El documento presenta un índice de contenidos de un libro sobre pensamiento sistémico y organizaciones inteligentes. Incluye secciones sobre construcción de una visión compartida, pensamiento sistémico, problemas de aprendizaje en las organizaciones, y prisioneros del sistema. El documento proporciona una introducción al libro y resume algunos de sus principales conceptos sobre aprendizaje organizacional y el desarrollo de equipos de trabajo.

1. INDICE<br /> TOC quot;
1-3quot;
INTRODUCCION PAGEREF _Toc271575672 3<br />Dadme una palanca y moveré el mundo. PAGEREF _Toc271575673 4<br />Disciplinas de la Organización Inteligente: PAGEREF _Toc271575674 5<br />Construcción de una visión compartida PAGEREF _Toc271575675 6<br />Pensamiento sistémico PAGEREF _Toc271575676 7<br />Su organización tiene problemas de aprendizaje: PAGEREF _Toc271575677 8<br />PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA PAGEREF _Toc271575678 10<br />Planteo del juego y condiciones. PAGEREF _Toc271575679 11<br />EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE PAGEREF _Toc271575680 13<br />Leyes de la Quinta Disciplina PAGEREF _Toc271575681 14<br />Ladrillos del Pensamiento Sistémico PAGEREF _Toc271575682 17<br />El enfoque del Pensamiento Sistémico PAGEREF _Toc271575683 19<br />Círculos de Causalidad PAGEREF _Toc271575684 20<br />Arquetipos sistémicos PAGEREF _Toc271575685 21<br />Arquetipo 1: Límites del crecimiento PAGEREF _Toc271575686 21<br />Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga PAGEREF _Toc271575687 28<br />Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión PAGEREF _Toc271575688 29<br />Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes PAGEREF _Toc271575689 29<br />Arquetipo 5: Tragedia del terreno común PAGEREF _Toc271575690 30<br />Arquetipo 6: Adversarios accidentales PAGEREF _Toc271575691 30<br />El principio de la palanca PAGEREF _Toc271575692 30<br />CONCLUSIONES PAGEREF _Toc271575693 31<br />BIBLIOGRAFIA PAGEREF _Toc271575694 34<br />INTRODUCCION<br />La Quinta Disciplina de Peter M. Senge Es el primer libro de Management del siglo XXI. Una obra precursora sobre la construcción de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje. A partir de un auténtico enfoque interdisciplinario, Peter Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT, despliega su singular visión y nos ubica en las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Su lectura es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización. Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los negocios.<br />Dadme una palanca y moveré el mundo. <br />quot;
Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejosquot;
. Peter Senge De chicos nos enseñan a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema.<br />Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:<br />Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante (lo mismo ocurre con las personas) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso.<br />Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el más, por más y por comprar compulsivamentequot;
. Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidándose del desarrollo del SER.<br />Disciplinas de la Organización Inteligente:<br />Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:<br />Dominio Personal: La gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo, representación del mundo. las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresión de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superación. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no están motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen para establecer políticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la búsqueda de implementación de mejora de calidad de vida de la gente que trabaja allí. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes características: <br />Una visión que es una vocación y no solo una buena idea. <br />Ven la realidad como un aliado. <br />Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla. <br />Son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisión. <br />Se sienten conectadas con la vida misma. <br />No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo más amplio. <br />Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento. <br />Sienten una profunda confianza en si mismos. <br />Son comprometidos. <br />Poseen mayor iniciativa. <br />El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida. <br />Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación. <br />Construcción de una visión compartida<br />Cuando existe una identidad común y un sentido del destino de una visión genuina, la gente aprende y sobre sale. Esta visión no la dicta la Gerencia sino que surge del interés común. Una visión compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. La visión compartida es esencial para la organización inteligente, dado que esta brinda concentración de energía para el aprendizaje. Una visión compartida modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común entre las partes, entre todos los participantes.<br /> Aprendizaje en equipo<br />Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. <br />Pensamiento sistémico<br />En las organizaciones, está presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.<br />Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, y mediante esta ser motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. <br />Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:<br />El dominio de sí mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos (quot;
alguien está creando mis problemasquot;
en vez de percibir que somos dueños de nuestro destino).<br />El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. <br />La Metanoia que no es más que un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia (meta = más allá) de la mente.<br /> Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de quot;
aprendizajequot;
ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde una situación actual, a una situación superadora. El verdadero aprendizaje llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.<br />Llevando ideas a la práctica: De la dinámica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos.<br />Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en, gomon (los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situación se encuentre con la adversidad ( mínima ) de la correntada. El equipo aprenderá o fortalecerá su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje será necesario superar desavenencias personales para el desarrollo de su quot;
