Mais conteúdo relacionado
3
- 1. 第三章 团队精神
一、何谓团队
团队指一起工作、目标一致且工作职责相互依存的一组个人。团队成员以合作方式组
合在一起,颇像参赛队员一般;然而,在组织里,竞赛对手不是组织机构内部的其他
团队,而是针对浪费资源、劣质的活动、拖延时间、不必要的重复劳动以及低下的效
率。
有效团队必须在相互尊重的气氛中开展工作;成员之间及成员与团队之间的关系必须
达成共识。另外,团队成员必须制订一套合作机制,相互依靠、相互尊重并运用各自
的知识和技能,从而实现既定目标。下面列举有效团队的四大特征:
1. 对团队的奉献精神。
对团队的奉献精神能够产生团队成员的归属感。对团队的奉献精神来自於成员在完成
任务过程中作出贡献,从而被认同为有价值的一员。
2. 达成共识而作出的决策。
当一项决策在根据一致意见而被制订出来的时候,团队成员之间的冲突就会因达成相
互共识而自然消除。一致意见的达成提供团队成员畅所欲言、消除争端的机会,从而
形成所有成员皆感满意的结果。
3. 消除冲突和鼓励创造性的机制。
任何一个团队在其存在过程中均不可避免地会遇到冲突。如果冲突双方具有解决问题
的诚意,冲突则是健康的。当团队内部要朝向共同的愿景,却因意见不一而相持不下
时,创造性便可能产生。
4. 有效的讨论程序。
团队内部的有效讨论能够促进成员对团队的奉献精神、共识的取得、冲突的解决和创
造性的出现。如果成员个人之间,不能够以适当的方式和负责的态度进行相互对话,
团队合作也就不可能实现。
组织管理 | 61
- 5. 2. 讨论团队将如何决策。
3. 鼓励成员们就有争议的问题,发表他们的看法。
4. 帮助消除冲突。
第三阶段:协作或规范
团队成员一旦完成前面两个阶段,团队最终可凝聚成一个真正的团队,而不只是一个
多人的集合体。在这个阶段上,团队变成一个具有凝聚力的单位,团队成员开始就角
色及完成任务的程序展开磋商。尽管团队成员间还存在着种种差异,但他们探索并确
立起了相互的工作关系。团队工作正在共同协作进行。由於一些目标的实现,可以让
团队成员了解对他们有利或妨碍他们成功的种种因素,并达到共识。
团队成员现在甘愿与其他成员一道工作,成员之间已经建立起一种工作关系。领导权
问题通过相互依存的行为而得以解决。通过对团队中非凡才能的承认,任务得以完
成。信任这一团队凝聚力的积极因素逐渐形成。
团队领导人通过遵循下列指导方针,可以帮助团队成员顺利度过第三阶段:
1. 针对有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论。
2. 鼓励团队成员给予反馈。
3. 分配任务,以求达成共识的决策。
4. 尽可能授权给团队成员。
第四阶段:生产力或实施
这一阶段是前三个阶段工作的结果。在这一阶段上,成员们已经学会在运作良好的团
队中一起工作。成员们现在已经具备界定任务范围、处理各种关系、消除冲突及争取
工作有成果的种种技巧。第四阶段是团队存在过程中最和谐也最具生产力的阶段。团
队产生一种本体感,成员们为团队及其目标尽心尽力。
团队领导人通过遵循下列的指导方针,可以帮助团队成员顺利度过第四阶段:
1. 共同制订对所有团队成员均具挑战性的目标。
2. 寻找途径以增加团队表现的机会。
3. 对传统的行为方式提出质疑。
4. 制订一个团队评估的长期方案。
5. 认同每个人的贡献。
组织管理 | 65
- 10. 0 非常不同意 1 不同意 2 有点不同意 3 有点同意 4 同意 5 非常同
意
1 我们分享共同的愿景。我们都朝着相同的梦想, 未来, 报负前进。
2 我们分享一致核心价值,并对团队的重要事项有共同的信念。
3 新成员加入团队会提升团队的能力与动机。
4 我们信任彼此的动机, 并且接受无法立即了解的行为。
5 我们为彼此辩护, 支持, 并且称赞对方。
6 我们很高兴与彼此一起工作, 一起享有乐趣。
7 我们彼此间开方诚恳地分享构想、建议和感觉。
8 我们可以倾吐心事而不须防卫。
9 我门欢迎反对意见或各式各样的意见。
10 我门互相倾听。
11 我门互相给予诚实和建设性的批评。
12 我门互相给予信用和赞美。
13 我们以尊重彼此对待。
14 我们自在地寻求对方的建议和协助。
15 我们彼此挑战对方的想法以避免落入群体思考的陷阱。
16 我们一致地支持团队决策。
17 我们的会议很成功。
18 我们彼此分享资讯和资源。
19 我们对彼此的期望给予清晰的描述。
20 我们彼此为对方负责。
21 我们追随着彼此所做的承诺而前进。
22 我深信团队的成员都希望看到团队而不是他们个人的成功。
图表:B3.1
