mudanças nos cenários macroeconômicos, social, tecnológico e de negócios.     Mudanças no ambiente econômico e de negócio – hipercompetição, novos eixos do capitalismo com China e Índia, riscos e mercados integrados globalmente, urbanização Mudanças no ambiente social - envelhecimento populacional com seus desafios, novas configurações familiares, ascensão das classes sociais emergentes, redes sociais digitais Mudanças no ambiente tecnológico – big data, computação em nuvem e redes sociais possibilitando uma forte convergência digital e alterando os fatores críticos de sucesso mesmo em mercados mais maduros
  42. 42. ... mais tem alterado a forma de liderar nas empresas. A tecnologia atual aproxima a vida pessoal da vida profissional. Isso gera mudanças de comportamento e exige mais flexibilidade das empresas. Tendências Ambiente Econômico Ambiente Social Ambiente Tecnológico 47% 45% 26% P.23) Quais destas mudanças econômicas, sociais, tecnológicas, tem alterado mais a forma de liderar dentro das empresas? (LER) (RU) BASE: 100 I.M è 1,2
  43. 43. 96% dos entrevistados acreditam que estas mudanças tem afetado o PAPEL DAS LIDERANÇAS dentro das empresas BASE: 100P.20)    O(a)  Sr  (a)  acredita  que  estas  mudanças  tem  afetado  a  forma  de  liderar  dentro  das  empresas?  (RU)   96% 4% SIM NÃO
  44. 44. Para 83%, o impacto dessas mudanças é POSITIVO BASE: 100P.  21)  E  o  (a)  Sr  (a)  diria  que  o  impacto  destas  mudanças  é  posicvo  ou  negacvo?  (RU)   83% 11% 6% positivo negativo neutro Motivos
  45. 45. BASE: 100 I.M ⎝ 1,3P.22) Por que o(a) Sr (a) diria que o impacto é... Motivos 47% 24% 16% 13% 8% 5% 4% 4% 4% 2% 4% Faz sair da zona de conforto para atualização constante, inovando, criando, mudando Nova postura dos lideres com visão holística, coparticipativa e mais horizontal Aumenta o padrão de qualidade de produtos e serviços As empresas se tornam mais flexíveis, para atender velocidade da informação Mudanças melhoram o modo de vida das pessoas A tecnologia aumenta a produtividade Permite o surgimento de pequenas e médias empresas competitivas Hipervalorização da tecnologia em detrimento do trabalho em grupo e desenv. pessoal Líderes não estão preparados para tantas mudanças simultânea Visão de trabalho dos jovens - são imediatistas As mudanças sempre existiram, a empresa sempre tem que se adaptar NEUTRO  
  46. 46. 60% acham que as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas estão sendo levadas em conta dentro do conceito de PROPÓSITO e VALORES BASE: 100 De que maneira 60% 40% Sim Não
  47. 47. BASE: 60 I.M ⎝ 1,2 P.24) O que se discute muito nas empresas hoje, é a missão, os valores e como isso deve ser disseminado do primeiro escalão até o “chão de fábrica”. Essas mudanças econômicas, sociais, demográficas, tecnológicas que falamos a pouco, estão sendo incorporadas, levadas em conta dentro do conceito de missão e valores dessa organização? (RU) P.25) De que maneira? (EXPLORE) De que maneira 23% 23% 21% 20% 10% 8% 8% 3% Melhorando a comunicação (disseminando com feedbacks) Buscando profissionais mais qualificados com foco na gestão humanizada Incentivando a criatividade e inovação Preparando lideranças (treinamentos, reuniões) Revisão de metas e planos Buscando o aumento produtividade pela inovação e satisfação dos colaboradores Incentivando a transparência Incorporando valores sustentáveis
  48. 48. BASE: 89 I.M ⎝ 1,6 P.18) Os Stakeholders (acionistas, clientes,colaboradores e sociedade) estão cada vez mais conscientes e exigentes, o (a) Sr (a) tem notado essa mudança? Se sim, O que mudou nessa relação? 88% acham que os stakeholders estão cada vez mais conscientes e exigentes, e isso gera mudanças em diferentes perspectivas .... 88% 12% NÃO SIM ClientesAcionistasSociedade Funcionários 20% A competitividade de mercado trouxe o foco para o cliente, que está mais exigente, demandando melhor nível de entrega com personalização da experiência de consumo 18% Mais conscientes sobre questões sustentáveis 19% Mais transparência para a sociedade: empresa tem que relatar tudo 24% Foco em pessoas, treinamentos, colaboradores mais qualificados e com mais responsabilidade 16% Simetria de informações: maior compartilhamento de informações em uma estrada de mão dupla 4% Boas práticas de Governança 18% Globalização: Brasil é analisado em indicadores globais 43% A competitividade do mercado, aumentou a cobrança por mais resultados, menor prazo, menor custo
  49. 49. Sendo assim, o que é primordial?