fuerzaquot;
contra el agente externo: correntada.<br />Su organización tiene problemas de aprendizaje:<br />Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:<br />Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.<br />Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento. quot;
Siempre hallarás a un agente externo a quien culparquot;
. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.<br />La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en acción sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que quot;
alguienquot;
haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta roja.<br />A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: quot;
soluciones tipo bombero quot;
Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema. Gestión de Calidad: implementar acciones preventivas.<br />Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra. .<br />Parábola de la rana hervida: Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.<br />La ilusión de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones. <br />El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.<br />Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son quot;
creenciasquot;
y que no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensión, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la quot;
incompetencia altamente calificadaquot;
son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.<br />PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA<br />La quinta disciplina es un libro que según gente cercana los años 90. Se trató de un libro que proponía una nueva manera de pensar, de analizar, de entender las situaciones para encarar soluciones y planes que verdaderamente lleguen al fondo de la cuestión, y no simplemente aquellos parches que maquillan los síntomas haciéndolos desaparecer momentáneamente para que el mal tapado se manifieste al poco tiempo pero ahora como un daño más grave.<br />Prisioneros del Sistema<br />En nuestro análisis trataremos de hacernos esta interrogante y despejar la misma, en realidad ¿somos Prisioneros del Sistema o de nuestros propios pensamientos?<br />Pues no somos prisioneros del sistema económico. Somos parte de él. Así como el sistema nos influencia, nosotros tenemos cierto grado de influencia también en él. Un sistema no es nada menos que un grupo de partes que interactúan entre sí con un propósito común: no salirse de la norma, mantener un equilibrio. <br />Esto suena fácil si no existieran factores externos que atentan con este propósito. Pero eso no es posible con los sistemas abiertos, que son la mayoría. Por algo, los sistemas cuenta con un mecanismo de control o caja negra, que en este caso somos nosotros, los decisores, encargados de mantener el equilibrio, la norma.<br />En el mundo real nunca se alcanza la norma. Es un objetivo constante, una lucha sin fin que motiva el crecimiento y desarrollo de las empresas. La que sienta que está de acuerdo a la norma corre el riesgo de estancarse. Eventualmente, habrá empresas que sean superadas por el sistema. Estas cosas a veces pasan. Nosotros, los gerentes y empresarios, trataremos de que no nos pasen y al menos siempre seguir aprendiendo para no hundirse junto con el sistema.<br />Por último, quiero hacer énfasis en que si no podemos vencer al sistema, ya que sería antinatural, lo que sí podemos hacer es mejorar bastamente nuestro desempeño dentro de él por medio del aprendizaje.<br />Dentro de este punto, trataremos ejemplarizar mejor que es ser prisionero del sistema mediante un novedoso juego llamado “El Juego de los Distribuidores de Cerveza”<br />Planteo del juego y condiciones. <br />Se forman 3 o más grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una posición en este orden de izquierda a derecha: minorista, mayorista, distribuidor y fábrica. Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego.<br />Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor. También se dice que hay una estadística mundial y que van a ser parte de esta estadística.<br />Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulación muy sencilla donde solo hay uno de cada posición (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fábricas) y que solo se toma una decisión por vuelta (por semana). Cada participante tiene ante sí un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100) <br />Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa una semana. <br />El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la siguiente y que se manifiestan a través de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos.<br />El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la siguiente y la anterior es:<br />Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posición no existe en el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de allí 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los demás la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta errática) El minorista le hace pedidos al mayorista<br />Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al DistribuidorDistribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la FábricaFábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción.El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las últimas semanas.Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en función de equipo. Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5º semana cada participante hace su pedido (esta es la única decisión que toman en la semana)<br />EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE<br />Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son:1. Recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendrá: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posición Fábrica que tiene en blanco la primer semana de demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente.<br />3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock.<br />4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta está en el cuadrante “pedidos realizados” indicando el valor 4.<br />5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades requeridas en la primera semana de demora<br />6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en la casilla “pedidos realizados”.<br />A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aquí va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisión por sí solo.<br />Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se desordena el juego.<br />Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.<br />Leyes de la Quinta Disciplina<br />1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer<br />Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes? resolvieron? el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.<br />2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema<br />Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumarde nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, ?presionamos?, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.<br />3. La conducta mejora antes de empeorar<br />La realimentación compensadora habitualmente implica una ?demora?, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.4. El camino fácil lleva al mismo lugar<br />Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del ?aquí se necesita un martillo más grande?<br />5. La cura puede ser peor que la enfermedad<br />La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ?adictivas en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.<br />6. Lo más rápido es lo más lento<br />Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.<br />7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio<br />La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.<br />8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias<br />Algunos denominan al pensamiento sistémico la ?nueva ciencia del desconsuelo? pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver ?estructuras? subyacentes en vez de hechos?. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en? instantáneas?<br />9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias<br />A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por ?instantáneas? y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.<br />10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeñosLa comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.<br />11. No hay culpa<br />Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien? los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno? nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro ?enemigo?<br />Ladrillos del Pensamiento Sistémico<br /> a. Realimentación Reforzada<br />Cada acto pequeño dentro de una organización puede generar consecuencias grandes ya sean buenas o malas. La realimentación reforzada constituye un círculo en el que el simple movimiento de una de sus variables genera una reacción en las variables restantes, lo cual produce un cambio continuo que va creciendo una y otra vez, creando así el efecto denominado Bola de Nieve.<br />El estar inmersos en una proceso de realimentación reforzada produce que no veamos como esos actos pequeños generan consecuencias mayores, ahora bien estos procesos reforzadores no implican necesariamente consecuencias malas, algunos procesos reforzadores se convierten en círculos virtuosos, donde los ciclos se refuerzan en las direcciones deseadas.<br /> <br />b. Procesos Compensador<br />Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado. Así mismo, constituye una auto corrección continua, con la finalidad de reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.<br />Hay que entender a la organización como todo general y complejo. Es importante percatarse de lo explícito e implícito que involucra el sistema de la organización. De ese modo será mucho más sencillo analizar donde se encuentran estos ciclos y solucionar los problemas que puedan presentarse dentro de ellos.<br />c. Demoras<br />Siempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en los sistemas humanos como en las organizaciones, donde invertimos ahora para cosechar el beneficio en un futuro distante. <br />Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora, pero a menudo las demora no se identifica o no se comprenden, esto deriva en excesos, en decisiones que van más lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado.<br />Las demoras no reconocidas pueden conducir a inestabilidad y a un colapso cuando son prolongadas. Cuanto más agresiva es nuestra conducta para evitar esa demora más tardamos en llegar a la meta deseada generando inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta.<br />La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo a menudo podemos ignorarlos porque no tiene relevancia. Sólo regresan para acechar en el largo plazo.<br />El enfoque del Pensamiento Sistémico<br />El Pensamiento Sistémico sirve para ver totalidades, y realizar procesos de cambio importantes para la organización, no le basta solucionar problemas inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema analizando las causas que pueden haber nacido en un periodo largo y lento, así mismo analiza los efectos que causaría una intervención antes de realizarla, para así asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora en lo organización y no un desbalance ocasionado por la aplicación de soluciones apresuradas fuera de todo análisis.<br />La complejidad de los procesos nos hace difícil ver los puntos clave y sutiles que debemos de tomar en cuenta, el Pensamiento Sistémico nos ayuda a encontrarlos así como a resolverlos.<br />Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la complejidad dinámica. La primera existe cuando se intenta saber al detalle que es lo que puede suceder ante cualquier evento y para eso se crean una serie de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de información a procesar. La segunda se da en situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde las intervenciones a través del tiempo no son obvias, es aquí donde hay que prestar mayor atención parar así poder entender una organización y sus procesos. Puede ser que aquí sea donde aparezcan los problemas puesto que hay que verla como un todo, completo y no por partes.