2. 为建立团队设定目标
鼓励团队选择五个评价低的项目做为团队建立的目标。然後交给每个成员一本 3X5 英
寸的黏贴式便条纸,要求他们针对目标项目尽可能写下“从。。。到。。。”的说明。
例如对於项目(1),团队成员可能写:“从对未来有不同想法,到彼此广泛共享抱负”,
他们大概需要 15 到 20 分钟。
将“从。。。到。。。”的说明张贴在大型壁报纸上,并且依项目标题分别列示。给团
队成员 10 分钟时间到壁报纸前观看,让他们了解其余成员对改善团队的意见。
70 | 大专佛青领导与管理手册
- 11. 针对每个项目(或最多两个)指派一个小组,研究该项目所黏贴的便条纸意见,然後得
出一或两个共同认为足以表达团队意志的“从。。。到。。。”说明。这个任务可给予
30 到 60 分钟时间,可视每个小组被指派之项目多寡及每个项目所黏贴的意见多寡而
决定。
给每个小组五分钟简报他们共识的“从。。。到。。。”说明,然後给团队成员机会表
达对这些“从。。。到。。。”说明是否能真正反映团队测试的结果,然後再据此加以
修正。这个步骤的目标就是产生不超过八到十个“从。。。到。。。”说明,并将其张
贴在房间前面的一张壁报纸上。
再把团队重新组合,发给每个成员三个圆吸铁,其中一个以细一点的麦克笔在中间画
一黑圆圈。请他们把圆吸铁吸附在八个“从。。。到。。。”说明中对团队最重要的三
个前面,其中带有黑圆圈之吸铁表示最最重要者。有黑圆圈之吸铁代表 2 分,一般吸
铁代表 1 分,计算各个“从。。。到。。。”说明的分数,以决定其优先顺序。这个步
骤大约需要 10 分钟来进行与讨论。
3. 分析目标
领导团队针对“从。。。到。。。”说明进行影响因素分析,先从高分数的说明开始,
以对照方式将支持因素与限制因素分别列示出来。进行影响因素分析的道理就是因
为,“从。。。到。。。”说明的达成是由支持因素的强化与限制因素的对抗共同组合
而成。因此,可参考下表的格式:
对未来有不同想法,到彼此广泛共享抱负。
支持因素 限制因素
我们的团队了解,并接受确有需要一个 我们从未建立一个正式的愿景声明。
界定良好的愿景。
。。。。。 。。。。。
图表:B3.2
组织管理 | 71
- 12. 要确保讨论不要脱离正题,防止成员想要直接跳到建议对抗限制因素的行动方案。允
许每个影响因素做 15 至 20 分钟讨论,一旦完成了二或三个影响因素时,希望也能将
重复的部分加以消除。
4.确定未来
依照上一步骤得出来的优先顺序,将包含影响因素分析的壁报纸由左至右排列。再带
领小组检查影响因素如何运作,小组应该采取什么行动才能提高其效能。将这些行动
方案列示在壁报纸左端,如以下的范例。
确定未来图
采取什么行动? 谁? 何时?
规划一个三小时的活动来创造愿景声明 雪莉 3/30 之前
图表:B3.3
大部分的小组会花 60 到 90 分钟时间进行这个活动,然後产生三到十个行动方案。
“谁?”这个栏位责任的指派方式,是请他们把姓名写在圆吸铁,再吸附在每个他们想
贡献心力的行动方案上--即“什么?”(每个人都至少要选择一个方案)。等到每个人都
选好他们要进行的工作项目,接著便征求自愿担任每一行动方案的领导者,并且共同
决议每一行动方案的完成日期,即“何时?”。
5. 建立责任
整个团队应该在六个星期之内,再度集合与指导员一起检讨进度。与此同时,你如何
确保各行动小组均依指派任务努力去执行?你可以另外召集员工开会来检讨行动计划
之执行进度,或你也可以召集一个特别的行动计划检讨委员会。
72 | 大专佛青领导与管理手册
- 13. 七、团队间的联系
步骤一:创造评估工具
设计一个评估工具,使组织里的每个单位所提供的服务,都能被其他单位加以评估。
单位间服务调查表
0 非常不同意 1 不同意 2 有点不同意 3 有点同意 4 同意 5 非常同
意
调查问题 宣传组 弘法组 福利组 资料组
1. 了解我们的任务与目标。
2. 尊重我们的任务与目标。
3. 向我们清楚表达他们的任务与目标。
4. 向我们清楚表达他们的需求与期望。
5. 所做请求合理。
6. 对我们的请求回应迅速。
7. 以尊重的态度对待成员。
8. 彼此合作共事, 而非竞争。
9. 提供我们即时资讯。
10. 在该单位所属领域,了解深入。
11. 致力追求卓越。
12. 对我们的承诺都能贯彻。
13. 处理纷争,采解决问题的方式进行。
图表:B3.4
步骤二:决定谁该参与调查
这个调查涵括所有单位。可以挑选各单位主任或成员来评估,完全看你认为评估结果
对这项调查的价值而定。
步骤三:进行调查并分析结果
迅速完成调查然后取回,计算每单位在每项目平均所得分数。
组织管理 | 73