  50. 50. Formação de líderes 30% Capacidade criar e inovar as formas de fazer 25% Conquistar novos clientes e fidelizar atuais 22% Aumento produtividade 21% Controle de custos 18% Formação dos colaboradores 15% Projetos estratégicos 12% Comunicação interna 11% Para os 100 executivos entrevistados, escolher o que é PRIMORDIAL para LIDERAR NA CRISE é...     P.26)  O  que  o  (a)  Sr  (a)  definiu  como  primordial  para  sua  gestão  em  2015?  (CITAÇÕES)   BASE:  100        I.M  è  1,5  
  51. 51. Formação de líderes 30% Capacidade criar e inovar as formas de fazer 25% Conquistar novos clientes e fidelizar atuais 22% Aumento produtividade 21% Controle de custos 18% Formação dos colaboradores 15% Projetos estratégicos 12% Comunicação interna 11% Transformação organizacional Desenvolvimento de lideranças Equipes de alta performance TOTAL 45% TOTAL 48% TOTAL 61%
  52. 52. O desafio continua igual Mas é diferente (C)  BMI  2015  
  53. 53. LÍDERES AUTÔMATOS da ética do dever já não funcionam mais e, tal como robôs, precisam ser descontinuados. Na nova ética do prazer, LIDERANÇAS ESSENCIAIS desenvolvem-se em três dimensões: essência individual, excelência pessoal e transformação organizacional.
  54. 54. Líderes Autômatos A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. Líderes Essenciais A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo.
  55. 55. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Conquistadores Define ritmo de conquista de espaço com foco central na superação das metas de desempenho sem preocupação com impactos de longo prazo Embaixadores Propõe agenda de desenvolvimento de longo prazo com metas compartilhadas sempre com o interesse em relações longevas de confiança
  56. 56. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Feudais Exerce seu poder tirano na ampliação de suas equipes e do seu orçamento, elevando o nível de tensão e desconfiança em tramas palacianas que favoreçam suas demandas Colaborativos Exerce sua influência por meio de colaborações em agendas transparentes, demonstrando seu impacto organizacional pelo nível de conexões e relações de sustentação para seus projetos
  57. 57. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Executores Toma decisões intempestivas e centralizadas, sem atenção para articulação estratégica, comandando planos de ação com pulso firme Facilitadores Desafia suas equipes a proporem alternativas para oportunidades ou problemas mapeados, facilitando a tomada de decisão e delegando responsabilidade com monitoramento de desempenho
  58. 58. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Maquinistas Determina o rumo e impõe o ritmo de velocidade com todos os recursos devidamente alinhados nos trilhos, valorizando seu papel protagonista no processo Orquestradores Busca o potencial máximo de cada indivíduo, harmonizando com os demais de modo que a equipe tenha autonomia para atuar com desempenho coletivo e com meritocracia individual
  59. 59. Líderes Autômatos Líderes Essenciais A vida é uma sucessão de deveres e o sucesso é mensurado por status social e financeiro. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem ser tratados como recursos e, como tal, devem demonstrar produtividade e conformidade para vencer na arena competitiva. A vida é resultado de relações que nos ajudam a encontrar significados e a maximizar nosso bem- estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade diante de um contexto ambíguo e complexo. Tarefeiros Envolve-se na execução dos processos e das atividades, mantendo a curva de desempenho diretamente dependente do seu envolvimento pessoal Mobilizadores Mobiliza mentes e corações a encontrarem a melhor forma de trabalho conjunto com foco em resultados ambiciosos que mantenham um nível de tensão criativa e colaborativa
  60. 60. Conquistadores Embaixadores Feudais Colaborativos Executores Facilitadores Maquinistas Orquestradores Tarefeiros Mobilizadores Líderes Autômatos Líderes Essenciais
