Programa De Atualizacão Para Executivos

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A CEO & Associados & Associados é um empresa coligada a JD Tonioli e Associados S/C Ltda.

Ela foi constituída em principio de 2009, no intuito específico de assessorar empresas que buscam, através de reformulação organizacional, enfrentar os desafios da complexidade da Era da Informação, na qual o mundo mergulhou na virada do milênio.

A nossa proposta se distancia dos modelos convencionais de management e dos modelos prêt-à-porter. Ela se baseia sobre os novos princípios organizacionais da ciência moderna, aliás, os mesmos que estão na raiz da nova realidade. De uma maneira geral, estes princípios vão na contramão dos conceitos deterministas com os quais fomos (e continuamos sendo) educados, apesar de muitas evidências em contrario. A evidência mais dolorosa é a crise econômica sem precedente que se iniciou em meados de 2008 e que pões de joelho vários pesos pesados da economia mundial. É o preço que pagam por terem feito “mais o mesmo”, isto é, repetir aquilo que fez o sucesso deles no passado.

A nossa metodologia consiste em ajudar as empresas a criar um novo quadro de referência, a partir do qual ela poderá descobrir as grandes oportunidades que surgem em rever a organização sob este ângulo. Contrariamente á ciência clássica na qual o ser humano é apenas um observador, a ciência moderna colocou o homem no centro da suas pesquisas, rompendo assim a barreira secular que dividia a ciência em exatas e humanas.

A nossa experiência prática, aliada ao conhecimento teórico, oferece ás empresas e aos seus dirigentes a possibilidade de uma metamorfose das suas organizações.

Será...? A compreensão é sempre o resultado de um processo de desenvolvimento, nunca o seu começo. A verdade não é o ponto de partido de um inquérito, mas o seu ponto final.

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Programa De Atualizacão Para Executivos

  1. 1. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional PROGRAMA DE ATUALIZAÇÃO PARA EXECUTIVOS RUMO A ALTA PERFORMANCE ORGANIZACIONAL Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 1
  2. 2. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional APRENDER PARA MUDAR - MUDAR PARA APRENDER Se a ciência achar o budismo errado, mudamos! Tenzin Gyatso dalai-lama Á luz das suas capacidades internas, as organizações têm operado muito abaixo do seu potencial. A ciência moderna sugere que uma das razões de peso é que, muito embora uma organização seja um sistema vivo, a visão mecanicista da ainda prevalece. Ver organizações como "máquinas de fazer dinheiro" versus a compreensão de que são sistemas vivos, é criar um casulo rígido que impede uma larva se tornar borboleta. No passado, os executivos podiam sentar no convés de uma sólida embarcação no meio de um lago, com a confortável certeza que a tripulação tinha todas as habilidades necessárias para executar tarefas bem definidas. Hoje o lago se tornou um rio turbulento e imprevisível, cheio de curvas e rochas. A arte de gerenciar não é mais navegar mas, como no rafting, engajar todas as habilidades da tripulação para recriar continuamente o ofício. Assim sendo, executivos precisam encontrar novos caminhos para gerenciar as suas organizações, caminhos que reconheçam, encorajem, realcem e construam a capacidade das pessoas para aprender. Aprender mas depressa que o concorrente é a única vantagem competitiva sustentável A busca da alta performance. Nos últimos anos, as empresas têm feito mudanças numa escala sem precedente. No mudo inteiro, elas têm buscado novas estratégias e explorado varias abordagens para melhorar a sua performance. Entre elas se destacaram o Total Quality Management (TQM) e o Business Process Reengineering. Todavia, poucas ficaram satisfeita com os resultados dos seus programas de mudança. Hoje, pesos pesados da economia como a industria automobilística, ávida consumidora de restruturações à moda, estão de joelho com chapéu na mão, quando não na lona. Porque esses esforços se revelaram decepcionantes? De uma maneira geral, as abordagens utilizadas nesses programas podem ser colocadas em duas categorias: de um lado, aquelas como TQM foram consideradas demasiadamente "soft" e lentas e, do outro lado, aquelas do tipo reengineering foram julgadas demasiadamente mecanicistas e invasivas. Embora os partisans das duas escolas reconhecerem a validade e o valor de muitas idéias da outra, na prática, os dois campos continuam em caminhos separados. Os executivos necessitam hoje uma maneira pragmática de estar em dois caminhos ao mesmo tempo, um novo caminho capaz de integrar grupos de coisas que, à primeira vista, parecem diametralmente opostas, tais como: reengineering e aprendizagem, eficiência e criatividade, estratégia e implementação, curto prazo e longo prazo, ação e emoção. Isso é impossível no quadro de referências tradicional. O novo quadro de referências: a arte de caminhar em dois caminhos. A ciência moderna em geral e a cibernética em particular pavimentaram este novo caminho, abrindo ao mesmo tempo uma nova era para humanidade: a Era da Informação. Todavia, a popularidade do nome cibernética e a banalização do prefixo "ciber", ofuscaram não apenas o nome do seu genial criador, Nobert Wiener, mas também as suas descobertas revolucionárias. A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas máquinas. Ela descobriu que a comunicação torna os sistemas integrados e coerentes e o controle por meio de retroação (feedback) é que regula o seu comportamento. A cibernética criou a 2ª revolução industrial e abriu uma nova era para a humanidade: a Era da Informação. A ciência moderna oferece uma nova forma de pragmatismo, o qual permite conciliar os lados "hard" e "soft" da organização. Ela fornece novos caminhos de management que engaja as mentes e os corações de toda a organização numa busca coordenada de uma performance que melhora de forma contínua. Segundo a tese mais recente do Total Production Management (TPM), processos otimizados dão resultados. Porém, processos não aprendem. A chave para a aprendizagem, a mudança e a melhoria contínua é o pessoal. Ele representa a inteligência coletiva da organização e são as Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 2
  3. 3. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional pessoas que aprendem e fazem que os processos melhorem. Afinal, foi a partir do estudo do "peopleware" que a cibernética criou o "hardware" e o "software". Não o contrário. Apenas as pessoas podem querer mudar e fazer mudanças acontecerem, coisas que nenhum outro ativo da organização é capaz de fazer. Os componentes do novo estilo de gestão: O fundamento para a nova abordagem é a consciência que os meios para criar uma organização de alta performance que aprende são também os fins. Em outras palavras, os conceitos, técnicas e ferramentas que os executivos precisam para criar uma mudança fundamental são os mesmos que eles utilizarão para continuar gerenciando a sua nova organização. Daí a importância de "aprender para mudar" e de "mudar para aprender". Figure 1: O Rumo à Alta Performance 1. Flexibilidade estratégica: Num entorno condenado a mudar rapidamente, o caminho estratégico precisa ser redefinido continuamente. 2. Disposição para mudar: Para galvanizar a ação da organização em direção à visão, é preciso criar uma visão inspiradora para todo o pessoal da empresa. É só assim que as pessoas sairão da suas zona de conforto. 3. Os recursos escondidos: Existem inúmeros recursos muitas vezes escondidos atrás das leis não escritas e que acabam travando a organização. 4. Alinhamento organizacional: O desafio é mudar as muitas facetas interligadas da organização (políticas, estrutura organizacional, processos e recursos) em conjunto, simultaneamente e harmoniosamente, sem romper a performance. 5. Envolvimento organizacional: O processo de mudança consiste em mudar de um modelo mental e de procedimentos antiquados para um novo modelo que inspire a organização como um todo. 6. Acelerar a aprendizagem: Para desenvolver todas essas atividades, os executivos precisam aprender. Precisam aprender a usar aquilo que já sabem, aprender a se conscientizar daquilo que não sabem e aprender a aprender aquilo que precisam saber. A nossa abordagem. Nossa experiência em guiar organizações através de um processo de mudança significativa, embasado na ciência moderna, criou um conjunto de conceitos, habilidades e ferramentas que forma um modelo original, prático e eficiente para transformar e gerenciar organizações que não descansam, mas sim continuam a mudar e a melhorar. Num primeiro momento, a nossa abordagem consiste em conscientizar os executivos da natureza das mudanças intelectuais fundamentais que estão ocorrendo na nossa cultura. Num segundo momento, ajudá-los a utilizar esses princípios para re-enquadrarem suas respectivas organizações. Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 3