<br /> Para llegar a este Pensamiento Sistémico debemos empezar por la reestructuración de nuestro pensamiento, ver totalidades y proyectarnos a futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y efectivo que buscamos.<br />Círculos de Causalidad<br />Estamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal, hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemático para el cual es necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se organizan para formar un conjunto.<br />Cada círculo cuenta con variables que pueden verse influenciados por factores externos, si seguimos estos flujos de influencia veremos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.<br />Las variables que intervienen están organizada en los círculos de causalidad (causa – efecto) denominados también Proceso de Realimentación el cual opera continuamente para conseguir el objetivo deseado.<br />Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, y no está separado de él. Esto representa un profundo cambio de conciencia que nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Así mismo, la evaluación de responsabilidades visto desde el concepto de realimentación implica que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por el sistema, lo cual no quiere decir que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema, pero si se considera absurdo buscar un culpable individual dentro de un sistema que se relaciona continuamente. <br />Arquetipos sistémicos<br />Este es uno de los más importantes conceptos dentro del pensamiento sistémico. Los arquetipos sistémicos son patrones estructurales, cuyo número es pequeño, que se repiten en una gran cantidad de situaciones empresariales y que son la clave para aprender a ver estructuras, tanto en nuestra vida personal como en la laboral.<br />Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, así como modelos mentales acerca de esos sistemas.<br />Estos arquetipos son a veces difíciles de ver, al ser tan sutiles, es más fácil sentirlos. Los arquetipos nos ayudan a hacer explícitas estas estructuras que la mayoría solo sentimos.<br />La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a través de estos que se puede poner en práctica el pensamiento sistémico. Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema en si. El propósito de ellos es el que seamos capaces de ver las estructuras, para que podamos identificar los puntos de apalancamiento de las mismas. Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos, es decir, los procesos reforzadores, los procesos compensadores y las demoras. <br />A continuación se describirán los arquetipos que se ven con mayor frecuencia.<br />Arquetipo 1: Límites del crecimiento<br />Este está basado en un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.<br />Principio administrativo<br />No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento. <br />Dónde se encuentra<br />La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.<br />Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el perfeccionamiento se topan con los límites del crecimiento. Un granjero incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la región. Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos” la necesidad de cumplir un plazo trabajando más horas; finalmente, el estrés y la fatiga reducen nuestra celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de horas trabajadas.<br />Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.<br />La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez más resistencia.<br />Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.<br />434340992505Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.<br />Un ejemplo de límites del crecimiento se presenta cuando una organización profesional, como una empresa legal o una consultoría, crece deprisa cuando es pequeña, brindando importantes oportunidades. En este caso, el proceso de realimentación compensadora gira en el exterior de la figura: presupuesto de investigación y desarrollo, creciente complejidad administrativa, tiempos más largos para desarrollo de productos, tasa reducida de introducción de productos nuevos y, finalmente, mejores presupuestos para investigación y desarrollo. Promociona la moral crece y los miembros jóvenes y talentosos están muy motivados, pues esperan transformarse en socios al cabo de diez años. Pero cuando la empresa se amplía, el crecimiento se vuelve más lento. Tal vez comienza a saturar su nicho del mercado. O tal vez alcance un tamaño en que los padres fundadores ya no tengan interés en sostener el crecimiento rápido. Sea como fuere, esto significa menos oportunidades de promoción, más rivalidades internas entre los miembros jóvenes y una caída general de la moral. La estructura de los límites del crecimiento se puede representar:<br /> <br />Patrón de conducta<br />En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compañía tecnológica quizá nunca recobre su capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido. <br />Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. La empresa legal o la consultoría pierden su predominio en ese nicho del mercado. En poco tiempo, la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el círculo reforzador invertido.<br />Las estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. Por ejemplo, muchos intentos Iniciales de establecer “círculos de calidad” fracasan en las firmas norteamericanas, a pesar de ciertos progresos iniciales. Los círculos de calidad conducen a una comunicación más abierta y a una resolución compartida de los problemas, lo cual genera entusiasmo para propagar más esas actividades. Pero cuanto más éxito tienen los círculos de calidad, más amenazadores se vuelven para la distribución tradicional del poder político dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre trabajadores y directivos, minando así la influencia de los dirigentes sindicales sobre los trabajadores. Comienzan a erosionar la actividad de los círculos de calidad sacando partido de las aprensiones de los trabajadores acerca de las manipulaciones y escarceos de los gerentes: “Ten cuidado; si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes en la línea de montaje, serás el próximo en perder el empleo”.