  61. 61. P.13)  Quais  os  principais  desafios  que  o  (a)  Sr  (a)  enfrenta  hoje  no  processo  de  liderança  dessa  organização?   Os PRINCIPAIS DESAFIOS que as empresas tem enfrentado hoje no processo de liderança 46%   21%   17%   15%   14%   12%   3%   Capacidade de engajar os liderados, envolver e motivar as equipes Mudança postura dos líderes, adaptarem-se ao contexto de constante mudanças Sucessão e formação de novos líderes com treinamento e qualificação contínua Líder sair do papel operacional para se envolver na gestão de pessoas Melhorar a comunicação, manter feedback constante Necessidade de encontrar e mobilizar novos talentos Aumentar o foco na meritocracia e desenvolvimento BASE:  100          I.M    1,3  
  62. 62. 3 fatores em média definem equipes de ALTO DESEMPENHO BASE: 100 I.M 2,9P.15)  Quais  fatores  definem  indivíduos  e  equipes  de  alto  desempenho  na  organização?  (RM)     •  Fomentar vínculo emocional das equipes •  Entregar resultados com produtividade •  Lidar com ambientes complexos 79% 76% 72% 26% 15% 7% 7% 6% 2% Gestão menos técnica e mais foco em pessoas Garantir Produtividade Capacidade de resolver problemas Inovação e Criatividade Por em pratica missão,visão e valores da organização Comunicação efetiva, Ética e Transparência Flexibilidade Meritocracia
  63. 63. O Líder Essencial, para despertar o melhor nas equipes, tem que... + +Ser Atuar Construir
  64. 64. De que forma um líder DESPERTA O MELHOR de uma equipe? P.17) De que forma um líder desperta o melhor em indivíduos e equipes numa organização? (CITAÇÕES) BASE: 100 I.M è 1,9 Ser admirado - servir de exemplo Ser transparente, ético Ser claro nos objetivos, metas e resultados Delegar responsabilidades, dando autonomia e acompanhando Estar próximo da equipe sendo coparticipativo Passar feedback positivo ou negativo com naturalidade Trabalhar as habilidades, extraindo o potencial de cada profissional Ser o mentor das mudanças / saber liderar para transformar Praticar meritocracia Ser Atuar Construir 35% 26% 18% 6% 29% 28% 7% 33% 4%
  65. 65. Conversando com quem faz …
  66. 66. A transformação do Ultra em um padrão de referência mundial Luciana Domagala Diretora Corporativa de Capital Humano Ultrapar “O grande desafio de um processo de transformação organizacional em uma empresa multinegócios é equacionar, em um modelo único, variáveis complexas advindas de negócios que possuem ambientes distintos, modelos de negócio particulares, paradigmas de gestão próprios e autonomia operacional. A transformação organizacional de uma empresa multinegócios é, portanto, uma grande jornada. A liderança é agente principal dessa trajetória.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014
  67. 67. A essência individual das gerações Coca-Cola Raíssa Lumack Vice-Presidente de Recursos Humanos Coca-Cola “A possibilidade de impactar o mundo é o principal vetor de realização e senso de propósito, desde que em um con- texto de desafios intelectuais, responsabilidade individual, autonomia e autenticidade de ser o que são, sem máscaras. Diferente das gerações anteriores, são um ser “uno” – onde o pessoal e o profissional constituem um ser indivisível.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014
  68. 68. A excelência pessoal como alvo móvel na Cielo Roberto Dumani Vice-Presidente Executivo Desenvolvimento Organizacional Cielo “Olhando para o ponto de partida da Cielo, nos momentos que antecederam a abertura de capital, é inquestionável sua capacidade de evolução. Entretanto, para uma empresa tão premiada e reconhecida por suas conquistas em várias dimensões, nossos colabo- radores e gestores correm justamente o risco do sucesso, ou seja, desenvolverem uma autoimagem cristalizada com sua inevitável tendência em preservar as conquistas em vez de estímulo contínuo ao próximo passo.” Trecho do artigo “A liderança essencial na transição de ética social” na HBR OnPoint em junho 2014

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