  4. 4. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional O objetivo é proporcionar um salto qualitativo na eficácia organizacional, um salto fundamental e indispensável para implementar uma estrutura e um estilo gerencial que permitam o alcance quantitativo de performance. Assim sendo, a organização descobrirá uma nova e fascinante forma de equilíbrio: o equilíbrio dinâmico. A nossa proposta. Realização de 5 reuniões de 8 horas cada uma, com grupo de “top” executivos de no máximo 10 pessoas, com o objetivo de criar um novo quadro de referências a partir do qual os participantes serão capazes de conceituar a autotransformação (ou metamorfose) da sua organização em uma organização de alta performance. O conteúdo programático fornece aos participantes a oportunidade de uma expansão mental com a abordagem de temas que, embora não fazendo (ainda) parte do currículo de faculdades de administração de empresa ou curso de MBAs, estão nas raízes da Era da Informação. A nossa metodologia. É uma abordagem construtivista que parte do principio que para serem aprendidas, novas realidades precisam ser primeiramente assumidas e experimentadas. A expansão mental do grupo consiste em aprender novos conceitos para depois, num trabalho individual, identificá-los e validá- los na realidade de cada um e trocar experiências na reunião posterior. Assim sendo, as reuniões deverão ocorrer com intervalos não inferiores a 15 dias, intervalos esses que servirão para os participantes amadurecerem individualmente os conceitos novos. A verificação da existência de fenômenos que passaram até então desapercebidos ou considerados insignificantes, bem como a posterior troca de experiências práticas entre os participantes deverão consolidar a compreensão e a incorporação dos novos conceitos. O novo quadro de referências será elaborado a partir da abordagem dos seguintes temas: Como lidar com os paradoxos organizacionais. A lógica moderna explica como e porque os paradoxos ocorrem e como evitá-los. Ela permite espantar os paradoxos que assombram as organizações. Paradoxos organizacionais são geradores de confusões e conflitos com os quais as empresas perdem a maior parte de sua energia. Como lidar com o imprevisível. A cibernética compreende os processos físicos, fisiológico, psicológicos etc. de transformação da informação que ela considera uma terceira dimensão fundamental além da matéria e da energia. Ela é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema. As empresas são sistemas excessivamente complexos, probabilísticos e regulamentados que funcionam como organismos vivos e que desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente interno e externo em alteração continua. No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre: pessoas, áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais, etc. Como lidar com a complexidade. Pilotar uma organização é bem mais complexo do que voar um Jumbo, pois raramente ela responde da forma que o seu comandante esperava. A sistêmica, considerada como sendo a "prima" da cibernética, estuda comportamento dos sistemas complexos e explica os seus princípios de funcionamento. Ela é fundamental para compreender sistemas altamente complexos tais como um sistema social, qual quer que seja a natureza. Como lidar com o ser humano. O comportamento de uma organização é o resultado da combinação do comportamento dos seus membros. A psico-lógica é a parte da psicologia que estuda o comportamento humano como sendo o resultado de um indivíduo em interação com o seu entorno. A psico-lógica tem a vantagem de evitar qualquer subjetividade ideológica. Como lidar com a comunicação. Contrariamente a um sistema físico, cujas partes estão ligadas por energia, as partes de um sistema social o são pela informação, cujo veículo é a comunicação. A comunicação precisa ser vista como um sistema complexo. A qualidade de um sistema social é função direta da qualidade do seu sistema de comunicação e da qualidade da informação que ele veicula. A aprendizagem Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 4