<br />Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en círculos de calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de los obreros pero no las implementan.<br />En vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los círculos de calidad se intensifica por un tiempo, luego alcanza una meseta o un declive. A menudo, la respuesta del dirigente ante los resultados insatisfactorios del círculo de calidad echa más combustible a las llamas. Cuanto más entusiasta sea el directivo en la promoción del círculo de calidad, más personas se sienten amenazadas y más aprensiones se crean.<br />Cómo aplicar la palanca<br />La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: por ejemplo si nuestra relación de pareja tiene problemas, pasaran más tiempo juntos o se esfuerzan para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, se crean más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están quedados; o defender con mayor energía los círculos de calidad. Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando se observan mejoras, se desea repetir la fórmula ya aplicada, y así sucesivamente. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la “pareja perfecta”, la meta implícita que limita la mejora continua de cualquier relación. El mantenimiento de la moral y la productividad en una empresa profesional que madura requiere normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. También puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin actividades “exclusivas para socios”. Mantener procesos efectivos de desarrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso administrativo creado por una organización de investigación e ingeniería cada vez más compleja. Algunas firmas recurren a la descentralización, otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros creativos y algunas capacitan a los ingenieros que desean administrar.<br />No es sorprendente que los círculos de calidad hayan triunfado donde formaban parte de un cambio más amplio en las relaciones directivos – empleados. Estos triunfos implican genuinos esfuerzos para redistribuir el control, con lo cual se eliminan los temores de sindicalistas y directivos acerca de la pérdida de control. Estos cambios eran necesarios para superar la desconfianza que había detrás de las metas tradicionales de mantener múltiples fuentes de suministro y múltiples clientes. En los casos de éxito, los directivos tuvieron que ignorar la tentación de pensar que los círculos de calidad fracasaban por culpa de sujetos pendencieros, Pero la estructura de los límites del crecimiento también nos brinda otra lección. Siempre habrá más procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Los esfuerzos para extender el crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser desacertados porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritmo de cambio que pueden crear los procesos reforzadores, puede llegar antes de lo que pensamos.<br />Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga<br />Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema, aplacándolos y logrando una solución momentánea, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en poco tiempo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.<br />La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.<br />En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solución del síntoma.<br />El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental y debilitando la solución sintomática.<br />8820151061720Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.<br />Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión<br />Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compañía limita su propio crecimiento a través de la subinversión. Es decir, cuando las empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda creciente. Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento potencial a pesar de estar trabajando al máximo de sus capacidades. Es necesario comprender esta estructura para que las empresas sepan en qué momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no esperar a que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer completamente sus demandas.<br />Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes<br />El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos problemas son tratados con la solución equivocada, y a pesar de que pueda resolver el problema momentáneamente, esta solución lo que hace es empeorar el problema en el largo plazo.<br />Arquetipo 5: Tragedia del terreno común<br />Este arquetipo implica el tener un terreno común, en el cual se puede obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no renovable (minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el terreno común comienza a desgastarse, acelerando su el consumo del recurso y brindando menos utilidades.<br />Arquetipo 6: Adversarios accidentales<br />Este arquetipo explica cómo se crea oposición entre grupos o empresas que deberían y desean colaborar entre sí.<br />El principio de la palanca<br />Este principio es el punto clave del pensamiento sistémico. Se trata de hallar el punto en donde los actos y cambios en las estructuras pueden llegar a ser mejoras significantes y duraderas. El pensamiento asistémico comete el error de efectuar cambios de bajo apalancamiento, es decir, se concentra en los síntomas donde hay mayor tensión, lo que llega a mejorar la situación al corto plazo, llegando incluso a empeorarlo al largo plazo. Por su parte el pensamiento sistémico aplica la palanca en actos pequeños y bien focalizados.<br />Para poder hallar el punto de apalancamiento correcto, que no resulta obvio en la mayoría de organizaciones, es necesario poder identificar las estructuras, y para esto es necesario conocer los arquetipos sistémicos, explicados anteriormente.<br /> CONCLUSIONES<br />Las organizaciones que asimilan prácticas colectivas de aprendizaje como una habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier destreza que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de generar ganancias en el futuro de cualquier<br />Organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán “organizaciones que aprenden”, organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.<br />La estructura influye sobre la conducta. Personas pertenecientes a la misma estructura obtienen resultados similares .No se puede obtener la solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento.<br />En la estructura de los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.<br />Realizar nuestro propio diagrama sería la mejor forma de identificar el punto de apalancamiento necesario en determinad arquetipo. Cuanto más trabajemos con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos y hallar un punto de apalancamiento.<br />En la vida de las personas existen muchas estructuras de limite de crecimiento en sus vidas, y el modo más fácil de reconocerlas es mediante el patrón de conducta. ¿Hay una situación donde las cosas mejoren mucho al principio y de pronto dejen de mejorar? Una vez que usted tenga semejante situación en mente, procure identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores Primero identifique el proceso reforzador: ¿qué está mejorando y cuál es el acto o actividad que produce mejoras? (Puede haber otros elementos del proceso reforzador, pero siempre hay por lo menos una condición que mejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tratarse, por ejemplo, de la historia de una mejora organizacional: por ejemplo, un programa de contratación con igualdad de oportunidades. La “acción creciente” es el programa de igualdad de oportunidades; la condición es el porcentaje de mujeres y minorías en el personal. Por ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la administración, la confianza o interés en el programa aumenta, conduciendo a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias. Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, típicamente una meta o norma implícita, o un recurso limitativo. El segundo paso consiste en identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea. ¿Qué “acción decreciente” o fuerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa condición mejore continuamente? En este caso, algunos gerentes pueden tener la idea de que tal cantidad de mujeres ejecutivas es “excesiva”. Ese número tácito es el factor limitativo; en cuanto nos acercamos a ese umbral, la acción desalentadora — resistencia de los gerentes— ejerce su efecto. No sólo se resistirán a nuevas contrataciones, sino que pueden dificultar la vida de las personas recién ingresadas.<br />Una vez que usted tiene el gráfico de la situación, busque el punto de apalancamiento. No se trata de presionar más, pues con eso aumentarla la resistencia. Lo más probable es que se requiera el debilitamiento o la eliminación de la condición limitativa. Para obtener los mejores resultados, verifique su historia de límites del crecimiento en la vida real. Hable con otros acerca de su percepción. Verifique sus ideas sobre apalancamiento en pequeños experimentos de la vida real. <br />En el Arquetipo del Desplazamientos de las cargas el problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Problema este difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente desplaza la carga” del problema a otras soluciones. Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente .Donde lo recomendable es no solucionar los síntomas No solucione los síntomas, estas soluciones a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta.<br />Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo. <br />Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.<br />Un magnífico ejemplo de la aplicación de la palanca en estas estructuras se encuentra en el enfoque de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y el consumo de drogas. Insisten en que la gente enfrente su adicción y a la vez ofrecen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitación. Alcohólicos Anónimos logra buenos resultados creando un potente apoyo de los pares para ayudar a la gente a revitalizar su aptitud para afrontar los problemas que la indujeron a beber, con la visión de que esos problemas tienen solución. También obliga a los individuos a reconocer que “soy adicto al alcohol y lo seré toda la vida”, de modo que la solución sintomática ya no pueda funcionar en secreto.<br />El pensamiento sistémico, nos dice, es el que ensambla a las otras disciplinas del aprendizaje organizacional, por lo que le da importancia como tema central del texto. Senge considera que tanto el mundo de los negocios, así como las otras empresas humanas, son sistemas integrados por elementos que están unidos mediante conexiones invisibles de acciones Interrelacionadas, de largo y complejo efecto, que nos permiten aclarar los patrones globales y ver cómo cambian.<br />Este enfoque rompe radicalmente con la práctica acostumbrada en las organizaciones, en donde se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo es una cualidad inherente a ciertas personas, interpretación que presenta algunas fallas: Identificamos personas con potencial de líderes en vez de desarrollar el liderazgo en todos los que integran la organización. Perdemos nuestra atención en evaluar lo que realiza un líder específico, con las variables de quienes tienen el poder y desean conservarlo, mientras otros tratan de quitárselo. Cuando las cosas salen mal, culpamos a los lideres incompetentes, evadiendo nuestras responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna difícil o no acorde con nuestras expectativas, esperamos las fórmulas mágicas de la puesta en escena de un líder que nos resuelva y rescate de la situación imperante. Durante este proceso, no tomamos en consideración la principal interrogante: ¿Qué somos capaces de crear en forma colectiva?.<br />Los planteamientos realizados por Peter Senge en su obra; “La Quinta Disciplina” no sólo se han mantenido vigentes, mostrando cómo las organizaciones pueden ser capaces de sobreponerse a las dificultades, reconociendo las amenazas y enfrentando las nuevas oportunidades que presenta el nuevo entorno de negocios, sino que las complementa en la actualidad con la necesidad de adoptar un sentido mucho más humano, más ecológico y más responsable, que permita reducir la brecha social existente bajo esquemas inclusivos de desarrollo del talento humano.<br />BIBLIOGRAFIA <br />Senge, P. (1990) La Quinta Disciplina Doubleday, New York: Segunda Edicion.<br />http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtml#dadme<br />http://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline<br />