  5. 5. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional organizacional é portanto ligada a capacidade de tornar informações isoladas em informações comuns a todas as suas partes. Torna-se portanto crucial entender a lógica da comunicação, cujo axioma é: "não é possível não comunicar". Como lidar com a mudança. A mudança da organização para uma organização de alta performance é de fato uma mudança de paradigma. Ela ocorre por uma mudança de mentalidade, ou seja, uma ruptura com o paradigma anterior. O re-enquadramento é uma técnica desenvolvida pelo Mental Research Institute de Palo Alto que fornece os meios para efetuar uma mudança desta magnitude. O re-enquadramento é ao mesmo tempo uma maneira suave e radical para uma organização promover e realizar a sua autotransformação. Como re-enquadrar a organização. Os conhecimentos adquiridos formarão um novo quadro de referências e novas premissas organizacionais a partir dos quais os participantes poderão estabelecer uma nova visão da organização, valores compartilháveis com toda organização, bem como elaborar a estratégia de implementação. Condução do Programa Jean-Pierre Wahli Formado em engenharia pela Escola Politécnica de Lausanne (Suíça), Ex-Diretor técnico de Nestlé – Suíça e Diretor técnico corporativo de Nestlé – Brasil e Ex-Vice-presidente de Unidade Estratégica de Negócio "Milk & Nutrition" na sede mundial da Nestlé. É autor da metodologia C.M.M (Competitive Manufacturing Management) desenvolvida no Brasil e que se tornou o modelo a ser seguido pelo Grupo Nestlé a nível mundial . Atua como consultor desde o ano de 2001, assessorando entre outras a Nestlé- Japão, a Nívea- Brasil, o Grupo Lafarge (França) - CBA (Brasil). Nilso Tonioli Formado em Psicologia com aperfeiçoamento em Processos de Grupos, Diagnóstico, Desenvolvimento Organizacional e Mudanças de Cultura. Criador de Metodologia para o Desenvolvimento de Equipes. Possui experiência em cargos executivos em empresas de médio e grande porte. Desde 1977, atua como Consultor Comportamental para Empresas e Profissionais, sendo o Executivo Principal da JD Tonioli e Associados S/C Ltda. e Condutor das Unidades Comportamentais. Suas atribuições como consultor já o levaram à Europa, Reino Unido e América do Norte. É articulista da Revista Card News. Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 5
  6. 6. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional Nossa motivação existencial para oferecer esse programa Brasil, fim da década de 80. Economia caótica e inflação galopando solta. Neste entorno, Jean- Pierre Wahli, mas conhecido por JPW, andava desesperado. Era vice-presidente do braço brasileiro de uma multinacional sobre a qual, como no império britânico, o sol nunca se punha. O painel de bordo do setor industrial que comandava enlouquecera: as cifras que apareciam mudavam sem parar. O que ia bem um mês era péssimo o mês seguinte e vice-versa. Ele não sabia mais como andava a performance das vinte fábricas da sua área. Tinha a nítida sensação de que estava perdendo o controle. Um ano antes, no entanto, ele reforçara os controles o que só fez a situação ficar mais confusa. Passara então a controlar os controles, mas as cifras se tornaram anda mais voláteis. Também tentara em vão um retorno ás boas práticas industriais que fizeram o sucesso da empresa no passado e que pareciam ter se perdido neste caos. Com os cabelos esbranquiçando pelas preocupações, sentado na sua mesa vazia, ele estava imerso em reflexões sombrias. Perguntava-se: porque o pessoal não se mexia para voltar aos fundamentos da eficiência, conforme tinha orientado. Chegou à conclusão que com todos estes controles, a estrutura se tornara tão intrincada a ponto de ficar totalmente engessada. De fato, se alguém quisesse fazer algo, ele precisava necessariamente invadir a área do vizinho, dando início a uma luta de sumô: o invadido tentando empurrar o invasor para fora da área na qual o invasor insistia em fincar o pé. A estrutura tornara-se imutável. Mas havia uma outra pergunta, essa bastante heterodoxa: como ter certeza que uma fábrica opera na sua melhor performance sem cifra nenhuma? Matutou essa pergunta durante vários dias, o que fez surgir outras perguntas. O excesso de controles não provocava exatamente o efeito contrário, isto é, o de descontrolar a organização? Quando um problema surge é preciso intervir imediatamente? Será que o pessoal não olha para cima invés de olhar para baixo? O pessoal não irá dizer qualquer coisa só para se ver livre de você? E se acreditar no que dizem, você não corre o risco de cometer um tremendo erro? Não deveria deixar o pessoal estudar a situação para descobrir o que está realmente acontecendo? Afinal, com uma média de tempo de empresa superior a dez anos, será que o pessoal não é suficientemente experiente? O que aconteceria se a gente tirasse a estrutura que controla o pessoal? O pessoal não irá jubilar e se dedicar de corpo e alma ao trabalho? A medida que JPW se autoconvencia com esses pensamentos iconoclastas, surgia a necessidade de encontrar uma vítima para testa-los! Encontrou-a na pessoa de um gerente de fábrica que, após umas doses de whisky, lhe confessara pensar o mesmo. Os dois passaram a articular um plano para se livrar de uma vez da estrutura que direta ou indiretamente controlava o pessoal. No dia D, o gerente explicou a nova estrutura que ia ser implantada no dia seguinte! Uma semana depois, recebeu um telefonema do gerente desolado lhe anunciando que infelizmente a idéia não funcionara. A fábrica tinha parado! Enquanto falava, JPW teve uma nova idéia meio esquisita. Pediu ao gerente para agüentar um pouco mais. A idéia era convocar um destes consultores em comportamento que sistematicamente rechaçara por considerar ridículo utilizar este pessoal na empresa? Acabara de lembrar de um deles que, tal um médico, trazia com ele uma bolsa cheia de frascos de remédios, como se a organização fosse um ser humano. Os rótulos traziam indicações tais como: obesidade, impotência, depressão, frigidez, envelhecimento precoce, hipertensão, miopia, hipertrofia, etc. Mandou chama-lo com urgência e horas mais tarde, ele já estava na sua sala. Contou-lhe o que ocorrera, pediu-lhe para largar tudo o que estava fazendo e ir imediatamente para aquela fábrica com a missão de descobrir porque ela tinha parado. Aquele consultor era J. D. Tonioli, mais conhecido como Nilso. Dois dias depois, o “médico” Nilso voltou com o seu diagnóstico. O caso era sério. O paciente tinha sofrido um colapso, o que na linguagem medical significa “uma diminuição súbita da atividade nervosa e cerebral e demais funções que dependem do sistema nervoso". Segundo ele, a eliminação da estrutura de controle tinha levado consigo o sistema de comunicação que monopolizara. Não havia mais comunicação nem entre os gerentes, nem entre a gerência e o chão de fábrica, nem entre os operadores. Era preciso "reconectar" com urgência as diferentes funções. Desta vez, o Nilso não voltou á fábrica como médico, mas como eletricista. Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 6
  7. 7. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional Em poucos dias o paciente saiu do coma porém, segundo o Nilso, totalmente desnutrido. A alimentação que faltava era saber o que a empresa tinha em mente com essa nova estrutura? Se fosse para reduzir custos, não ia dar certo não. Se não fosse, então para quê mudar? Era indispensável JPW clarificar o que ele realmente pretendia. O que se pedia, na realidade, era uma visão clara dos benefícios que isso proporcionaria a cada indivíduo da fábrica. Em outros termos, queriam saber se os valores eram compartilháveis. JPW precisou transformar a sua intuição num conceito claro que pudesse ser escrito e servir de referência e base de discussões. Puxa! Ele nunca precisara fazer aquilo. Escreveu que o que realmente queria era conseguir a fábrica ideal através do resgate da dignidade dos seus empregados. Acrescentou que isto requeria o contexto de uma organização social que promovesse a cidadania. Os empregados não mais seriam considerados como sendo recursos, mas como tendo recursos. A liberação dos talentos individuais devia ser vital para a satisfação dos empregados e o sucesso da organização. Concluiu que o papel da gerência era de agora em diante criar um contexto no qual as pessoas pudessem atuar no seu mais alto nível, canalizar a energia e cuidar das pessoas. O desafio era fazer com que este documento passasse a fazer parte das atividades de cada um no dia-a-dia , qualquer que fosse o seu nível e a sua função. Gerou muitas discussões na quais todos, JPW incluso, aprendiam. Aprendiam com as inevitáveis “recaídas” que aos poucos viravam motivo de gozação. Enquanto JPW discutia o lado conceitual com a gerência, Nilso trabalhava com muita criatividade o lado comportamental com todo pessoal. Este exercício revelou algo inesperado. As pessoas mais simples entendiam muito mais depressa o novo conceito do que o pessoal da gerência, não somente porque eles não tinham um problema de ego, mas porque desaprender se revelou muito mais difícil do que aprender. Após algumas semanas o sonho começou a se realizar. A fabrica literalmente decolou como um Jumbo, atingindo um patamar de energia de dar vertigem. O impossível se tronava se possível, o que re-energizava o processo. A essa altura, JPW tinha adquirido a confiança suficiente para estender o conceito ás demais fábricas. Porém, isso passava por uma mudança bem mais difícil. A sua própria mudança. Precisava aprender a ensinar e convencer ao invés de mandar. Precisava trocar a sua imagem de comandante autoritário para a de missionário! A trancos e barrancos, o processo se alastrou por toda área industrial. Durante este processo ficou evidente que, munidas de uma visão inspiradora, as pessoas têm a capacidade de sonhar um futuro no qual acreditam e criaros meios para alcança-lo. Sempre acham aquele meio termo que mantém a organização num equilíbrio dinâmico entre executar as tarefas do dia-a-dia e mover-se em direção da visão. Esse estilo de management tinha claramente seus riscos: JPW não tinha sempre clareza sobre o que as suas tropas faziam o que exigia dele uma grande confiança nos gerentes. Em contrapartida, ele tinha uma tremenda vantagem: ao permitir ao seu pessoal de agir sem ter que se explicar constantemente, o que se revelou como a regra de ouro para melhorar o que permite um rápido aprendizado. No final, o aprendizado atingiu diretamente 15.000 pessoas que, por sua vez, o levaram para suas casa e seus círculos. Obviamente, este processo não passou despercebido na matriz do Grupo e JPW era freqüentemente chamado para fazer apresentações. Todavia, ele era incapaz de dizer de uma maneira convincente por que as coisas funcionavam daquela maneira. Alguns tentaram copiar o modelo, porém sem sucesso. Diante desses insucessos, concluiu-se que como o futebol e os desfiles do carnaval do Rio, isso só era possível no Brasil! Na verdade, o homem não aprendeu a voar imitando os pássaros. Ele precisou primeiro descobrir os princípios físicos da aerodinâmica. Por isso aviões não batem asas nem tem penas! Todavia, quando em 2001 a matriz fez um benchmarking a nível mundial entre as suas quase 400 fábricas, todas as fábricas brasileiras terminaram como as primeiras da classe nas suas receptivas categorias de produto. Aquele modelo que a empresa tinha colocada de escanteio passou então a ser o modelo a ser seguido pela empresa a nível mundial. Mais tarde, e quase por acaso, JPW descobriu o fio da meada que o levou a entender os “princípios físicos” que permitiram as suas fábricas voarem bem acima das outras. Descobriu a ciência moderna da qual, como engenheiro, nunca tinha ouvido falar. Nela encontrou as respostas que procurara. Decidiu então voltar a fazer equipe com o seu ex-parceiro Nilso. Com o advento da crise econômica que ameaça a sobrevivência de muitas empresas, decidiram fundar a CEO & Associados, com o objetivo de ajudar as empresas que não acreditam mais em panacéias e coqueluches e cujos dirigentes querem buscar a sua competitividade por caminhos inovadores. Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 7
  8. 8. CEO & Associados Competitividade & Excelência Organizacional Rua Três de Maio, 259 - Vila Clementina - 04044-020 - São Paulo - SP www.ceoeassociados.com.br 8

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